千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

“To B業務是苦活也是慢活,哪怕已經攻下了1000個客戶,第1001個客戶的難度也不會降低。”打造一個有生命力、可以將作戰能力標準化複製的銷售體系,是業務規模化增長的關鍵。

與其他職能團隊相比,銷售團隊、尤其是中小客戶銷售團隊的管理有其獨特之處。可被量化管理和評估、標準化程度高,是團隊擴張和業務規模化發展的基礎;團隊壓力大、挑戰大、流動率高、普遍對物質激勵的慾望強烈,則決定了團隊文化和價值觀的打造非常重要。

今天創業公司也普遍發展渠道代理商幫助覆蓋更廣市場、拿下更多業績,如何管好也有諸多挑戰,包括如何在共贏思維基礎上吸引代理商持續投入,如何激勵與考核,如何解決代理商與直銷團隊的衝突,等等。

有贊副總裁、渠道總經理陳錦暉在榕匯To B增長營中,基於過往近20年的一線銷售管理經驗,分享了中小客戶銷售體系搭建與管理方法,既包括直銷團隊管理的“選用育留”心法,也包括從一線經驗萃取的渠道管理金字塔模型。

千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

以下為陳錦暉的分享實錄精編:

在過去近20年的時間,我一直從事銷售管理工作,覆蓋電銷、直銷、KA銷售和渠道。此前曾作為百度外賣一號員工,搭建了百度外賣業務體系,經歷過業務從0到高速發展的過程,目前在有贊負責渠道體系建設。今天重點結合我的親身經歷,分享對於To B業務中小客戶銷售體系搭建與管理的思考,重點是直銷和渠道兩種基礎模式。

先明確共識:To B業務客戶階段與銷售形式分類

儘管大家的業務和產品不同,但關於To B業務的客戶階段,大都遵循銷售漏斗蝴蝶結,包括上下兩個漏斗。

千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

在市場銷售階段,從發現機會、獲得線索,之後在海量線索裡大浪淘沙定位到目標客戶,確認合作方案之後成為有效的商機,最終轉化為成交客戶,是一個基本的銷售漏斗。漏斗越往下,客戶數量逐層遞減、要求逐層變高。

當然To B業務中,銷售只是第一階段,還有一個客戶服務階段的漏斗。透過大量的服務和交付工作,才能讓客戶成為活躍客戶不斷增購,進而成為忠誠客戶不斷續費,甚至轉介紹更多線索給到銷售團隊,成為高NPS客戶。

關於銷售形式分類,很多公司會把直銷和渠道簡單並列成兩個一級單元。更準確的分類方式是按照客戶分類、銷售途徑等來層層劃分。

千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

首先是直營模式,即員工是自己的,合同簽署在自己公司,薪資也是自己出,面對的是全量客戶。再根據客戶不同,可以分為非KA團隊(面向SMB客戶)和KA團隊(面向KA客戶)。其中非KA團隊,根據產品、價格和銷售難易程度的不同,採取不同的銷售模式。有些業務採取純粹的電銷模式就足夠了,不需要線下拜訪和演示,線上即可成交,可以遠端覆蓋全國所有的地區;有些業務純電銷不夠,會在核心城市建立線下的直銷團隊,但直銷團隊本身也涵蓋了電銷的業務環節,因為大部分直銷團隊工作的第一件事就是打電話找客戶。

KA團隊中,有的公司只建一個大的KA團隊,有些隨著業務發展會在KA團隊下面再分出一層——LKA團隊,全國性的客戶由總部負責,分公司的LKA團隊負責本地化的區域客戶。

不管是直銷、電銷還是KA,團隊都是自己廠商的人,都歸屬於直營模式,與之相對應的就是渠道模式(僅指銷售渠道,非供貨渠道、流量渠道等)。

所以渠道並不是和直銷對應,而是和直營對應。

在渠道體系中,有些代理商專門面向中小客戶銷售,也有代理商很擅長賣KA客戶的產品和解決方案。因此我們可以根據自身業務情況,去選擇不一樣的渠道——銷售型的渠道商,資源型的渠道商,亦或是系統整合型和解決方案型的渠道商。歸根結底都是透過合作伙伴,幫助我們覆蓋直營團隊未能觸達的客戶。

很多創業者經常問究竟選擇哪種銷售模式,這是一個綜合性的問題,和組織能力、產品定位、產品價格、交付難易程度等都有非常大的相關性,可以結合自身情況去思考最適合的銷售模式。

直銷團隊核心管理經驗

1、直銷團隊的五大特點

直銷團隊和其他諸如產品、技術、市場團隊,有哪些特點?我總結了五個方面。

1)可量化管理和評估

可被量化管理和評估,是團隊擴張的基礎。如何評估,是用OKR還是KPI?我的建議是,在團隊建設初期,還無法準確評估銷售人效、成單週期、客單價多少是合理的,採取OKR的考核方式,給予銷售團隊更大空間去嘗試不同的方式,不斷觸碰更高的天花板、探索更多的可能性。但是,當團隊規模到一定程度,理清了基礎的銷售模型、獲客方式、SOP之後,一定要用KPI導向來管理銷售團隊,團隊的薪酬、績效和KPI掛鉤,多勞多得、少勞少得、不勞不得。

2)標準化程度高

這一點和KA客戶銷售有典型差異,大部分KA客戶都會涉及定製開發、解決方案的個性化。而面向中小客戶,標準化程度必須足夠高,不僅僅是產品標準化,銷售過程也一定要提煉出SOP。包括從哪裡找電話線索,打電話怎麼破冰,怎麼介紹產品、挖掘客戶需求,不同行業客戶有哪些差異,客戶的問題應該如何回答,客戶溝通達到什麼標準可以往下一個漏斗去推,這些都是有SOP的,並不是完全看個人能力。如果完全看個人,意味著業務很難規模化。

3)壓力大、挑戰大、流動率高

基於這種特質,銷售團隊計程車氣和文化打造是非常重要的。

4)普遍對錢的慾望強烈

這一點和其他團隊也有很大差異。這件事本身並不是壞事,因為這是驅動銷售做出更高業績的一個底層誘因。那麼在管理直銷團隊時,必須要設立業務紅線,比如不能惡意搶單、不能私下給回扣、不能偽造溝通記錄。在剛建立團隊的時候管理者就要有設紅線的意識,否則團隊大了之後,想從一個比較亂的狀態往回收非常難。

5)價值觀很重要

直銷團隊是廠商與客戶之間的橋樑和紐帶。可能有人覺得價值觀比較虛,但是隨著業務規模變大、組織擴張,就會愈發意識到價值觀的重要性。

2、直銷團隊的組建和管理:選用育留

直銷團隊如何組建和管理?從選用育留四個維度看。

1)選:自驅力是第一要素

大家在招聘銷售時,往往會根據不同的業務和崗位設定不同的能力畫像。我認為最重要的共性是,銷售一定要找自驅力非常強的人。如果一位銷售自驅力不夠,每天都要團隊leader的鼓勵和安慰才能夠向前,那麼在面對客戶拒絕和挑戰的時候,很難做長久,團隊也會容易形成互相抱怨的氛圍。

招進人之後的試用期,很多公司會以結果為導向來評估銷售能否轉正——開單了就轉正、沒開單就不要你,我不認同這種做法。試用期看不見的隱性成本是極大的,包括招聘、培訓等,而且會隨著規模的擴張不斷攀升。

破局點在哪?就是細化分解階段目標。

不應該簡單地拿是否開單作為轉正評估標準,而是應該按照前面提到的銷售漏斗去拆解,看銷售在試用期的電話量、拜訪量、商機數、積累的A類/B類客戶數等各階段目標完成度。如此一來,一方面可以不以成敗論英雄、不誤殺好的人才,因為很多銷售是慢熱型的,成長週期比較長,但是潛力很大;另一方面,透過分解階段目標,哪怕銷售在試用期沒有產生業績收入,但是能夠積累客戶線索和客戶資源,依然對公司是有貢獻的,試用期的成本不會淪為沉沒成本。

在新人培訓期,壓力測試和學習能力測試是非常重要的。如果在培訓期不給員工足夠的壓力,讓他混日子混過去了,等到真正上崗以後面對業績考核,大機率是扛不住的。這也是為什麼我們前面說要關注過程表現,追蹤銷售每天的目標完成情況。

另外要強調Team Leader的重要性,千軍易得,一將難求。在多年工作中,我們發現,找到一位好的銷售TL,絕對頂得上10個甚至20個一線銷售,就像籃球隊的教練有多重要一樣。一位非常優秀的銷售管理者,能夠快速把產品轉化為賣點,也能快速把市場變化反饋給公司,是產品和市場連線最核心的角色,而且能夠帶著一線銷售團隊不斷找到銷售路徑。我們建議在打市場的初期,創始人一定要捨得花錢去挖掘真正優秀的銷售TL。

2)用:高度關注過程才有可能出結果

直銷團隊的“用”我總結了幾個關鍵點。第一還是

過程管理,中小客戶的銷售,一定是高度關注過程管理才有可能出結果。

與此同時,要根據業務發展階段,進行標準化與差異化創新的平衡和選擇。

第二,

二八原則

。幾乎所有的中小客戶銷售團隊,80%的業績由20%的Top sales貢獻。所以大家要關注Top sales的成長和培養,一個Top sales的流失,往往要靠10個普通銷售才能補上業績的坑。

第三點,和二八原則對應,銷售團隊一定要

培養標杆

,哪怕是用資源去堆一個標杆。只有有了標杆,才能讓所有的銷售看到希望,看到業績可以做到多高。此外,銷售團隊還要鼓勵PK,包括員工和員工之間、團隊和團隊之間的PK,以及結果指標和過程指標的PK。透過PK不斷刺激銷售團隊形成“爭強好勝”的氛圍。如果銷售團隊安於現狀,甚至想的不是如何讓自己做得更好、而是怎麼讓別人做得也不好,那麼團隊一定是出問題了。

第四,在過程管理中,

銷售漏斗

至關重要。大家不要指望一個銷售前29天什麼都沒做,到了第30天可以拿回單子。如果想要確保月底有好的結果,一定要從月初第一天就開始拆解目標,明確每週、每天的投入和目標。分拆之後,銷售主管一定要每天帶著一線銷售做理單,看打了多少電話、產生了多少商機、有沒有約到明天可以拜訪的客戶、拜訪之前需要做哪些準備工作。這些工作都是日積月累的,所以我們說To B業務是苦活也是慢活,哪怕已經攻下了1000個客戶,第1001個客戶的難度也不會降低。

圍繞上述關鍵點,有兩類工作是所有銷售管理者都逃不開的。一是“三會”——早會、午會、晚會。早會如何調動士氣?午會如何總結上午的過程結果?晚會如何讓一天中表現最優秀的夥伴分享經驗,為受挫的小夥伴梳理遇到的問題、幫助找到解決問題的方法?這些都是非常重要的。

另一類工作是“三個陪”——培訓、陪練、陪訪。包括做大量培訓工作,和新人做大量模擬演練,約到了客戶之後做陪訪,不斷提升銷售的實戰能力。

3)育:培訓與激勵

關於培訓,第一個心得是,

經驗萃取最重要,以戰代訓是根本。

培訓不是管理層坐在辦公室,憑著經驗和閱歷告訴銷售應該怎麼賣產品,銷售培訓不是學習理論性的知識,培訓的內容一定是從一線Top sales身上萃取出來的實戰經驗。當產品、市場、產品價格發生變化的時候,一定會有優秀的Top sales能夠在第一時間找到調整後的話術和銷售方法。銷售管理者要及時將這些方法萃取成可被複制的經驗,這是所有培訓的底層基礎。培訓結束之後,所有內容也要應用到銷售實戰中,培訓的效果是透過親身實戰得到鞏固和體現的。

培訓內容可以分為幾類,包括

產品培訓、銷售培訓、行業培訓、進階培訓、管理培訓

等。關於產品培訓,要注意產品培訓的課件一定是需求場景化的才有意義,產品經理不能只講產品功能,因為銷售在面向客戶推介產品的時候,一定是針對客戶的需求,看有哪些功能和解決方案可以幫助客戶解決問題。

銷售培訓有一個大家經常說的16字箴言——我說你聽,你說我聽,我做你看,你做我看。

行業培訓是大家在創業初期容易忽視的。尤其是當客戶覆蓋多個行業,分階段為銷售匯入行業知識是非常有用的,這樣才有與客戶對話的基礎、能夠聽懂客戶的需求。

對今天的90後、00後來說,成長的動力比賺錢更具有吸引力。所以需要進階培訓幫助大家規劃未來的成長,比如是一直做銷售專家,還是培養成為儲備幹部和銷售管理者。

管理培訓是在銷售組織規模不斷擴張的時候,對內部培養或外部引進的銷售管理者進行培訓。這裡想和大家提醒一點,也是我曾經犯過錯誤的,即不是每個Top sales都適合做管理。不少Top sales轉去做銷售主管的時候,不僅帶的銷售業績一塌糊塗,自己的業績也被影響了,最後是丟了西瓜、芝麻也沒撿到。那麼什麼樣的銷售適合做主管呢?首先他必須善於總結;其次他必須善於分享、樂於分享,在分享時很有成就感。這兩點比業績更重要。

關於培訓,最後要強調的一點是,

凡培訓必考試,凡考試必獎懲。

很多公司培訓結束就沒有後續了,完全不知道銷售人員掌握了多少、能應用多少。我的建議是做完培訓一定要安排考試,且配合獎懲,大家才會重視培訓,才會願意成長。

關於激勵,要注重長期激勵和短期激勵結合。銷售人員大部分是偏向短期激勵的,但優秀的銷售會逐漸關注長期激勵,比如是否有成長空間,有沒有可能拿到公司的期權股票,乃至有沒有可能將來獨立出去做分公司的銷售負責人。此外要注重物質激勵和榮譽激勵、個人激勵和團隊激勵相結合。

其中,表揚和批評的關鍵點是對事不對人,要說清楚好是好在哪裡,錯誤又錯在哪裡。曾經我參加代理商的表彰大會,我發現他們在唸表彰詞的時候,只提到了被表彰銷售的業績成果,僅僅這樣是不夠的。我們在表揚的時候,應該說這位銷售做了哪些事情、付出了什麼樣的努力才取得這樣的銷售結果,對其他人才有意義。

最後一點,激勵要做到

“獎要獎到心動,罰要罰到心痛”

。我有一次出差去代理商公司,參加他們的晚會。有一位銷售夥伴當天偷懶電話量沒有打夠,老闆就罰他做了20個俯臥撐,銷售嘻嘻哈哈就做了。我認為這樣的處罰不如不罰,如果把獎懲當作兒戲,就會失去應有的吸引力和威懾力。

4)留:晉升與淘汰

關於“留”,包括晉升和淘汰兩個方面。對於晉升,我們要劃分出不同職業發展通道。包括專業序列,即從初級銷售顧問一路發展到專家;管理序列,從一線銷售變成主管、總監、城市銷售負責人等;客戶相關序列,可能做不動銷售了,可以往銷售漏斗的下半部分去轉,比如做售前、售後等不再背銷售指標的崗位;培訓序列,比如夥伴很善於總結,可以考慮轉崗做培訓。透過設定不同的職業發展通道,可以把優秀銷售留在團隊裡。當然也要規劃出不同職級設定和勝任力模型,並將標準不斷和銷售夥伴去同頻,讓他們知道所處階段和差距。

關於淘汰,首先淘汰標準很重要,不能根據心情來淘汰,到底是因為價值觀淘汰,還是因為工作結果、工作投入度來淘汰,這些標準應該公之於眾,讓所有人知道。此外在淘汰之前,應該有淘汰預警和PIP(Performance Improvement Plan,績效改善計劃),如果前一天還好好的、第二天突然跟人家說你被淘汰了,會給團隊帶來很大的不安全感。當然還可以匹配復活、降職、轉崗等機制。

渠道管理金字塔

所謂渠道,就是廠商透過一定的社會網路或代理商,將產品與服務賣向不同區域的終端客戶。為什麼有很多To B企業都選擇了用代理商?渠道模式有哪些優勢?

1、渠道模式的優劣勢

第一,覆蓋面廣,能快速發現市場機會。中國有300多個地級市,不可能建300多個分公司,當業務規模達到一定體量的時候,可以透過代理商去覆蓋更多的區域與市場。

第二,靈活性強、可嘗試不同打法。每一家代理商公司都有自己獨特的資源,廠商在與代理商合作的時候,大多數情況下是給到一個業績目標,代理商基於自己的資源和管理風格嘗試不同的銷售打法。直銷團隊因為接受同樣的培訓、同樣的考核標準,比較容易形成標準化SOP,但弊端就是創新不夠,思維易被固化。

第三個優勢,代理商夥伴在當地PR和GR資源廣泛,對於業務會帶來一定的幫助。

第四,相對比建直銷團隊,使用代理商所花費的資金成本、時間成本、人力成本、機會成本都更低。在業務初始拓展階段,如果是去某個城市開分公司、建銷售團隊,在他們產生業績前,就已經產生很多成本了;而與代理商合作的話,代理商幫廠商承擔了前期的各項成本,只有在代理商產生業績貢獻的時候,才會涉及到給代理商佣金。當面臨業務模式和產品轉型的時候,代理商合作模式也讓我們沒有那麼大的壓力。

第五個優勢就是擴張性好,裂變效應明顯。業務快速擴張階段,透過渠道模式在一年左右時間就可能覆蓋100個城市,直銷模式很難達到這樣的速度。

任何事情都有正反兩面,渠道模式的劣勢也是顯而易見的。第一是標準化程度低,執行力差,很多事情必須三令五申才會貫徹。第二,文化和價值觀不統一。第三,忠誠度低,信任建立需要過程,只有幫代理商賺到錢了、給予足夠的扶持和幫助,才能逐步建立起信任。第四,公司間的合作,管理難度較大,遇到問題無法像管理直銷團隊一樣賞罰分明,所以為了達成目標需要做大量的溝通、管理和push。最後,渠道模式帶來較多層級,廠商的渠道管理人員先和代理商老闆溝通,再依次去和代理商主管、一線銷售溝通,代理商才可能真正理解廠商的目標與想法,因此培訓和溝通難度大。

2、渠道管理金字塔

那麼如何管好渠道體系?我總結了一個渠道管理金字塔。

千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

1)一個核心:雙贏思維

我認為渠道模式的核心是雙贏思維。當我們選擇渠道模式,首先必須堅定確保自己是願意和代理商夥伴實現雙贏的,廠商和代理商既是夥伴也是盟友,這是後續所有事情的前提。如果只想單方面賺錢,代理商賺不賺錢無所謂,那麼這個模式很難跑通,更難跑長久。

不能讓代理商良性、持續賺錢的渠道體系是偽渠道,生命力是極其短暫的;不能幫代理商合理、合規賺錢的渠道經理是“耍流氓”。

所以如果要發展渠道模式,一定要想清楚,不是用代理商一天,也不是一個月,而是在未來的商業模式和商業鏈條中,就有代理商這樣一個環節存在,大家一起搭建生態、一起成長、一起做大。

2)兩個視角:賦能側與產能側

在核心思維之上,我們再從兩個視角看渠道管理。從渠道管理團隊視角看,即賦能側,合格的渠道管理團隊,需要具備招商能力和扶持能力兩個能力。既能夠在全國招商佈局,覆蓋空白市場;在和代理商簽約之後,還可以賦能代理商把業務開展起來,不斷做大做強。

基於這兩個能力要求,我一直要求團隊的

渠道管理人員同時做好戰略顧問和常務副總兩個角色。

所謂戰略顧問,要幫助代理商公司看到行業的前景,看到巨大的市場空間;與此同時,要幫助代理商把願景變成現實。這兩種角色是要不斷切換的,在前期招商的時候,需要極強的戰略顧問能力,才能吸引代理商認同創業公司還不知名的產品;業務不斷髮展的過程中,還要幫助代理商解決實際問題。否則代理商從你這裡進了貨卻賣不出去,遇到困難也無法獲得支援,大機率會離開你的體系。所以在過程中,要讓代理商感知到大家在做同一個生態,一起把蛋糕做大。

再從代理商的視角看,即產能側。和直銷管理一樣,同時要關注兩個管理維度——過程管理+結果管理。那麼就需要雙向兩張圖——廠商和代理商兩方的業務流程圖和人員分工圖,幫助我們更好進行管理。做To B業務除了銷售,還會涉及產品的交付、服務等等環節,所以代理商和廠商之間一定要有高效連線的紐帶,才能無縫對接。

3)管理三個維度

渠道管理金字塔的第三層有三塊磚。第一塊是

“人錢事”

,管代理商,這三個方向都要管。在人的層面,要把之前提到的直銷團隊管理模式賦能給代理商,幫助做組織架構設計和最佳化,關注員工的選用育留,設計薪資及獎懲體系。錢是最核心的事情,雖然我們是抱著雙贏的思維,但大部分代理商最關心的一定是能不能賺錢,什麼時候能賺錢,所以在管理過程中,一定要關注代理商的盈虧平衡模型,固定成本與可變成本,人效與收入資料,如何拓寬盈利模式等。你不關心這些資料,會發現和代理商不在一個頻道上。事的層面,我們要把直銷團隊梳理出的銷售SOP培訓給代理商團隊——如何拓客,如何開展業務,“三會”如何開,怎麼減少人員流失,甚至如何處理代理商管理層內部矛盾,都是我們要考慮的範疇。

第二塊磚,是

“三層粘性”

。廠商和代理商的合作,初期靠合同,後期是靠各種粘性來連線的。包括

產品粘性

,廠商產品的競爭優勢、市場稀缺性、續費特性,客戶的增值收入、品牌優勢等,都是影響代理商是否要持續和擴大合作的因素。此外還有

管理粘性

,透過合同與政策的繫結、系統的使用習慣、對我們客戶資源和線索的依賴、渠道管理人員的賦能和管理介入,以及代理商人員的慣性思維和路徑依賴等,讓代理商離不開我們的生態。還有更深層次的粘性,是

情感和文化粘性

。所有做得好的代理商體系,都有很強的情感和文化粘性在其中,代理商人員會高度認同廠商的文化和價值觀,他們在打電話的時候也會因為自己代表廠商而自豪。也因此,渠道管理人員是非常重要的角色,是廠商與代理商之間唯一的橋樑和紐帶。渠道管理人員的優秀與否,直接影響代理商對於廠商的認同度,以及對業務的信心和投入度。

第三塊磚是

三個財務模型

。首先是

產品定價模型

,即一定要剖析出來產品為什麼值這麼多錢,關於價格的銷售話術和邏輯一定要梳理清楚。只有先理清楚,代理商才能向客戶傳遞產品價值,否則代理商銷售回來以後只會抱怨產品賣得太貴了。

第二個模式是最核心的,即

代理商盈利模型

。不管做什麼行業、賣什麼產品,一定要在招商之前就把這些賬算清楚。否則不管說自己的產品有多好,都很難招到代理商。

千人直銷+渠道團隊如何“選用育留”,打造有生命力的銷售體系 | 榕匯To B增長營

當代理商的業績*分傭比例>固定成本+可變成本,就是一個可持續的盈利模型,其中收入=人員*人效,可變成本=人員*銷售提成。我們要告訴代理商,要有多少銷售人員,這些人員成長週期大概是多久,人效做到多高,就可以盈利了;而且規模越大,人效越高,盈利也就越高。

當然盈利模型計算的前提是,我們已經做了一段時間的直銷,已經把人員的成長週期、人效、客單價等基礎資料跑通了,才能算出來這筆賬,有力說服代理商,告訴代理商我自己的團隊就是這麼幹的、做到什麼程度就可以賺錢了。

第三個財務模型是

渠道分潤模型

。我建議在初期業務規模小的時候,給代理商的分傭比例高一些,因為這時蛋糕比較小;當一起把蛋糕做大、做厚,再逐步減小切出去蛋糕的角度,但是要確保分出去的蛋糕體量在變大。

4)四個代理商管理階段:選用育留

第四層,關於代理商的“選用育留”。

在選的方面,究竟哪些公司適合做我們的的代理商,不同產品和不同業務有不同的特質,但有4個要素是有共性的。包括代理商老闆的意願,是否對行業和領域感興趣;管理能力如何;團隊規模如何,有多少銷售;以及行業資源和客戶資源。

代理商的培育方面,剛剛提到直銷團隊的十六字箴言——我說你聽,你說我聽,我做你看,你做我看,同樣可以運用在代理商的管理上。

在培育時,有公司會糾結賽馬還是養馬機制。所謂賽馬,就是招大量的代理商,讓他們自然成長,活下來的再重點培養;養馬就是精準招商,招一個扶持一個。兩種機制如何選擇,和廠商的業務階段、產品形態、客戶畫像的定位有關。但不管是賽馬還是養馬,都涉及到一個問題——“頭馬”的培養,即一定要扶持出一批標杆代理商,讓更多的意向夥伴看到,做廠商的代理商是能賺錢的。

在培育代理商的時候,一方面要鼓勵創新,前期不要設定太多條條框框,否則只會壓抑代理商創新的可能性;與此同時,渠道管理人員一定要及時做經驗萃取,及時發現“頭馬”,萃取出來他們是如何幹的,再去培養更多的代理商。

在用代理商的方面,也總結了16個字。

誘之以利

,即用雙贏思維吸引代理商;

曉之以理

,告訴代理商我們的業務邏輯;

動之以情

,當代理商不賺錢的時候,說服代理商堅持投入,同時渠道管理人員和代理商的溝通與管理一定要有溫度,不應該是冷冰冰的;

繩之以法

,規則和價值觀非常重要,代理商有時會出現一些非理性的行為,包括打折、讓利、亂價、串單等,監管規則非常重要,一旦觸犯了規則,一定要毫不留情地去處理,保證體系不會劣幣驅逐良幣。

最後是代理商的留,同樣可以用獎懲+升降級+淘汰的方式,即胡蘿蔔加大棒的管理方法。

5)五個基本原則

金字塔的最後一層是五個基本原則。第一個基本原則是

政策合理

。首先政策要有合理性和穩定性,考核規則不能變來變去,否則就會讓代理商沒有安全感,不敢持續和全身心投入。廠商還要做到“不與民爭利”,如果說直銷是我們的親兒子,代理商可以理解為是乾兒子,如果出現了直銷和代理商搶奪客戶的情況,我的建議是反而要多考慮代理商,只有這樣代理商才敢投入。

第二個原則是

正向激勵

。代理商作為我們的合作伙伴,日常管理應該以正激勵為主,更多是鼓勵;負激勵為輔,僅限於一些業務紅線即可。

第三個原則是在渠道體系建設的過程中,賦能和培訓至關重要,

政策解決意願,賦能才決定產能

。To B業務和產品複雜性比較高,所以培訓應該是一個體系化的過程,包括代理商老闆、員工、產品、銷售、服務的培訓。

第四個原則是

階段聚焦

。不管要解決多少問題,一個階段核心儘量只幹一件事,因為代理商本身是另外一個獨立的公司,如果給到太多的目標,代理商就無法進行內部資源的聚焦。

最後一個原則是

系統管理

。代理商分處各地,我們也無法看到每日的工作,所以強大的系統管理是規模擴張的必要條件。如果想透過渠道模式做得長久,系統管理是必不可少的。

最後也祝福To B創業者打造出可以將作戰能力標準化複製的銷售體系,並且讓體系不斷生長、實現業績的倍增。