最近這幾年國家倡導大眾創業，萬眾創新，所以很多人開始創業，但是幾乎都面臨著如何管理公司的困局，但這還是要比100年前的情況好多了，最起碼我們還知道要找人來進行業務管理、人力資源管理、財務管理等等。但在100年前要辦個工廠，買來裝置，請來工人，完全不知道該怎麼管，產品一天能生產多少，該生產多少，完全沒有概念。這是當時所有企業主共同面對的一個困局。如果細心的你關注這方面你就會發現，今天很多管理者骨子裡還是100年前的觀念。
1。科學管理的發展過程
破掉100年前困局的是兩個人——福特和泰羅（Taylor，一譯泰勒）。泰羅前面介紹過，福特就是現在大名鼎鼎的福特汽車公司的創始人，福特和泰羅的很大的一個貢獻就是提出了今天所謂的“科學管理”。科學管理聽著艱深，其實核心就兩條：
把管理按照一定的規律或者規則進行細分成若干個節點工作，流水線會將整條線分解成若干工序。
然後努力把每一個細節的效率提到最高。
比如說我們做個零件裝配，有三個零件需要裝配，科學管理就是將這三個零件按照裝配順序形成2個或者3個甚至4個工序，每個工序都有1個人專門管理，老闆監督每個工序的人達到標準規定從而達到高效，其實你看到目前為止大部分企業的管理者還是這個思維。
讓我們再回到歷史，福特汽車，最早生產的汽車有好多型號，後來為了提升生產效率，就只生產一種車型——T型車。然後，他把T型車的整個生產過程分解為84個步驟，這是一件了不起的工作。因為一旦進行了這個分解工作，就出現了一個概念——“零部件”，也就產生了專業化分工，就可以用裝配線來組織生產了。
把製造工作進行拆解，其實最早提出這個想法的不是福特。當年，拿破崙想買1000支火槍，這在當時算一個大工程。曾經有人嘗試提出把槍的生產零部件化，然後組裝。但拿破崙說：“如果這樣生產的話，那做槍的師傅手藝豈不是丟了？”所以拆解的想法並沒有被批准。
後來1798年的時候又有了一個大工程，美國軍隊要買一萬支火槍，接這個工程的商人根本不會做槍，他自己既沒有工廠，也沒有機器，於是，為了證明自己行，他就把這個火槍的製造過程給部件化了，然後各個部件都交給專業的人去做。而他自己就只幹一件事，就是當著政府官員的面把部件組合成一支成型的槍，然後證明這個槍從部件到成品，質量都有保證。他對政府官員說：“你們儘管在戰場上打，把事搞到多大都不用怕，我肯定能給你做出足夠的槍。”
而福特最大的貢獻其實就是把這些想法在汽車生產上實現了，他把部件化、流程化和裝配線這些東西通通引進了他的工廠。
福特幹這件事的時候，泰羅也沒閒著。泰羅是運動員出身，所以他最熟悉的就是秒錶。面對企業主無法管理的困局，首先抄起來的傢伙，就是秒錶。他發現，老闆們並不知道工人每天能完成多少產量，所以很多工人就在磨洋工，於是，他開始計算工人在完成一個作業的時候，需要做幾個動作，每個動作需要多少時間，然後，再計算一個人完成全部動作應該花的時間，再進一步推算出工作一天應該達到多少產量。
所以，科學管理的出現，其實是在兩條平行線上同時展開的：一個是福特，他考慮的是做一輛車需要多少個環節；另一個是泰羅，他研究的是在每個生產環節裡，工人應該透過多少個規範動作，才能最大效率地完成作業活動。
福特和泰羅的共同努力，最後都體現在福特工廠的裝配線上。一條生產線讓工人實現了徹底的分工。每個人都以最有效的方法從事他的工作任務，不用連續的彎腰，不用做任何無關的動作，不用關注旁邊的人。工人甚至不用思考，只需要憑下意識就可以工作了，這樣的工作形式，必然促使效率的大幅提高。所以在19年的時間裡，福特公司的T型車在美國銷售了1550萬輛，僅福特一家廠的總產量就佔了全世界轎車總產量的一半。
後來有學者研究，因為科學管理的出現，生產一輛汽車的工作時間減少了三分之二，而且質量還有保障。1934年，美國有一位非常著名的強盜——職業搶銀行的巴羅。巴羅寫信給福特表達他的感激之情。巴羅說：“雖然我的工作不合法，但這不妨礙我想寫信給你，表達敬意。你生產的汽車真是太好了，我每次都能以最快的速度開車離開搶劫現場。所以我只開福特汽車，因為質量和速度，任何車都追不上我。我要向您表達由衷的敬意。”總之，由於泰羅和福特，20世紀基本解決了體力勞動者管理的問題。
2。新困局：腦力勞動者的管理
德魯克預估說，因為泰羅和福特，體力勞動的效率提高了50倍。但德魯克也說，科學管理並沒有解決腦力勞動的生產效率問題，而我們現在所從事的工作大多數是腦力勞動。德魯克說，腦力勞動者，或者知識工人的生產效率在20世紀不僅沒有改善，反而還下降了，這將是21世紀管理學最重大的問題之一。
這就是我們今天創業為什麼會面臨更加困難的管理問題，生產線的出現，把人變成了機器的一部分，機器執行的速度和節奏代表了一種強制性的力量，由此可以管人、控制人、提升管理的效率、提升工人工作的效率。人類透過關注效率把100年前不知道怎麼管理工人的局破了，但是，在現在這個時代，人的創造力在企業產出中佔的比例大了，而對人的創造力的管理用秒錶是沒用的，所以如果你喪失了人心，機器、流水線可以提高效率，但是效率會從另外一方面偷偷地損失掉。
新加坡有個這樣的企業，本來也是有流水線的，但是後來老闆把流水線拆了，把需要的裝配產品固定在一個寬大的生產車間裡，讓工人可以自由選擇在什麼時間在哪一個半成品上裝配零部件，讓每個員工對自己的工作有自主性。那個老闆這樣做的理由，就是想讓企業的員工有被尊重的感覺。今天即使是體力勞動者，他所從事的工作都已經不再是單純的體力工作，所以必須要尊重人的自主性，減少流水線式的工作方式，因為流水線式的工作往往伴隨著外部的強制性。其實這也是精益生產的一個精髓所在，那就是全員參與發揮現場員工的積極性，而現在很多公司卻把精益生產理解為大批次的生產方式，筆者曾經在一些公司培訓，這些公司的員工抱怨說他們公司品質多量少，根本推行不了精益生產，他們認為只有品質少量大的公司才能推行精益生產。
新加坡的這所工廠告訴我們，在新的時代，每一個管理者都需要尋求一種效率上的平衡，就是來自於人心的效率和來自於外部強制力的效率這兩者之間的平衡，這需要更高的管理境界，值得每一個人去思考。
我曾經和團隊講，現在的公司我們應該努力去做有創意的不重複的工作，重複的工作應該是想辦法交給機器人或者軟體去做。
