圖片來源@視覺中國
文|光子星球，作者 | 冷澤林， 編輯 | 王 潘
新勢力們7月的交付成績我們在上一篇《蔚小理的七月“劫”》中已經解析過了，呈現出兩種不同的態勢，即腰部勢力集體抬頭，頭部三家則同時出現環比下滑。
這並不意味著高階新能源市場達到飽和，反而其較高的售價和毛利率依然吸引著不少車企前赴後繼。靠微面發家的小康、用卡車起步的東風以及在被合資企業按在地上“摩擦”多年的自主品牌，無一不在用各種“姿勢”拉高品牌形象、提高售價。
新能源市場的“卷”，首先卷在了高階。
低端市場的內卷大多隻存在於某一方面，消費者手裡多少錢滿足多少需求即可。而高階市場的卷是全方位的卷，因為當售價來到三、五十萬後，8155是標配、前雙叉臂後多連桿只是基礎，多區語音、大螢幕、領航駕駛功能等等，無論軟硬體只要預算足，在完善的供應鏈體系下，找到一家供應商並不是什麼難事。
在多品牌的圍追堵截下，車企也越來越難以做出差異化，想要突破整體銷量擴大自身的市場區間顯然是一個不錯的辦法。
自此，蔚來的多品牌戰略已經初具雛形，本品牌負責30萬元價位以上的市場，阿爾卑斯主攻20-30萬元區間，第三品牌則將囊括剩下的價格區間。
而同為頭部新勢力的小鵬、理想則完全不同，明確表明將以單一品牌進行作戰。
由於新勢力創立時間較短並缺乏足夠的使用者、資本、技術累計，本品牌的市場份額也難以稱得上具備絕對優勢，因此將有限的資源集中到單一品牌上是最為穩妥的方式。
這也不免讓外界認為蔚來野心過大，像是吃著碗裡的，還望著鍋裡的。
實際上，蔚來多品牌戰略的雛形可能比外界如今看到的更早，在經歷了嘗試、停擺、修正後最終才得以形成如今的框架。
6月末，長安汽車董事長朱華榮、華為輪值董事長徐直軍、寧德時代董事長曾毓群並排坐在一款純電轎跑SUV前，三人所扮演的角色中有主機廠也有供應商，有汽車界新貴也有舊王，但毫無疑問的是，三人都是現階段新能源汽車市場中舉足輕重的人物。
三位掌門人齊聚，只為代表其背後勢力參與一個新車的釋出——阿維塔11。阿維塔英文名Avatr，官方寓意為化身平行世界裡的另一個自己。
但如果真的有平行宇宙存在，那麼某一個宇宙中的阿維塔11釋出會上或許坐著的是朱華榮與蔚來CEO李斌。
因為阿維塔的前身便是長安蔚來，簡潔明瞭的名字一眼就能讓人看出其“成分”所在。
看似取各家之長，但本質上卻只是各自體系內的資源延伸，花費不了什麼心思。
同時，蔚來的高階定位，決定了合創的上限，廣汽埃安的價效比定位，又決定了合創不能賣的太便宜。於是首款車型HYCAN007，在品牌知名度欠佳的情況下，和AION LX定位相似，並採用同平臺、同樣功率的電機、同樣的生產線，售價反而還高於後者。
合創汽車CEO廖兵在離職時提到了一句話，“廣汽蔚來的資本架構，決定了它各方面會有很大的約束。股東所給的資源，並不能讓公司得到滿足。”
簡單來說，就是錢不夠。
而股東沒有支援，往往也很難在市場找到一個靠譜的“金主”，根據可查詢融資資訊來看，合創汽車披露融資金額僅20多億元，阿維塔兩輪融資也不過50億元，在動則需要200億元甚至更多的汽車市場中，這點資金體量大機率只能成為炮灰。
最終兩者以相似的流程出身也以相似的結局結束，一個改名為了合創汽車科技，另一個改為了阿維塔科技。
而縱觀汽車行業的歷史，子品牌的誕生無外乎就兩條路，一種合資另一種自己孵化，排除了錯誤答案，那麼即使剩下的答案再難，蔚來也只能硬著頭皮走下去。
三品牌是否多餘？
7月比亞迪整車銷量突破了16萬輛，其當下的產品線覆蓋範圍集中在10-30萬元區間，共有王朝、海洋兩個系列。
前者基於同一車型推出插混和純電兩個版本，整體設計風格更加穩重，後者基於e3。0平臺主推純電車型，外觀內飾偏向年輕化。
如果拋開設計風格不談，在車型和動力模式上兩個系列存在部分重疊，不過目前來看兩者並未出現相互影響銷量的情況，反而促使比亞迪品牌的整體銷量不斷創造新高。
例如比亞迪秦家族7月銷量為34114輛，海洋系列同級別車型驅逐艦05銷量為7548輛；漢家族7月銷量25849輛，而海破豹上市後預售訂單輕鬆便突了6萬。單獨拿出每一款車型，都有不錯的銷量資料。
而拉長週期來看銷量走勢，也都呈現出波動上升的趨勢。
因此，從這個角度來看，一個品牌在10-30萬元的新能源市場中完全擁有足夠高的天花版。
不過將10-30萬元市場再做一次切分，是否顯得有些多此一舉呢？
正如前文所述，低端市場和高階市場有著各自不同的側重點，而對於處在兩者之間的“模糊”市場來講，市場環境和消費者需求都更加複雜。
市場環境上，從最早的Model 3到漢EV、小鵬P7，再到近期接連上市的電轎四小龍（海豹、深藍SL03、哪吒S、零跑C01），都在積極搶佔這一市場份額。
同時各個車型之間的競爭也十分激烈，競品續航低，那便堆電池或推出增程式；智慧化程度不高，那便搭載高算力晶片、推出領航輔助駕駛等“期貨”功能；空間小，那便拉大軸距等等。總之，在有限的成本下車企們不僅要爭奪“XX之最”，還要比競品有儘可能多的優勢。
從需求角度來講，手握二三十萬預算的消費者往往也有著比較多樣化的需求，他們需要在眾多廠商繁瑣的重點中分析車型與自己需求的匹配度。但消費者對於新能源車的熟悉程度遠比不上燃油車，恰恰給了企業們創造需求的機會，因此消費者的實際購買行為也會極易受到企業宣傳影響。
而尋找需求、創造需求以及營造氛圍，皆是蔚來的拿手好戲，獨立團隊和細分市場的客觀條件又將成為放大鏡，即使阿爾卑斯失敗了，那麼還有第三品牌的雙保險。
2013年末，華為釋出榮耀品牌對標當時勢不可擋的小米，次年榮耀獨立為新品牌以牽制小米，華為則開始在高階市場大展身手，一面搶佔三星的市場份額一面與蘋果進行競爭。
無論是蔚來等新勢力，還是其餘傳統主機廠，都在這個百年未有的大變局之下積極尋求擴張。
只不過使用的方式不同，如特斯拉、小鵬、理想傾向於透過不同定價車型佔領市場，而蔚來對於高階的維護要求其必須做出分割，一口氣規劃兩個子品牌，似乎也是在上“雙保險”。
除了部分技術採用平臺化研發策略以此分擔研發成本外，蔚來的不少佈局也需要足夠的出貨量支援，顯然這在動則三五十萬的高階市場上十分困難。
比如蔚來大力推廣的換電模式，更多的銷量可以提升換電站利用率。根據李斌此前透露的訊息來看，新品牌與老品牌電池包不會通用，但換電站大機率是通用的。
而從蜂巢、弗迪等企業的起步階段來看，都需要依靠本品牌的訂單慢慢培養。
不過，雙保險也等於雙倍付出，不同的品牌需要有各自的研發體系、銷售渠道以及售後體系，而維護這些體系又需要更多的人員，從蔚來經歷過的“至暗時刻”來看，人員管理、運營效率又並非其長處。
