本文作者：
潘奇
文章字數：
約5000
2018年如果對標美國（
6.7萬億
）的餐飲市場，中國餐飲（
4.2萬億
）的市場目前仍處在成長期階段，但預計5-10年以後，也即將緩慢進入成熟期。狄更斯在雙城記裡面提到：這是一個最好的時代，這也是一個最壞的時代。最好的時代在於：這是我們餐飲草根創業一代逆襲唯一的機會。最壞的時代在於：
留給我們折騰的時間真的不多了。
專業連鎖化：
目前中國餐飲連鎖化率不到5%，美國CR100利潤率佔到全部的28。9%的左右，基於Sysco等超級巨頭的加持，其連鎖化率達到30%左右。基於此路線及參照，無疑接下來中國將會有更多的連鎖巨頭誕生，20/80法則將再一次凸顯。如何更好的連鎖專業化，將會是所有大型餐企面臨的第一大難題。
頭部品牌聚攏：
就目前中國餐飲分佈來說，雖有4。2萬億市場，但品牌仍然過於分散。拿省會長沙舉例，目前長沙有約15000個餐飲商戶，但各餐飲品牌多達3000個。全國即便是連鎖化最高的火鍋品類CR100也只是貢獻5。8%的的營收，這證明了，未來餐飲連鎖化的空間還非常大。
「上圖為全球餐飲飽和度分佈圖」
毋庸置疑，餐飲更將會持續進一步細分，連鎖將會更一步縱深。
部分城市人口的爆漲，網際網路資訊流通的便捷，導致餐飲更新的頻率進一步加劇，強者恆強，弱者恆弱淘汰出局。
多資訊平臺的流量分發導致餐飲多樣性。如今日頭條，百度資訊流，抖音網紅，直播帶貨，小紅書等將傳統餐飲消費形式完全打散。
消費者餐飲閾值（臨界值）將會愈來愈高，一街吃遍全球美食不是夢。
餐飲線下線下流量的獲取門檻將會越來越高。
餐飲如何更好的連鎖化？這裡參考不同三個品類的全球知名連鎖案列，興許有一些可以值得借鑑的地方。
案例1：麥當勞
一、高度依賴合作伙伴，優劣式共存
麥當勞多以合資模式進入不同國家，這導致此舉不得不依賴合作伙伴的配合程度。
由於合作伙伴為當地企業，對當地民情，餐飲消費更為熟悉，麥當勞帶來的優勢為能更加有效率管理以及門店運營上面本地上部署。
劣勢在於，麥當勞的經營程度很大程度上決定於當地合作伙伴的運營能力及經營策略，且發生糾紛很難調和。
二，可複製性強，加盟為主，直營為輔。
麥當勞的全球經營模式主要是以合資方式，與當地企業成立分公司後，採取特許加盟與直營並行的模式進行門店擴張。
麥當勞2018年財報資料顯示，直營店營業收入扣除攤銷營業成本及銷售、管理及財務費用後，營業利潤為15。93億美金，而加盟店則為76。53億美金。2018年，麥當勞特許加盟店為其總門店數的93%，預計在2019年突破95%，來自全球各地的加盟者為麥當勞最主要的經營夥伴，加盟者可選擇向麥當勞購買直營門店，或是在麥當勞未設立門店的地點開設新店。
麥當勞在進軍各國做產品研發時，會確保其經營模式及產品在製作上能夠實現高度標準化，以確保其開店模式的可複製性，並充分參與加盟者的經營，確保品質。
三、重視本地化，五大方面前期詳盡調研。
麥當勞在進入一個市場前會做5大方面的調研：
當地勞工情況。（瞭解人員工資結構）
當地政策。是否對餐飲行業利好。（當地政府對餐飲持何種態度）
環保舉措。（餐飲稽核是否非常嚴格）
當地文化口味喜好。（當地人是否能接受麥當勞產品口感）
當地餐飲行業整體定價。（區域是否有消費能力）
四、充分利用本地資源，確保售價均衡。
麥當勞在擴張的時，會充分考慮當地食材情況，在設計一款產品後除了保證高度的SOP以外，更會利用當地的原材料，在當加工成半成品，再運送到各門店。
此目的主要為保持成本及定價不受太多影響，另外能保證餐品口味符合當地人喜好。
結語：
麥當勞身為全球知名快餐龍頭，在全球超過100多個國家有分店，全球門店總數超過36000家，為餐飲行業中，全球擴張成效顯著且靠前的餐飲品牌。麥當勞在全球化連鎖運營舉措上有以下特徵：
經營模式具高度可複製性，使加盟商可快速上手；
高度依賴當地合作伙伴，給品牌帶來本地化的優勢與明顯劣勢；
依靠特許加盟，可在保持品質的同時快速做強、做大；
確保全球多元人力資源的保障，維護管理穩定性與品牌正面形象。
案例2 星巴克
截止今年，星巴克全球數量在30000家左右，中國門店突破3500家。星巴克在美國以外市場，主要採取4種進入模式分別為：
獨資、合資、許可、授權
。星巴克將會3大維度來決定以哪種形式進入-
國家要素、合作伙伴、當地的咖啡業發展。
以歐洲地區為例，針對歐洲對待外資的政策，多以合資模式進入市場；咖啡文化較弱的亞洲市場則採取合資或許可協議的形式（保持總部的掌控）；中東地區由於政治環境不穩定，選擇授權經營進入；而澳州地區當時咖啡文化尚未很好的培養，但當地合作伙伴旗下已成功引入多個外來品牌如必勝客、肯德基等，故直接採取授權經營的模式。
1、授權店盈利效果不佳，為前期擴張的初步策略。
星巴克在全球授權店與直營店的比例幾近1：1，授權店門店數稍高於直營店，授權店對星巴克總部的營收貢獻了10%至11%左右。
星巴克會收取授權店總營收的一定比例，並且將原料、物料、裝置以及周邊產品販賣給門店，但員工需接受星巴克的培訓以及遵守員工守則，並享有與直營店員工同等的福利。由於星巴克總部對授權店的管理參與較少，需高度依賴授權店的管理效能，故授權店通常會比直營店
有更高的運營成本以及更低的營收。
對欲進軍不熟悉的地域時，以
授權店
的方式進行擴張對總公司來說，是風險較小的。自2017年，星巴克宣佈將著手將授權店買下轉為直營店，截至2018年9月30日的數字顯示，直營店數首次超越授權店。
2、產品型別單純，可實現高度標準化。
星巴克所運營的產品線主要可劃分為
飲品線、食品線以及周邊產品線
。飲品線包含了咖啡飲品、茶品、星冰樂、巧克力飲品；食品線包含烘焙產品、蛋糕、沙拉、三明治等餐品；周邊產品線則包括了罐裝飲品、咖啡豆、速溶咖啡、滴濾咖啡包、茶包、包裝零食、咖啡器具、杯子、袋子等產品。
從產品線中可觀察出，主要產品（飲品）所使用的原料及器具單純，更便於星巴克在全球使用統一原物料，達到高度標準化的目的。
3、操作流程單純化，全球可實現高度一致。
除了原料及器材的統一外，星巴克將製作餐品、出餐以及門店管理的操作流程充分簡化，以便門店員工在操作時能夠更容易達到標準。透過巧克力脆片星冰樂的流程，來展示飲品製作的標準化舉措：
從上方的流程圖中，可以發現，統一的技術，統一的器具，統一的操作流程，讓各地門店的員工都能複製出一樣的味道。其中除了牛奶以外，糖漿、巧克力脆片皆為總部供應的統一調料。
另外，在門店管理上，大至全球一致的資訊管理系統（MIS），小至統一的背景音樂CD，甚至是洗手間的水槽清潔以及馬桶刷洗教程，使得每一位消費者在全球的星巴克所購買的產品及門店體驗都是一樣的。
4、以高福利為企業文化土壤，重視人才的培育。
眾所周知星巴克的員工福利是出奇的好，這在於星巴克認為HR對其運營的重要性相當高，因此相當重視員工的成長性與永續性，除了對全職員工的福利保障外，對兼職員工也採用一致的福利制度，這在三高一低的餐飲行業中己經相當罕見。
除了對直營店有福利舉措外，全球範圍內採取合資、許可協議及授權經營的企業，也需提供星巴克授權店門店員工
高於政府法規要求的福利制度
，決策時需按照星巴克母公司規定，以員工福祉為第一。
星巴克的企業文化為：以透明、尊重的態度，讓員工感受到溫暖與歸屬感，並以勇氣面對挑戰。而企業文化被充分融入員工培訓中， 確保管理層能有效將文化精神傳遞給員工，並以高福利政策，使得企業文化能長期被體現。
結語：
星巴克自1971年成立至今己近50年，全球擴張超70個國家，全球門店近30000家，中國內地約3800家，在連鎖擴張時，主要特徵如下：
多樣模式進入，降低總部擴張風險，並根據市場情況隨時調整。
產品原料儘量單純，可有效標準化。
SOP趨近愈簡單愈好，統一所以門店味型。
深耕企業文化，重視員工成長，持續高福利維持品牌正面形象。
案例3：賽百味
單以分佈國家及全球門店數來看，賽百味可算是全球分佈最廣的快餐品牌，主要是因為採用了
完全加盟制
的方式，在全球有超過
300
個代理商協助品牌進行全球擴張，平均一個國家會有三個代理商。
所有代理商負責拓展賽百味在其負責區域的知名度、開拓市場，並且需協助加盟商在開店前期的協助與培訓，對加盟商的後續運營進行追蹤。
賽百味在加盟模式上有什麼值得學習或借鑑的點？
賽百味對合作夥伴的選擇相對其他加盟模式的品牌而言是較嚴格的。其篩選主要篩選維度分別為：
教育水平、家世背景、商業背景、個人財務水平、以及未來門店經營規劃
。成為加盟商後，門店每月需支付每月營收
12%
的費用給賽百味區域總部，其中
4%
為總部廣告費，
8%
為總部管理費。
不僅負責嚴格篩選加盟商，總部會從加盟商中選取表現優異的成為代理商，代理商不需支付任何代理費用，並會給予代理商總部管理費的分成，有效刺激代理商的分銷慾望，以便擴張。
其連鎖商業模式快速擴張原因如下：
賽百味的主要產品即為
三明治
，以烘焙甜餅等零嘴與飲品為輔。三明治的原料依賴中央工廠製造，皆不需要門店員工再加工，製作，流程簡易且標準化；零嘴類食品以及飲品皆為現成品，門店員工只需學會操作烤箱（加熱麵包及甜餅）、組裝三明治以及門店清潔 即可，運營成本較低，加盟商也可快速上手。
由於賽百味的產品出餐時間短，服務結構也以自助為主，全職員工配置低，可有效降低人力成本。而當人力需求不足時，多以聘用 兼職員工緩解一時之急。
購買三明治的顧客外帶比例高，故門店選址注重人流量大的區域，堂食區域面積規劃小，可有效提升來客數以及降低非必要的地租 成本，坪效發揮能力空間大。
主要明顯劣勢-太過於依賴本地供應鏈。
由於賽百味的三明治產品中，
麵包、生菜、醬料以及餡
料皆屬於鮮食類食品，為保證口味統一及穩定性，故賽百味高度依賴當地供應商。但目前賽百味在全球並無自建供應鏈，多與當地蔬果供應商及中央工廠合作，提供當地賽百味門店所需食材。
因大量使用本地食材，因此依賴本地供應鏈給賽百味帶來的僅有成本上的優勢。生鮮等食材未經過太多熱加工且保質期較短，
但一旦賽百味總部以及各地代理商無法很好地監管供應商，產品質量出問題的風險將大幅提高。
產品的質量問題容易為連鎖店形成”
負向多米諾骨牌效應
”，若一家門店的產品出現問題，即會影響到其他家品牌門店。2014年，美國賽百味某一門店爆出使用蔬果供應商送來的腐爛番茄製作三明治。據2014年至2019年1月的資料，全美目前已關閉超過幹家賽百味店鋪。
結語：
賽百味為目前全球門店規模最大的連鎖快餐品牌，在全球超過
100
個國家開設分店，全球門店總數超過
45000
家。賽百味在全球化的舉措上有以下特徵：
自上而下金字塔式管理結構，有效進行擴張；
代理與加盟制度有助於篩選、激勵高質量夥伴；
商業模式對快速複製門店有利；
高度依賴當地供應商，可降低成本卻也成為隱患。
後記：
1、餐飲連鎖化是把雙刃劍，在快速擴張，品牌得以不斷溢價的同時地底亦暗藏巨大風險，是非成敗皆出自後端運營的能力。2、每個階段有每個階段的打法，兵無常勢，在規模化擴張升級的同時，亦要為之前的走錯的路買單。步子邁大了，扯著蛋，但忍痛也要走完。
3、
供應鏈定成敗。
賽百味其地區的加盟商因私導致的食安問題直接導致居高的閉店率及對品牌的損害。40000家不算什麼，怕的是閉店率也高達20%。4、如何在持續上升的運營成本&有效擴張保持品牌價值之間如何能找到一個最好的切入維度，我相信一定會是連鎖化當中最主要的矛盾。
