作為一個運營人,操盤手,經常會遇到一個問題:
怎麼跟其他部門同時協調?
運營經常會思考,想到一個法子,想到一個運營手段,這個時候需要落地,落地就是要產品功能實現。
但現實就是,各種原因,讓自己的運營策略,得不到回饋,得不到實時響應。
進一步來說,會導致錯過好的運營時間,錯過一個增長的機會。
小年哥自己以前工作室的時候,這一方面還未體會最深,不少朋友卻經常抱怨資源跟不上。
有的不負責任就說,都怪PM和RD;有些朋友就找我討論,這個方案為什麼會被砍掉。
當然咯,處事方法如何,我不好判斷,但以我個人角度思考,還是要做分析,自己的需求為什麼會被取消,砍掉。
首先我們要理解一個點,產品和運營的節奏是不一樣的。
這東西,有點像領兵打仗,後勤跟作戰的,真還得配合好,但也有各自的節奏。
產品自己的規劃,節奏,可能是預估計在未來一個月,實現什麼功能,工程師們都在抓緊開發什麼產品;核心功能最佳化是什麼,優先順序等等。
偏偏運營也會有幾個分支出發,一些資料,活動,去推動一個專案的進展,實現什麼目的等等。
往往要實現這個無縫配合過程,需要一個評分表格,理解一個事情的優先順序是怎麼樣,解決誰優先的問題。
其次,需求收益是不確定的。
人的慾望是無窮無盡,跟需求一樣,也是過剩的。
今天你幫使用者實現了坐個辦公,明天就想躺著,後天就想自動化不用操作。
這也導致,開發資源有限,我們運營也要從結果出發,這個功能解決的需求,帶來的效益如何。
說收益小,我們就延後,不確定也同樣如此。
公司很現實,資源很有限,公司肯定是最先滿足靠譜、收益明確的需求。
這兩點基本上都是我們想運營法被砍掉的原因。
同樣的作為運營,我們也要理解,公司的想法和決策原則。
才能更好把控資源,更好規劃資源。
到這裡,就順延到了我們文章的主題,運營先行。
公司沒有證據,不會放資源給你,也就產品資源支援,作為運營我們,難道真的要做無米之炊?
顯然不是的。
反觀我們運營的思路,是目的出發,希望某個功能出來,達到某個目的、效果。
所以我們不要腦子一熱,就認為,這個方案可行,我們要去做。
而是在一定核心使用者群體中測試,看可靠程度,預估計收益和資料都達到一定程度後,再推動產品。
是不是有點矇蔽,舉例這麼一個知乎大平臺的案例給大家:
知乎在早期,是沒有專題的,當時大家都是一個帖子置頂這種。顯然在我們看來,這是不利於使用者更多內容消費的。
所以知乎就出現一個現象:彙總貼。
這個貼顧名思義,就是彙總一些行業的所有話題。
這就很有趣了,我們要知道,當時資訊匱乏,網速不快的情況下,大家都經常喜歡逛貼吧。
這麼一個彙總貼,你看完一個連結,自然而然就想看下一個同類型連結,獲得更多資訊,對吧。
也慢慢的就誕生了專題欄目。
我們現在回頭看來,這就是典型的運營先行,並且,也沒佔用網站的資源,也沒佔用產品、開發。
小年哥最後想說的是:
假設我們身在使用者運營或者社群運營崗位,那麼我們需要定義一套完整的使用者生命週期體系(表格)。
給與其中不同等級的使用者不同的特權,使用者理解等級體系,感受到進階的“魅力”(成就感)。
同時,我們也能分層去對待,去理解運營先行,針對不同的群體,測試方案,最後得出準確運營資料,推動產品的落地。