一天,任正非隨便溜達到了華為的EDA核心實驗室,竟然發現,工程師在用他重金購買的計算機打遊戲!便問了一句:“小夥子,你在這機器上打遊戲,不怕中毒嗎?”
結果,前腳任正非離開了實驗室,後腳門口就掛上了一塊牌子:
研發重地,非請勿入!
這要擱別人,估計早就“大發雷霆”了,可任總真就老老實實地接受“警告”,從此再也沒踏進實驗室一步。
為什麼?難道他不是華為的一把手嗎?
在我們的印象中,公司創始人,除了學識淵博、能力出眾之外,應該還有著一副“
總也忙不完
”的樣子:天天電話不離手,公司裡大事小情都得要他拍板決定。
可在華為,不一樣——
華為顧問田濤老師曾講過一件小事。1999年左右,有一次他和任正非在一起喝咖啡。
任正非每隔一小會兒,就要拿起手機看一眼。看著看著,他憨笑著對田濤說:“你看,一個多小時了,沒一個人給我打電話。前兩天,公司簽了一個10億的合同,我都不知道。”
言語中,沒有絲毫失落,反而很享受這種“閒人”的狀態。
難道說,一手建立起華為的任正非,已經徹底對公司放手了嗎?
當然沒有。
任正非之所以能如此“輕鬆”地管理華為,是因為他有一個“秘密武器”——EMT。
01 什麼是EMT?
華為剛成立時,任正非和大多數老闆一樣,喜歡事事自己做主。
不管是拉投資、跑業務,還是搞研發,他都是一個人,經常獨來獨往。
“華為的前十年,幾乎沒有開過辦公會之類的會議。我就是在各地之間飛來飛去,聽各地‘游擊隊長’的彙報,然後告訴他們該怎麼做。每天工作十多個小時,仍然是一頭霧水,內外矛盾不斷。”
——任正非《千古興亡多少事,一江春水向東流》(2011年)
也就是說,公司裡大大小小的問題,都要集中到任正非手裡,如果他不發話,工作就完全無法推進。
結果不僅累垮了身體,任正非連續做了兩次癌症手術,更關鍵的是,公司的發展卻一點沒見好,反而在2002年出現了負增長。
任正非回憶說:
有半年多的時間,我做的都是噩夢,夢醒後就控制不住地哭。
所以,擁有13萬員工的華為,到底該怎麼管?
2003年,華為請來了美國顧問公司,幫助自己設計公司組織結構。
當時,一個顧問正給任正非做彙報,介紹怎樣設計公司管理架構。
講著講著,他突然停了。
顧慮再三,支支吾吾地說了一句話:“任總,您要想清楚,這個變革是衝著您來的!”
什麼意思?
現代企業管理理論認為:一家公司要想不斷髮展,首先就要變成一個人人都有權、有責,且權責分明、有限的組織。
那在華為,誰的權力最大?當然就是任正非了。
所以,
“引進國外先進管理制度”,實際上就是任正非在“自斷手腳”。
作為公司老大,他主動收回伸向一線的“手”,而把權力放在“能聽得見炮火聲的人”手上。
但這又會帶來3個問題——
每個人手上都有了權力,到底該 “誰聽誰”的?
會不會出現中層權力過大的情況?
創始人會不會失去對公司的控制!
這一切問題的終極解法,就是EMT!
EMT,全稱Executive Management Team,也就是執行管理團隊。
也就是說,公司的COO(營運長)不再是一個人,而是一個團隊,共同商討,集體決策。
然後,為了避免團隊成員權力過分集中,任正非又提出“輪值制度”:由8個高層輪流做EMT主席,每人半年。
最後,為了保證創始人不丟失控制權,華為賦予了任正非“一票否決權”。
方法聽起來並不複雜,所以,EMT是如何拉華為走出泥沼,一步步奔向輝煌的呢?
02 EMT為華為帶來了什麼?
2005年,華為辦公會議正式升級為EMT經營管理團隊,並設定輪值主席。
對於員工來說,這是什麼概念呢?
比方說,你今天是研發主管,很可能在一年後被調去做市場。再過一年,又去管理公關、做大區負責人……幾年之後,你就把整個公司的業務部門都管過來了,人才也就這麼“迴圈”起來了。
你可能覺得:
這也太折騰了,讓人專心幹好一件事,不香嗎?
這麼想沒錯,但僅限於基層員工。
如果你除了“當一輩子螺絲釘”,還有更高的追求,就會看到這種迴圈的優勢。
從個人角度來看,
走過“大迴圈”的人,往往會具備專心做一門的人沒有的全域性視野,而且在做決策時也會更客觀,更有效率。
從公司角度來看,
“大迴圈”將管理者與部門利益分離開,也就避免了“把資源向自己的部門傾斜”的問題。
畢竟,一個企業能否發展長遠,關鍵不是能不能把手頭的工作做好,而是能看得更長遠。
這些進入“迴圈”的人,他們不需要關心具體業務,而是真正站在管理者的位置,思考公司的戰略和願景。
這也是華為能在5G技術上,領先世界的根本原因!
當然,採用EMT之後,第一個被釋放出來的,就是任正非。
這樣他才有時間大量閱讀書籍、瞭解業內外的各種資訊,與各行各業的專家學者交流,吸收智慧、能量,思考華為的未來發展戰略。
眾所周知,
任正非的閱讀量、眼界、格局,都遠超常人。如果他還像之前,每天陷在日常管理事務中,又怎麼可能做到這些?
所以,進不進一個實驗室,能不能隨便喝可樂,又有什麼關係!
03 時代在發展,華為EMT也在進化
到了2011 年,“初嘗甜頭”的華為,將輪值主席制度升級為輪值CEO。
到了2017年,EMT則徹底把日常經營權下放給部門,把制定戰略決策的權力上交給董事會。同年,輪值董事長制度誕生。
開啟華為網站,你會看到董事會是由17個人組成的,他們就是華為的核心決策集體,而並非其中的某一個人。
經過這一路變革,華為從一個普通民企,步履踉蹌地走過一個又一個坑,卻始終能從困難中站起來,繼續整裝前行!
所以,在你眼中,華為又是怎樣的一個公司呢?
有沒有特別深刻的體會與故事可以分享給心眼兒呢?
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