蘋果這種戰略能力和技術前瞻性，一定進行了深入的思考，研究了使用者的需求，同時進行了長期投入，最後做出來的產品，一招就改變了行業格局。蘋果在戰略上的剋制，說明它在戰略上是極其清晰的。成功的公司都有這種共性，它們可能不會經常釋出新產品，釋出的產品看起來極其簡單，可是一旦釋出之後，通常就能取得巨大的成功，而且都是改變行業格局的大動作。臉書的“Like”（點贊）按鈕也是如此。
價值觀對決策非常重要。不管平時有沒有感知，我們都在潛意識中使用價值觀的力量做決策。用通俗的話講，價值觀就是你頭腦中所能夠儲存的所有價值偏好的重要度排序。也就是說在你頭腦中，你認為什麼更重要，這是非常強大的力量。比如你認為家庭重要，那麼某項工作安排跟家庭發生衝突，那你自然而然會選擇家庭優先；比如在企業經營過程中，你認為股東利益更加重要，那你潛意識中就會考慮如何提高利潤，至於員工工資少一點，員工流失率大一點，使用者滿意度低一點，可能你認為都不重要。
上溯到1840年鴉片戰爭，中國過去170年來，最大的問題是沒有生長出一套紮根在自己的傳統文化、同時又融合了現代性的文化。我們現在的文化就是一個大雜燴，一個大拼盤，沒有社會共識，只有投機取巧和各取所需。改革開放四十年來，最大的問題是價值觀的混亂和道德淪喪。而在商業領域，最突出的表現是高水準的商業倫理的嚴重缺位。相反，德國和日本這兩個後發國家，在極力追趕英美髮達國家的時候，仍然在很大程度上保有了自己的傳統性，這兩個國家是傳統性和現代性得分都很高的國家，這是最值得學習的地方。
王陽明有一句話太厲害了：此心不動。我理解就是心平如鏡，沒有太大波動。王陽明還有第二句，叫隨機而動。此心不動，隨機而動，這八個字太厲害了。平時你的內心心平如鏡、寧靜致遠，但當有需要時，機緣出現時，你就能夠隨需而動地投入非常多的精力、能量、激情、眼淚、汗水甚至鮮血，你知道這個事情一定要搞定，你需要讓全身的能量充分釋放出來。
人力資本價值管理得到大家的認同和共同推動，科層型組織轉變為賦能型組織，在新的人力資本價值管理正規化下，必須重新定義績效，什麼叫有價值呢，做錯了也有價值嗎？對這些問題的回答將和過去不同了。價值型認可將替代產出型認可，全面認可激勵、賦能領導力成了我們人力資源管理必然的選擇，就像我們今天思考選、用、育、留，人力資源管理從管控變成一體化的場景打造，全面認可激勵廣泛推行，管理者的賦能領導力被關注並得到普遍提升。這些機制的創新都不再是一個點上的創新，不再是意外的存在，而是新正規化下必然的選擇。
阿里巴巴的六脈神劍，大家應該都比較熟悉，包括像客戶第一、擁抱變化、團隊合作激情、誠信敬業等各種各樣的方式。阿里其實也有一些自己的評價標準，12345每一個等級對應不同的分值，每季度考評一次，價值觀考核佔到員工綜合考核的百分之五十。員工也會自己去對比一下，領導們也會去跟他去做溝通。當然，阿里在做價值觀評價的時候，也沒有停掉業績評價，而是採取了雙軌制，或者我們叫做九宮格的方式，但它不單單是九宮格，它分了十八個格，設了十八個區，每個區裡面對應不同的方式。
透過獨立核算的過程讓公司培養出具有經營意識的人才。什麼叫經營意識？就是做任何一件事情要達到什麼樣的結果，要依據成本和資源獲取情況去取得更高的業績結果，這就是經營意識，而且這種經營意識是透過數字化的核算（投入產出比）衡量的。我經常到企業就詢問經營者昨天或者上個月的經營資料，如果經營者不能馬上回答出經營數字來，我就認為你還不是一個完全合格的經營者，或不是一個稱職的負責人。企業員工一定要有經營意識，全員參與經營，而不是一個人。
一把手人才大局觀的培養也很重要。這一點阿里的做法堪稱經典，據阿里張勇介紹，阿里在組織設計上有一個技巧是“師級建制，軍級待遇”。這是什麼意思呢？雖然你是一個師級編制，但給你軍長待遇，可以直接向司令彙報，這時候你雖然是師長，但你會以軍長的格局來考慮問題，這就不一樣了。直接向董事長彙報的人才，往往他的格局和視野會得到較大的提高。這種方法要優於傳統培養大局觀的方法，傳統培養大局觀的做法就是做老闆的秘書、助理或總裁辦主任等。
網際網路時代，當公司成為網路化的結構的時候，“管理無層級，組織無邊界，執行無法度”，這就是組織的變化情況。在這樣的組織內部，大家靠什麼聚集在一起？真正靠的是目標、戰略和共同的利益。大家聚集在一起，為了一個目標去奮鬥，叫合作，為了共同的利益去創造出價值，再進行分享，叫共享。所以，合作、共享將會成為組織建設的一個主題。
為什麼現在這麼多企業都在構建自己的合夥機制？這不是由諮詢公司推動的，也不是企業自己悟到的，而是時代已經發展到了這個階段，很多企業家意識到，不推行合夥機制，沒有一群人跟自己共同奮鬥的話，很難把企業帶成一個偉大的企業。時代使得合夥機制成為了企業的必然選擇。一個企業能經營到多大規模，不取決於它有多少技術、多少資本，而是取決於它有多少真正的核心人才，這些人才能像企業家自己一樣去為企業奮鬥。
以我對戰略本質理解的三句話作為結語，戰略主要回答三個問題：增長點在哪裡，這是發展戰略、業務選擇的問題；如何實現增長，這是業務戰略、競爭戰略的問題；如何將增長的責任分解下去，這是戰略解碼與管理的問題。最後，更重要的是，以上判斷是基於什麼樣的戰略假設（關鍵事實）！
二次創業在組織上的一個關鍵點，就是把企業的動力機制往往下移，讓組織裡各個層面的人都有動力。這個動力的核心在於分權，要讓那些離客戶近的人作決策，讓那些對業務有直覺的人、掌握充分資訊的人去決策。這個時期關鍵的是分權，分權的時候要避免分得亂，避免分下去以後，組織變成一管就死、一分就亂的狀態。為了避免分權分得亂，就要求在高層必須保持對三項核心職能的管控到位：一個是戰略職能，戰略意圖要能夠清晰地傳達給有關業務部門；第二是管住資源分配，管住容易，管好不容易；第三是管好人的使用。
做經營其實並不複雜，我們要做的是不斷推動銷售額的最大化，不斷領先市場，領先於行業對手，迅速地發現經營中的問題，如產品需要更新換代等。如果對經營中存在的問題的發現和落實改進都早於別人，你就佔領了先機，在市場競爭中制勝的關鍵盡在於此。
我國的航天事業之所以在一二十年裡能夠得到飛速發展，就是因為尊重知識，尊重權威。我總結提煉了一下，航天的人才管理經驗主要有：系統論與人才系統整合、人才協同機制；獨創的知識螺旋機制：技術民主與“質量歸零”；使命驅動、責任擔當，“壓擔子”、“壓任務”、“年輕人才加速成長機制”；平臺化賦能+專案制管理組織模式；獨樹一幟的“四線合一”的人才發展管理；“雙導向驅動”機制，人才與事業相互促進。
任正非真的不可複製，有了任正非，才會有華為，這個邏輯不能倒過來，你不能說有了華為，才有了任正非。企業家真的很難替代，所以我認為很多商學院要培養中國的企業家、企業領袖，基本是痴心妄想。因為企業家不是培養出來的，企業家是生出來的，是一個平庸的母親和一個平庸的父親一次偶然結合的結果。對這一點我不是宿命論，接觸多了，你會認為真的是這樣的。
你可能會問，僅僅憑著360度能拍板嗎？我認為大體可以拍板，但我們也不能太魯莽。我的建議：基本邏輯是單項要特別清晰，就是360度考核它的每一個單項要特別清晰，但是同時要做綜合判斷。
舉個例子，現場學者講的內容很多與華為有關，這就是一個叢集現象。在領導力的研究領域裡來看，其實都是一個傑出的學者在吸引一批學者。在國際化人才論壇裡，大家也提到，吸引高階人才的一個很直接的方法，就是把高階人才崇拜的人才挖過來。這也是提升中國未來領導力研究的一個渠道，要重視學者叢集的建設。
我在EMBA課堂上，從學員那裡學到一個邏輯，這個邏輯總結了創業企業走向失敗的五個階段，簡稱為“五同”：第一，同心同德，第二，同甘共苦，第三，同床異夢，第四，同室操戈，第五，同歸於盡。我很受益，我覺得他們總結得非常深刻，我總結不出來。我覺得這“五同”確實能解釋很多中小企業發展的過程，尤其是創業階段所面臨的挑戰或問題。
科斯在他的論文《企業的性質》中回答了企業為什麼會出現，某種程度上是由於交易市場的出現，企業的誕生就是用來替代市場中的交易成本的。隨著經濟發展，市場和企業之間的關係又開始出現了新的形態。未來會不會重新出現市場替代企業的現象，或者說企業與市場之間會形成一種長尾的模式？這是我們需要關注的問題。
高能量表現為一種強大的競爭力，表現出非常強勁的超越對手的勢能。它基於長期戰略目標，可能會放棄一些機會，短期內績效可能不一定快速增長，但在長跑中一定是中後程的領先者。高能量的背後是高能力，這個能力是指技能、人員的素質。高能組織不僅輸出高績效、高競爭優勢，還 會輸出高人力資本。這樣我們就把“三高”的邏輯理清楚了。
在市場的和平時期，營銷是一個職業經理人最容易獲得榮譽和財富的職位，要想升官發財，就去做營銷，而且它的門檻還不高，不一定需要很高的智商。但是營銷很難管，這個領域充滿了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風格跟很多老師不一樣，儘管也算是個教授，你一看，可能覺得是個土匪教授，因為我長期跟土匪在一起，要把營銷隊伍管好，等於駕狼騎虎，是考驗功力的。我覺得美的成功很大的因素就是把營銷隊伍駕馭好了。
（策劃 / 編輯 / 攝影：楊曉梅）
