邁入產業網際網路時代，如何讓技術作為基礎設施充分賦能企業，帶來整體效率提升？
10月26日的
險峰·創CTO沙龍
第2期，
自如、小米有品、松果出行、團車、蜜芽寶貝、OYO酒店、三節課、懂球帝、多抓魚、十二棟、有好東西、食享會、牛股王
等企業CTO與投資人齊聚夢想加空間，35位嘉賓5小時共創，就產業網際網路下技術戰略與管理熱烈碰撞。
堅持
“人人有輸出，人人有收穫”
的
險峰·創CTO沙龍
，正在成為技術管理人才“結識同類、互助成長“的陣地，期待更多朋友到來，成為
觀點Share家
。
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——險峰·創
當前，在產業中從事技術管理的夥伴們，大多都曾在消費網際網路業務中擔任過產品技術負責人。我自己也一樣，曾在騰訊、搜狗、映客等經歷了C端產品從0到100的過程；帶著消費網際網路的多年經驗，轉型一頭扎入產業變革的浪潮，必然要經歷挑戰重重、不斷探索反思、直到完成思維變革的過程，可以說是經歷了技術人的一次“重生”之旅。
在解剖技術的價值與特性之前，先來簡單總結下，我對產業網際網路特徵的理解：如果說消費網際網路的重心是服務於個人生活場景，產業網際網路則是服務於產業的生產活動全場景，在生產、經營、管理等各環節帶來效率提升。基於此，產業網際網路包含如下主要要素：
一是“產業”鏈條重構。以產業為核心，各行業以網際網路技術為基礎設施，重構產業全鏈條，從而為整個產業鏈帶來結構性成本最佳化和效率提升。
回顧歷史上每一輪技術革命，往往會分兩大階段進行：如電力革命時期，第一階段是以電力本身為應用形式，服務於日常生活場景，如發電機、電動機、電燈泡等等；而第二階段，開始將電力作為通用技術運用到各行各業，為各產業帶來了生產方式、生產關係大變革。其中的標誌性事件就是世界上第一條汽車流水裝配線在福特下線，給工業領域帶來第一次革命性的管理正規化轉變——單一品種大規模生產模式。
反觀網際網路技術革命也是類似，第一階段主要是以PC網際網路、移動網際網路等網際網路產業形態出現，而第二階段需要將網際網路作為通用技術，成為各個產業和行業的基礎設施，將產業和網際網路結合帶來乘法效應。
二是“效率”提升。一方面，網際網路行業將長期積累的一些通用技術能力，如雲服務、掃碼、人臉支付等，產品化輸出給各個產業，帶來業務創新和效率提升。
另一方面，很多產業透過內部或跨界驅動的數字化智慧化重構升級，演變出產業新物種。如奶茶行業中的喜茶，表面看是一杯奶茶，背後是IT研發、產品、運營、HR、財務、供應鏈、專案管理等一整套數字化智慧化系統支撐。在生產、銷售、營銷、管理、使用者服務等各環節帶來產業效率和服務質量的極大提升，對傳統奶茶連鎖店形成降維打擊。
三是“重塑消費體驗”。產業和網際網路的融合，最終要解決需求問題。用網際網路技術重新定義和解決需求，將帶來消費體驗的全面升級。
拿松果出行的共享電單車業務來說，傳統的電單車行業主要是售賣模式，松果運用網際網路通用技術將電單車整個產業鏈條數字化、物聯網化、智慧化重構後，推出松果電單車租車服務產品，使用者透過掃碼隨時隨地按需租用即可。使用者的消費行為從購買到租用發生了根本變化。一輛電單車也由服務單人的私人交通演變為服務多人的公共交通，伴隨而來的是使用者消費體驗的升級、消費成本的降低和社會資源使用效率的提升。
產業和網際網路發生化學反應，不僅會帶來生產變革、效率提升，還會驅動產業網際網路和消費網際網路的融合創新。同時，也比以往任何時候都需要傳統產業人和網際網路行業人轉變思維方式，在產業思維和網際網路思維上融合統一。
張一鳴曾在如何運營一家公司上分享過一個心得，“創業其實同時在做兩個產品，一個是為使用者提供服務的產品，另外一個產品就是公司”。這句話延伸到產業網際網路時代，就是將產業生產、經營、管理等全鏈條虛擬化，透過數字化、系統化、物聯網化、智慧化等網際網路技術重構最佳化，將產業打造升級為一個新產品。
此時，網際網路人更需要跳出傳統網際網路思維，不僅要具備C端思維，還要融合B端、產業端、物聯網端等跨界視角和能力，將產業作為一個網際網路產品去打造。
險峰·創CTO沙龍現場
結合來自實戰的經驗總結，我將產業網際網路下技術思維總結出四點改變與三點不變如下：
變化一：業務數字化
消費網際網路是圍繞消費者的數字化，產業網際網路則是圍繞企業及其背後產業全鏈條的數字化。這裡說的業務，不單是指輸出給C端消費者的終端產品或B端客戶的業務服務，還包括產品服務依賴的產業上下游的所有生產、運營、管理環節。
在松果電單車，技術所做的支援早已超出了松果出行APP C端範疇。採購、供應鏈、城市運營、政府事務、渠道、財務、核心人力、專案協同等等業務全部線上化、系統化管理。
從軟硬體設計、供應鏈管理到城市運營、消費者掃碼用車。從業務到組織到人，實現全面數字化連線，將產業裡的一切活動轉化為資料。然後用資料去分析解決問題、提升組織和業務效率、驅動組織和業務創新，在產業-資料、資料-產業之間形成資料和價值流動迴圈。
有時會有傳統網際網路出身的技術同學找我說“想做網際網路核心服務，想做高可用高併發架構”，思維往往還侷限在消費網際網路to C流量時代。其實高併發本身只是一個場景問題，根據具體的業務場景，確定具體業務服務的高併發瓶頸，透過合適的服務/資料分片、讀寫分離、快取技術等方式去解決，解決問題的方法和理論有一定確定性。
而產業網際網路下很多業務數字化的技術挑戰及業務複雜度遠遠超過C端單個服務模組的高併發架構。拿採購來說，將採購從傳統的excel表格統計和管理，搬到線上做數字化，涉及生產類採購、非生產類採購、戰略尋源、供應商管理、供應商風險管理、採購支付、財務核算、庫存管理、庫存預測、工作流引擎、業務協同平臺等一整套業務和技術系統體系支撐。打磨好一套匹配產業發展的採購和供應鏈系統，不僅在降本增效和管理風控上給企業帶來巨大收益，往往還能構築起一家企業的核心競爭力。
變化二：架構中臺化
中臺這個概念的起源，相信很多同學都有所瞭解，2015年馬雲帶隊參觀歐洲一家以高效高產著稱的遊戲公司Supercell，300人團隊連續推出了部落衝突、卡通農場、皇室戰爭、海島奇兵等一系列風靡全球的爆款遊戲。
馬雲團隊調研後洞察到，Supercell之所以這麼高產，是因為他們有一個強大的技術中臺，把遊戲開發中很多通用模組和邏輯都抽象了出來，為全公司遊戲產品提供統一技術支撐，這樣，前臺業務團隊設計一款新遊戲只需要在前端做少量開發適配，幾周時間就可以上線，效率極大提升。
中臺，從廣義講，可以把它理解為一種能力的抽象：可以是技術能力、業務能力或組織能力，用於支撐業務快速迭代，降本增效。
對內可以是資料中臺、技術中臺、組織中臺等形式。比如，資料中臺，確保公司層面資料統一彙集、統一管理和統一使用，打破部門牆、業務牆，資料計算能力最大程度複用，讓資料流動起來產生價值，實現業務資料化-資料業務化閉環。
對外可以是雲服務、安全服務、資料服務等企業服務形式。比如，業務到達一定體量後，可能會遇到黑產、刷子，這時是自己從0到1積累安全能力，還是直接使用第三方安全服務？在企業發展初期採用第三方安全服務可及時幫助企業做安全能力補充，快速解決業務安全問題且不影響業務發展節奏。第三方安全服務正是一種安全行業中臺能力的產品化輸出。
正是因為中颱是一種能力的高度抽象，在運用到具體產業及業務時，尤其需要企業去審視其業務合理性，去做業務融合最佳化。
這裡舉個智慧客服的例子，業界有很多提供智慧客服服務的企業，智慧客服的評估指標有“問題解決率”“準確率”等，評估指標和標準是相對通用的。“問題解決”的衡量標準是“使用者詢問了問題，智慧客服回答了，使用者不再詢問了，表示問題解決了”。顯然，不同產業和業務對“客服問題解決”的需求是有差異的，即使有了中臺能力支援，也需要我們結合業務去思考有沒有真正解決業務問題，如何才能更好解決業務問題。
變化三：資料智慧化
當企業和產業全鏈條數字化後，資料和智慧在業務中的閉環性，將決定產業的效率和企業的核心競爭力。
拿交通路網來說，甲級測繪公司、百度、高德、松果出行哪家提供的交通路網資訊更準確？答案是分場景：誰在當前場景下拿到的道路軌跡資料更及時更全面，則交通路網資訊會越準確。
在一二線城市，百度高德可以透過地圖導航產品拿到足夠多的行車軌跡和行人軌跡資料，學習到哪個路口可能新增了紅綠燈，哪個路變窄了可能在施工，再透過導航提醒到使用者，使用者的及時反饋資料又可以做新的學習，百度高德在一二線城市的交通路網資訊準確度可能會比定期勘測的甲級測繪公司更高。
但如果在縣城，因為地域較小，大家不太需要用地圖導航，松果出行的共享電單車用車軌跡資料可能會更全面實時些。在產業網際網路時代，資料是新的生產資料，智慧演算法是新的生產力，資料*智慧將成為產業發展的核心驅動力。
變化四：管理組織化
在消費網際網路時代，幾個人組建一個小團隊，配齊產品、運營、研發，靠著一個產品idea抓住使用者某個剛需或痛點，就可能爆發了，期間也不涉及過於複雜的管理。
這養成了很多網際網路公司發展的慣性，即使成長到幾百人幾千人規模也難見完善的管理體系，且很少思考組織建設，往往陷入“靠風口起來，風口在它在，風口不在它也不在”的怪圈。
陷入怪圈的內在原因可能很多很複雜。縱觀這些年成功、失敗的網際網路企業典型現象：有的是“人人追求做奮鬥者，做中國科技的貢獻者”；有的是“產品爆發招了大批牛人，但勁沒有往一處用，老闆乾著急也無能為力”；有的是“員工把工作當工作，團隊各自消耗戰”。不難發現，管理和組織建設上的投入和水平，決定著一家企業的長期發展實力。
產業網際網路的特點是模式越來越重，週期越來越長，業務複雜度、技術複雜度、管理複雜度也都在提升，非常需要企業在早期就重視團隊管理和企業組織力建設。一個企業的生命力=組織力*系統力*個人力，如果缺乏組織力和系統力支撐，個人力發揮的價值和力量將非常有限。
如何根據業務發展階段和業務目標去規劃組織架構，如何提煉企業的使命願景價值觀，如何讓每個員工甚至合作伙伴相信企業的使命願景價值觀，如何在組織壯大過程中逆熵增，如何保持組織一致性，如何提升組織效率和人效，如何做組織賦能，如何設計組織評估和選拔培養激勵體系，如何給每個人每個團隊帶來成長和成就感，如何沉澱組織文化，需要企業結合自身業務和發展目標做自頂至下的研究和設計，這是一個長期持續的系統工程。
拿大家熱議的996來說，在有的團隊是引發怨聲載道，在有的團隊則是大家認同的“福報”、是“我在為民族科技貢獻力量”！這其中體現的不是口號，而是背後來自組織使命和企業文化的認同驅動。
當一場戰爭打響的時候，一方是組織一致性很強的狼群，另一方是老虎、獵狗、小白兔、小綿羊組成的動物群，戰爭複雜度越高，戰場環境越惡劣，可以預見狼群一方獲勝的可能性就會越大。回顧網際網路企業發展史，也可看出同樣的規律。
產業網際網路下技術思維在實踐中不斷演化，但同時，技術支撐業務發展，提升業務能力，驅動業務創新的基本屬性是不變的，這也是技術的底層基礎邏輯。
不變一：技術穩定性
穩定性是技術的生命線，每一個業務發展階段，結合業務量、業務複雜度、技術資源等情況，需要制定明確的技術穩定性目標和指標，嚴守技術生命線。技術穩定性不僅包含服務穩定性、業務功能穩定性，還需涵蓋使用者體驗、安全等多維度。
拿電商交易產品舉例，萬級交易量、百萬級交易量、淘寶級交易量，對使用者體驗、安全、服務穩定性的要求是完全不同的，試想淘寶宕機一個小時的影響面會有多大。
在網際網路技術領域海恩法則（每一起嚴重事故的背後，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患）仍然適用，事故往往是量的積累引起的，未雨綢繆的技術規劃和建設、系統性風險的識別和決斷能力、自上而下的責任機制和意識是杜絕重大事故的關鍵。
比如，在業務跨越式發展期，業務的爆發性增長會給技術帶來結構性變化挑戰，這時候按部就班做架構最佳化和升級，往往跟不上業務發展的節奏，給業務和技術穩定性帶來極大風險，這時需要技術具備敏銳的系統風險識別能力，調集優勢資源進行技術攻堅，關鍵資源一定要給足。
我曾帶領團隊做過一個直播答題產品，上線一週時間從0到160萬日活，當時立即從公司內部協調了幾十個後端人力，一週時間後端架構整體完成重構，這是在技術資源上打壓強。我也曾經歷過多個業務從0到千萬日活的發展過程，流量爆發性增長期系統往往是很脆弱的，可能一個宕機或服務異常就會引起系統雪崩，這時候就需要給每個服務配足伺服器和儲存資源，在服務資源上打壓強。
不變二：技術迭代性
技術總是伴隨業務的發展，在發展中不斷迭代。沒有最好的技術，只有最合適的技術。在業務發展的不同階段，需要根據組織和業務目標設計出未來一個時期的技術藍圖。
技術藍圖是公司技術迭代的指南針，是一個公司的頂層技術架構。有了公司的頂層技術架構，整個技術團隊的組織結構、業務邊界、技術升級的方向和目標也就都明確了下來。
每個技術團隊需要根據技術藍圖制定本團隊的技術目標、設計本團隊的頂層架構。這樣技術的每一次最佳化、組織的每一次調整都會向著頂層架構方向演進。如果沒有頂層架構的支撐，技術的最佳化和調整將是無頭蒼蠅，看著很多地方投入了資源，很多技術最佳化點取得了不錯的效果，最後是一個點狀圖，複用性和穩定性都無法得到保障。技術是迭代的，更是在有規劃的技術藍圖中有序迭代的。
不變三：技術業務性
技術的基礎邏輯是為業務服務，透過業務創造價值。技術服務於業務分兩個層面，一是結合組織和業務的目標，打造一個匹配的技術體系，支撐業務不同階段的發展；二是透過技術的發展變革，驅動業務創新，創造更大的業務價值和業務壁壘。比如，隨著大資料、人工智慧、物聯網等技術的不斷髮展，新零售、新交通等領域湧現出越來越的創新型業務。
最後，用兩個關鍵詞總結下以上分享。
一是“融合”，產業網際網路是產業和網際網路技術的有機融合，網際網路技術將不再單獨作為一個行業技術存在，會逐步演化為基礎設施深度服務於各行各業，發揮出產業和網際網路乘法的效應。
二是“迭代”，不管產業人還是網際網路人，要想在產業網際網路浪潮下屹立前行，一定要具備迭代思維，產業在持續迭代中，網際網路在持續迭代中，組織和個人也在持續迭代中。
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