編者按：
十年前，在機緣巧合下，山東兗州一位頗有製造業情懷的房地產商人，誤打誤撞進入了機床工具製造產業。所謂“一入侯門深似海”，這期間的艱辛困難，自不必說。
行業內有這麼一句笑談：如果你恨一個人，就讓他去做製造業吧，尤其是機床工具製造業。在這個資金、技術、人才密集型的產業領域內，失之毫釐，謬以千里，一點僥倖都要不得。這位房地產商人曾調侃道，自己曾被一個好哥們的《心如刀割》唱哭過，不是那首歌唱得多好，而是這些年做機床真的是心如刀割，“做製造業，真的是太苦了。”
儘管始終秉持用心做產品的理念，儘管持續不斷地投入了10億元，但截至目前，這家企業還沒能實現盈利。從最初的模仿組裝，逐漸走向自主研發，從什麼都做、產品多達上百個品種，到與德國企業合作引進國外技術，再到果斷做減法聚焦兩大系列，從零開始的山東永華機械在這個行業內一路摸爬滾打，有過收穫，也走過彎路，踩過坑，直至今天的第三次轉型。
而這一次飛躍，又是否能真正實現企業的良性迴圈呢？要真正地打入高階市場，企業必須要找準自己的定位，真正地深入細分領域，深耕使用者市場，並與使用者結合協同創新。而唯有從不斷輸血轉向自主造血，企業的發展才是可持續的。
恰逢十週年之際，日前，在拜訪了原機械工業部沈烈初和趙明生兩位老部長後，該公司兩位創始人陳勇、陳舟有感而發，提筆撰寫了《艱難困苦玉汝於成》這麼一封信，它是對老部長疑慮和問題的解答，亦是對兩人共同走過的十年創業歷程的回顧，更是一家民營機床工具企業的“自白書”。
十年來，它的選擇與放棄，它的迷茫與堅守，它的困惑與嘗試，對所有的製造企業，尤其是新企業，都有著寶貴的借鑑意義——不是所有企業都敢於剖析自己，直面自己的過往與不足。
而在看到了這一切後，你是否還會有勇氣繼續前行?
艱難困苦 玉汝於成
文| 陳勇 陳舟
創始人語
陳勇：
我初中畢業就開始打工了。一開始的想法很簡單，只要衣食無憂，能有一輛摩托車、一個漢顯BB機，每天抽上紅塔山，再有一個60平的房子就足夠了，但很快這個小目標就實現了。透過建築和房地產，到上世紀90年代末我已完成了資本的原始積累。後來就想著做實業，追求更大的發展空間。當時我也接觸過很多製造企業的老闆及技術人員，感覺他們的個人素質、修養、眼光和思路都很高，再加上地方政府鼓勵投入實業，2007年我就接盤了一個租戶的模具廠，在添置機床裝置時認識了陳舟，我們年齡相仿，都是一腔熱情做實業，一拍即合，就在2008年創立了機床廠。
陳舟：
2007年我和陳勇同志偶然相遇，擦出了合作的火花。一個是房地產行業的新秀，一個是秦川機床地區銷售負責人，兩人認為無論是個人愛好，還是事業追求，做機床都是一件意義重大的事情。雖然有著一些對機床與做房地產不一樣的理解，同時也知道需要大量的投入和長期的積累，但是並沒有進行充分的調研和評估，完全是憑著勇氣和年輕人的衝勁，毅然投資了數控機床專案，創立了永華機械。成立初期，很多人認為這一決策是錯誤的，但我們堅信是正確的。十年之後回頭看，我們認為當初的決策是錯誤的，但大家認為永華的今天是正確的。
永華機械從創立至今已滿十週年，從最初的豪情萬丈，到中間的困惑徘徊，再到近幾年的轉型升級、重新起航，經歷了無數風雨坎坷，發展至今已逐步成為有一定品牌認知度的數控機床製造企業，逐步成為中國民營機床企業的一個典型。
中國機床市場受國家宏觀經濟政策和下游製造業景氣度的影響巨大，近十年來國內機床市場風雲激盪、競爭劇烈，國內機床企業出路在哪裡？
企業初創
興奮期
永華機械是一個從零起步的機床企業，在此之前，永華系企業既沒有機床行業的從業經驗，也沒有其他相關機械製造行業的基礎積累，加之企業選擇在山東四線城市——兗州（原隸屬於濟寧市的一個縣級市）建廠，整個地區沒有從事機床製造的實體企業，相關的人力資源、配套資源極度匱乏，可以說除了資金保障之外其他方面沒有任何優勢可言。鑑於此種情況，永華選擇了零組部件全部外購和總成組裝的經營模式，以較低的門檻入門機床行業。
2008年，永華一期總裝車間開工建設，並於當年年底正式投入執行，起步定位為立式加工中心、中小型定樑龍門加工中心的組裝生產，引進國有機床企業機械、電氣技術除錯人員作為骨幹，組織本地學徒開始組裝、除錯機床，光機、數控系統、成套鈑金等所有零部件全部外購，以“短平快”的方式快速切入市場，2010年機床銷售額就突破1億元，搭上了國家四萬億投資的列車。該模式雖然讓企業在短期內迅速贏得市場，但同時也造成了一些較為嚴重的問題。
一方面，短期內需求過於旺盛的市場讓這個新生的機床企業對經營難度和市場發展趨勢產生了錯誤的預判；另一方面，由於永華上游的配套能力不足，以及部分供應商短期獲利的短視，配套件的交貨週期和質量難以保障，甚至有個別占主導地位的供應商對企業施以“坐地提價”、“斷供”等卡脖子手段，使公司整機合同拖期嚴重，機床質量也不穩定。同時永華機床與其他主機廠機床同質化現象嚴重，除了價格外，沒有任何核心技術，企業品牌形象與長期發展戰略受到重大威脅。
鑑於這些原因，我們認識到這種經營模式是不可持續的，必須及時調整經營策略，才能使這個新生機床廠逐步走上正軌。為徹底擺脫企業初創時期的這種困境，打造自主品牌，公司於2011年提出“轉方式、調結構”的發展戰略，實施了第一次轉型升級。
第一次轉型升級
痛苦期
永華機械是一個從零起步的機床企業，在此之前，永華系企業既沒有機床行業的從業經驗，也沒有其他相關機械製造行業的基礎積累，加之企業選擇在山東四線城市——兗州（原隸屬於濟寧市的一個縣級市）建廠，整個地區沒有從事機床製造的實體企業，相關的人力資源、配套資源極度匱乏，可以說除了資金保障之外其他方面沒有任何優勢可言。鑑於此種情況，永華選擇了零組部件全部外購和總成組裝的經營模式，以較低的門檻入門機床行業。
2008年，永華一期總裝車間開工建設，並於當年年底正式投入執行，起步定位為立式加工中心、中小型定樑龍門加工中心的組裝生產，引進國有機床企業機械、電氣技術除錯人員作為骨幹，組織本地學徒開始組裝、除錯機床，光機、數控系統、成套鈑金等所有零部件全部外購，以“短平快”的方式快速切入市場，2010年機床銷售額就突破1億元，搭上了國家四萬億投資的列車。該模式雖然讓企業在短期內迅速贏得市場，但同時也造成了一些較為嚴重的問題。
一方面，短期內需求過於旺盛的市場讓這個新生的機床企業對經營難度和市場發展趨勢產生了錯誤的預判；另一方面，由於永華上游的配套能力不足，以及部分供應商短期獲利的短視，配套件的交貨週期和質量難以保障，甚至有個別占主導地位的供應商對企業施以“坐地提價”、“斷供”等卡脖子手段，使公司整機合同拖期嚴重，機床質量也不穩定。同時永華機床與其他主機廠機床同質化現象嚴重，除了價格外，沒有任何核心技術，企業品牌形象與長期發展戰略受到重大威脅。
鑑於這些原因，我們認識到這種經營模式是不可持續的，必須及時調整經營策略，才能使這個新生機床廠逐步走上正軌。為徹底擺脫企業初創時期的這種困境，打造自主品牌，公司於2011年提出“轉方式、調結構”的發展戰略，實施了第一次轉型升級。
2011年，公司決定加大投入，走自主化發展的道路，將產品自主權牢牢掌握在自己手中，同時進一步提高機床的產量及質量，向中高檔機床方向發展。為此公司啟動了二期專案，建設了15000㎡機床恆溫生產車間，成立了研發中心，自主研發設計立式加工中心、龍門加工中心等主導產品，購置了五面體龍門加工中心、高精密導軌磨床、數控銑鏜床、座標鏜床、三座標測量機等一大批高精尖裝置儀器，採用機床自主設計-鑄件外協-零件自主加工-部件、整機自主裝配的生產經營模式，使產品結構具有了一定的自主性，零件的生產不再受制於人，也使創立永華自主品牌的機床產品成為可能。
2011年5月，永華機械全面調整了生產經營模式，將原外購組裝產品切換為企業自主研發產品，同年9月公司二期恆溫加工、裝配車間全面投入執行，公司正式進入了自主品牌經營階段。經營模式轉變後對零部件的成套擁有了較強的話語權，使產品開發、改進擁有了更多的自主權，但同時也因產品的快速切換引發了一系列問題。
一方面，永華自主品牌產品較原外購總裝產品在定位、質量上有一定幅度的提升，相對應的產品成本、銷售價格也提升明顯，同規格加工中心新產品較老產品價格提高了10萬元左右，原有代理經銷體系受到巨大沖擊，部分使用者、代理商對新產品的品質存在懷疑，對新產品價格不接受，從而使公司損失了一大批使用者群體和代理商；另一方面，由於機床設計製造鏈條的延長，企業經營管理的難度也增加了，無論是產品設計、改進、外協鑄造、配套供應，還是加工製造、營銷管理、售後服務，新生的永華團隊都面臨著巨大的挑戰。由於專業知識能力和行業經驗的欠缺，企業在此轉型過程中付出了較大代價，走了不少彎路。
產品研發方面，由於公司入行時間較短，對於使用者的需求掌握較少，加之研發人員來自國內其他主機廠，各有各的技術特長及設計思路，在公司需要快速轉型的歷史時期，未進行深入地市場研究，缺乏產品系列化模組化整體規劃能力，各自開發各自產品。2011~2014的4年間，先後開發了立式加工中心、臥式加工中心、定樑龍門加工中心、動樑龍門加工中心、動柱龍門鏜銑床、刨臺式數控銑鏜床、立式五軸加工中心、橋式五軸加工中心等多種型別40餘款機型產品。所有新產品在沒有市場訂單的情況下就完成了首臺試製，不少產品製造後僅售出一臺，個別產品樣機長年無法售出，給企業造成一定的庫存成本負擔，首臺試製的高成本無法得到合理分攤。
產品技術水平方面，一是結構複雜過時，立加、龍門是主要經營的產品，每種機型的導軌均有滑動導軌、直線導軌及混合導軌多種結構，因為高速、高精度是高檔數控機床的主要指標，滑動導軌顯然已不適應產品發展的要求。二是產品結構種類繁多，同一系列產品的結構都五花八門，如龍門的主軸箱就有皮帶式、齒輪式、自制齒輪箱+直連主軸、自制齒輪箱+減速箱+直連主軸、ZF減速箱+直連主軸5種結構，橫樑有線軌橫樑、硬軌橫樑、斜背硬軌橫樑、與立柱連體式線軌橫樑4種結構。零部件通用化程度差，造成採購、生產組織困難，效率低下。每種機型的數控系統、主軸、附件頭等配置種類較多，增加了生產管控的困難。同時產品原始設計存在缺陷較多，問題種類繁多，需要花費很大成本來處理問題。
產品製造方面，由於管理團隊對工藝過程的管控經驗不足，一線技工技能有高有低，造成機床精度不穩定。例如，橫樑加工精度、裝配精度反覆發生變化，嚴重影響整機交貨進度。後經過長期分析研究，發現導致該類問題出現的主要原因是對橫樑的物理特性及工藝過程瞭解不足，對加工裝配過程中內應力、裝夾方法、自重、溫度變化對橫樑精度造成的影響理解不夠，導致Y軸運動的直線度難以合格。
於是我們逐步對生產環境及工藝過程進行了改進，對加工、裝配車間進行遮光改造，防止光照對生產環境溫度產生影響，並建造大型燃氣回火爐，使零件的粗、精加工工序分離，毛坯及粗加工後均進行人工時效處理，使機床的基礎大件等重要零件的鑄造及加工應力得到充分釋放，同時不斷進行工藝攻關，逐步掌握了反變形加工技術，最終達到合格，機床全部精度值比國家標準壓縮了30%以上，且能長期保持。
圖| 德國ZEISS三座標測量儀檢測
2011年10月，公司舉辦了二期專案投產儀式，產品逐步走上軌道。正當我們準備大幹一場的時候，國內機床市場出現了急速下滑局面，訂單量明顯萎縮，一些交完定金的使用者寧願不要定金也不再提貨了，庫存積壓嚴重，整個機床行業開始進入漫長的市場低谷期。市場下滑訊號出現後，新生的永華機械並沒有認識到製造業的寒冬已經來臨，而認為這僅是國家宏觀經濟政策刺激後的正常回調，是企業進一步實現轉型調整、修煉內功的好時機，因此企業選擇了繼續尋求技術突破，不斷設計新的系列產品，以適應多樣化的市場需求。
2012~2014年，公司又投巨資建設了三期重型機床生產車間，先後開發了動柱、動梁重型龍門鏜銑床、立式/橋式五軸加工中心及刨臺式數控銑鏜床等產品，產品系列進一步豐富，技術實力也得到了顯著提升。然而在後續的一段時期，這些新產品並沒有為企業增加多少訂單，市場的反應告訴年輕的永華團隊，企業轉型從來不是簡單的技術升級就行的，也並不是能做出來就有使用者。往往最先進的不一定是使用者需要的，最先進的和最適合使用的兩者之間存在著巨大的差別，只有品牌、質量、價格、技術多方面綜合佔優才能獲得使用者青睞。
實際上在進行這類中高階產品開發的過程中，我們沒有做太多的調研，不明確這些產品應用於哪些重點行業和市場最需要什麼產品，以及企業產品與同行產品相比優勢有哪些。五軸產品也只實現了從0到1的突破，後續全方位的綜合應用技術能力如五軸標定、五軸程式設計、後處理、五軸工藝、材料加工特性等都沒有深入地研究。
第二次產品轉型升級
成長初期
2014~2015年，國內機床市場仍處於下行週期，整個行業舉步維艱，甚至行業內的“十八羅漢”企業也痛苦不堪，部分走向了破產或破產重組。這期間，為活下去，國內機床企業間的價格戰硝煙濃烈，850規格的立式加工中心最低賣價不到二十萬，算起來連成本還不夠。
企業何去何從？永華人也很困惑，甚至有降配置、減材料、簡化工藝流程、降低檢驗標準等降低機床成本參與價格大戰的想法。機床業的出路在哪裡？永華人在迷茫中徘徊。如果參與價格大戰，必然影響產品質量，企業也難以可持續發展，最終會損害到使用者的利益，從而將企業引向低端方向發展的不歸路。
永華人始終在剖析自己，思考著兩個問題：我們的產品面向的使用者群是什麼？下一次行業大發展期到來時我們的主打產品是什麼？
我們對經營中存在的產品問題分析後認為，公司建立初期由於技術人員嚴重缺乏，引進的技術人員來自全國四面八方，帶來了不同企業的設計習慣及結構，加之人員能力單一，便形成了有什麼能力的人就設計什麼樣的產品，即使是同一系列的機床，結構也互不相同。為滿足公司未來發展的需要，必須提高產品質量，縮短製造週期，進行產品的第二次轉型升級。
圖| 德國專家為企業員工培訓
2016年，公司決定對通用型立加及定樑龍門進行重新設計，大幅度提高零部件通用化，解決產品結構效能先天不足的問題。當時研發中心人員已達50餘人，人員編制完整、磨合到位，能力也得到了充分提高，已具備產品主導規劃的能力，具備開發公司需要產品的實力，為轉型升級提供了技術保證。在第二次轉型升級的關鍵時刻，長期服務於永華的德國專家克萊蒙特先生幫助我們與德國機床製造企業羅特勒達成了全面戰略合作，由德方企業為永華設計了“箱中箱”結構的高精密橋式五軸龍門加工中心、高速五軸及三軸立式加工中心等高階產品，期間永華也不斷分批派技術人員和一線裝配人員赴德國聯合開發及培訓，廣泛吸收了德國先進的設計理念及製造工藝，以及嚴謹的工作作風。
2016年，公司從德國引進了礦物鑄造技術及精密鋼板焊接工藝，擺脫了機床對鑄鐵件的依賴，大幅度提高了機床的熱穩定性、抗振性和動態響應特性。基於與德國企業合作所獲得的產品結構設計、新材料、新工藝的技術經驗，永華具備了啟動第二次產品轉型的先決條件。同時我們分析認為：以目前規模、技術力量及生產現狀不易展開過寬的產品系列，而應採用集中力量辦大事，實現重點突破，堅持有所為、有所不為的原則。逐步放棄原有通用化程度差的老型產品，利用新技術、新材料、新工藝對主力換代型新產品VMC系列立加及GMC系列龍門優先突破，實現規模化經營，這是第二次轉型成敗的關鍵所在。
經過近三年的努力，永華VMC系列立加及GMC系列龍門產品完成了設計、試製並批次化生產及銷售，機床精度等級均執行國家精密級檢驗標準，實際檢驗值比國家精密級標準的精度值還壓縮了30%以上，加工效率提高了25%，機床各部件的剛性大幅度增加，振動及噪音檢測資料優秀，加之主軸、絲槓的熱伸長補償等技術的應用，使主導產品立加及龍門機床一下子甩開了國內絕大多數廠家，在國內市場上進入與臺灣、韓國甚至歐美日機床同臺共舞的行列，並順利打開了歐洲及中東等國際市場。至2017年，公司成功實現了新舊產品的市場切換，產品面貌煥然一新，既提高了質量，又穩定了價格，產品面向的使用者群也由中低端提升為中高階水平。
當前需解決的問題及面臨的困難
目前企業的第二次轉型已取得初步成效，但仍存在大量問題，需要繼續堅持並重點解決：
1。 持續做減法，減少機型種類，最佳化產品結構，提高零部件的通用化程度，以更高的效率適應市場的不同需求；2。 深入研究使用者需求，建立使用者需求的反饋與快速反應機制。持續在全面解決方案、加工應用技術甚至使用者專案投資分析等方面進行研究與支援，最大限度地幫助使用者創造更多的價值；3。 在新一代產品研發中，繼續提高新結構、新工藝、新材料的應用水平，深度挖掘新材料特性，提升產品綜合性能，使新材料成為產品競爭中的突出優勢；4。 積極推行精細化管理及精密化生產，以精益求精的精神及高質量的產品贏得使用者的信賴；5。 努力建立技術合作平臺，做準產品在行業中的定位，不懈努力打造品牌。
在解決以上問題的同時，永華與眾多同行企業也一樣面臨著以下困難，需要國家與全行業共同努力，推動解決：
1。 功能部件配套困難。功能部件是機床的核心部件，高精度直線導軌、絲槓、主軸、轉檯、附件頭等受制於境外，如2017年以來歐洲、日本、臺灣等廠商直線導軌不斷漲價，缺貨甚至斷貨現象嚴重。這也反映了我們機床基礎產業的落後程度，就像IT業缺乏晶片一樣。2。 職業教育不能滿足企業需求。學生畢業後願意從事製造業的越來越少，進廠新學員動手能力差，需經較長時間的培訓才能適應工作，加之勞動力成本的不斷上升，使利潤本來就很薄的機床行業生存更加艱難。3。 雖然高檔數控機床屬於《中國製造2025》中10個重點發展領域之一，但機床業准入門檻低，中低檔機床的惡性競爭嚴重削弱了國內企業的實力，影響了企業向高階機床領域轉型的能力。4。 國內許多央企及大型國企習慣於購買進口機床，在國產機床價格較低且各項指標均能達到進口機床的情況下，也會優先選擇進口機床。實質上國產數控機床這幾年進步很快，在許多中高階加工領域已完全可以替代進口，國產中高階機床要開啟市場還需要政策的引導和支援。
未來的發展規劃
“以銷售為龍頭，以技術為核心，以生產為主導”為永華各項工作的整體指導思想。銷售上以不斷擴大國內外市場為主要任務，技術上既要兼顧市場需求，還要有前瞻性，生產上以滿足銷售需要為目的，不斷提高人均產值。公司下一步的重點工作如下：
1．歷經十年的發展和積累，目前要重點解決生存與發展的問題（即解決輸血與造血的問題），精準服務於下游使用者，深度挖掘自身優勢，向市場要效益。2．針對產品可靠性問題，收集大量使用者資料，進行深度研究，使產品可靠性及穩定性大幅提升，達到世界先進水平。3．加強資料管理，不斷提升資訊化管理水平，積累自動化應用技術。4．利用德國研發中心平臺持續保持技術引進及人員培訓。
永華經歷了十年的發展，先後投入了10多個億，付出了太多的心血，有成就，也有教訓。
我們曾激情萬丈，也曾灰心喪氣，從意氣風發的而立之年，到揹負責任的不惑之年，十年的發展讓我們對機床行業有了更清醒的認識，我們也深知未來困難重重、道路漫長，但我們一定會不懈努力，全力實現我們的夢想，完成我們的使命！
我們的使命是：讓中國機床贏得世界尊重！
山東永華機械有限公司
陳勇 陳舟
2018年11月3日
代理商言
天津津尚盛達科技有限公司
總經理 周顯軍
早在山東永華賣20萬元的裝置時，我們便開始了合作，一路走到了今天。永華最早的機床是產品組裝，問題挺多，很多使用者反映“機床漏水漏油就差不漏電了”，當時壓力很大；在早期轉型時，永華的技術流派太多，也出過不少問題。但永華的兩個老總一直都以審視的眼光看待自己，以開放的視覺看待行業，不斷改進產品，不斷創新技術，所以，我們才能一直走到現在——機床不出問題很難，關鍵是出了問題如何去改進。
我們用永華的礦物鑄件新型機床做過實驗，它在輪轂加工方面優於臺灣的甚至一些進口品牌的加工效果。看到實驗結果，有使用者當時就批次採購了幾十臺，這就是一種對新型材料和對永華品牌的認可。
好的產品質量是口碑，不好的產品質量是墓碑。永華走過十年曆程，作為代理商，我也跟著永華共同成長，共同發展。我希望永華把產品做得高速、更高精，我們也合作更多個十年。
東莞市漢普瑞德機械裝置有限公司
銷售經理 張魯彥
我兩年前開始跟永華合作，覺得永華的產品細節無可挑剔，品質值得信賴，是同類產品中的佼佼者，精度可與臺灣一線產品比肩，但其劣勢在於銷售渠道的財務支援方法不成熟，沒系統，不靈活，走出去的第一步不容易。
永華的轉型是對的，不轉型根本找不到存在的理由；我認為，永華當下聚焦的這兩大系列產品在質量上有明顯優勢，下一步應該向數量要效益，即透過批次生產控制成本，在成本受控的前提下，加大銷售渠道上的財務支援力度。
