最近，天創遇到不少企業案例，都是
40%、30%、30%三人合夥股權結構，
合夥人之間都是朋友關係，由於針對某一個專案感覺前景很好，大家非常認同，提出共同合夥。
案例一：
李總是做技術的，自己帶有一個團隊，依照他們的技術，可以很快做出產品，推向市場。他沒有太多的資金，剛好有兩個朋友願意出資，三人達成協商後，
李總帶技術團隊佔股40%，另外兩個朋友各佔30%，共同出資500萬。
一年多時間，公司有盈利但沒分紅。李總覺得接下來公司還要再投資，擴大規模，其中一個股東不太願意，想盡快分紅，也不想再進行投入。這個時候他才發現，雖然有40%的股權，但是他並不能完全左右公司未來的發展，想法很多時候，還要與其他兩個商量，由於自己沒出資，在跟出資的股東溝通時，心裡總覺得好像缺點什麼。
案例二：
王總從事某行業相關的專案近十年，有很多資源，後來與同行的技術專家A，朋友B，在一個新專案上一拍即合，共同出資成立一個公司，進行新品研發，A負責技術，B負責渠道。
A持股40%，王總和B各持股30%，大家按照各自的持股比例，分別完成了出資。
雖然三個人各自進行了分工，每人都有自己的事情，A是某上市公司小股東，王總和B都有自己的公司。
剛開始大家都還很齊心，積極推動，後來逐漸變成了大家都不怎麼管了，由於公司的註冊地在王總這邊，所以有什麼事情員工都先找王總。A雖然持股40%，但並沒有盡到大股東的職責。
在這種股權比例合夥下，很多人會發現：
自己越幹越累，優勢還變成了劣勢？
原因，就是40%、30%、30%看似平均，實則非常容易陷入僵局。
因為大家的股權都差不多，所以沒有誰認為自己應該負起重擔。沒誰去具體負責，沒誰具體承擔，時間長了，就容易造成各自心理上的不平衡。
尤其當不幹活還拿得多，坐車的人比拉車的人拿的還多，不到兩年絕對會分家。
曾走紅一時的西少爺肉夾饃初始架構也是一樣，沒有一個佔66。7%或51%以上的股東，後來在引入風投過程中爆發股權內訌，嚴重影響了公司發展。 另一方面，
按出資比例進行分配股權
，其實是比較笨的做法，
一定程度上來講完全否決了人力資本的價值，那麼也就意味著全職工作就不存在任何價值。
這樣的開局，如何避免？
合夥前先明確各自股東的定位
從股東的角色中，分為投資股東、管理者股東、技術股東，或者投資者、經營者，將大家的角色定位分清楚。
基於公司未來的發展，確定各自的貢獻價值
凡事要往前看，而不是看當下，當我們起步做任何一件事情的時候，一定看的是未來。
既然是基於未來的合作，大家合夥，應該先看一下，誰能給這個公司帶來未來，是現在的資金，還是能把這件事帶動起來，讓公司創造出價值，股東獲得收益的關鍵。 根據未來確定公司的主心骨，或者引領者，再確定其他人的價值。然後明確大家的分工及職責權利和義務。
這樣的結構，如何最佳化？
一個公司的發展離不開資金、技術、管理、人脈資源等生產要素的共同作用，所以，我們可以把公司股權分為
資金股、人力股和資源股
。 下面再透過案例，給大家進行分配的思路梳理。 ABC三人合夥創業，A出40萬，BC各出30萬。C是專案的創始人。 A不幹活，BC全職工作，AB沒有資源，C有資源且能力比B強。
首先，設定資金股佔總股比的30%，人力股佔30%，資源股佔40%。
（比例只是參考，具體要和公司實際來匹配）
然後，按每位股東提供的資金、技術、管理、人脈等資源給公司未來帶來的貢獻值及其比例權重綜合計算每位股東應分配的股權比例。
資金股分配：
A的資金股就是30%乘以出資額=12%（40萬/100萬*30%=12%），同比BC各是9%（30萬/100萬*30%=9%）。
人力股分配：
A不幹活所以沒有人力股，B能力沒有C強，故分得人力股10%，創始人C分人力股的20%。
資源股分配：
A和B沒有資源所以資源股全部給C，佔有40%。
所以較為合理的股權股分配方案就出來了：
A為12%，B為19%，C為69%。
如果創始人C資源不夠或股權不足以控股公司？
還可以透過預留股權池，讓創始人代持（讓創始人股權比例超過50%以上，從而實現相對控股），後期作為股權激勵池或者融資池。
放在過去，以資本為導向的年代，其實這種持股比例沒有什麼毛病。
但現在是人力資本僱傭貨幣資本的時代，一件事能不能做起來，一個公司能不能發展好，重要的是誰來運營這個公司，誰對這個公司的結果負責，誰能帶領這個公司走得更遠，誰能將股東的投資利益更大化。 股權設計也遵循與時俱進，只有這樣才能實現人才與資源，人才與資本更好地合夥，守護企業家精神，保護創始人，實現共贏。
