【客戶背景】
某貨車製造企業位於四川省，已經成立近60年，是中國中車旗下的一家重要的集研發設計、生產製造、銷售為一體的企業，以鐵路貨車、轉向架、制動機等關鍵部件為主營業務，不僅長期為國內鐵路提供穩定的關鍵產品，同時採用國際化標準組織ISO、UIC和AAR等標準體系，是相關產品的重要出口基地，出口產品遍佈亞洲、非洲、南美洲、大洋洲等十多個國家，致力於打造國際一流的鐵路裝備供應商。然而，在鐵路產業整體去產能的大環境下，公司面臨著國內市場同質化競爭嚴重的問題，生產成本高，生產技術有待提高，削弱了企業的競爭力。為了保持公司的持續發展，企業制定了保持主體、發展側翼支撐的戰略，決定走出國門，發展海外市場；走出鐵路，開發新產業，尋找符合未來發展的新的利潤增長點。但是公司經過長期實踐、探索後，戰略始終沒有發揮作用，在落地實施時遇到了多重困難，具體表現為組織效率低下、組織能力不強、側翼支撐始終難以發展、職能重疊、推諉扯皮現象較多、文山會海、機構龐大等，企業面臨著效益連年降低、制定的戰略始終沒有落地的挑戰，在多次研討探索而沒有取得進展的情況下，企業高層決定透過專業第三方的幫助，促進戰略實施，解決公司問題，實現長久發展。該集團經過多重篩選，選擇了長期專業從事人力資源諮詢的華恆智信作為合作方，對戰略及組織結構進行梳理診斷、最佳化改善。
【現狀問題及分析】
為了全面瞭解企業現狀，解決企業問題，華恆智信成立了專家專案組，進駐企業現場，透過細緻的訪談溝通，對現場的管理生產情況進行調研，梳理企業整體的管理流程、生產流程等，專家組指出企業現在面臨的問題主要是由於沒有和戰略發展相匹配的組織機制，再加上長期的體制僵化、人員積極性不足等。為了實現戰略的真正落地，目前最重要的是對原有的組織結構等進行重新梳理、分工。在這種情況下，專家組對眼下亟待解決的重要問題進行了梳理：
企業目前對主體產業存在著過分依賴的現象，對側翼產業的發展支援不足。
企業的主體產業為貨車製造、鑄鋼等與貨車相關的產業，已經經營了60年，是企業的支撐性產業，企業所有的配置、管理、流程、人員素質能力要求等都圍繞著這一主體板塊發展起來。高層領導和中層幹部大部分都是從內部提拔起來的老員工，更熟悉這方面的業務，更習慣於對這一板塊的管理，對側翼產業的瞭解相對不深，研究不足，投入的精力相對較少，也會出現帶著舊思維去看待新問題的現象。此外，專家組指出，在大部分的企業中，領導關注的部分更容易產生績效，領導一般而言相對更有能力、更熟悉行業或企業，他們的精力投入在哪裡，哪裡就會出業績。目前的組織結構下，側翼產業單獨成立，離廠區距離較遠，領導直接接觸到的就是主體產業，每天聽到的彙報、看到的現象、接觸的人員都是主體產業方面，大部分精力和重心自然都放在了這邊，對側翼產業的關注和管理不足。
2、目前的戰略沒有和實際情況結合，當前的組織結構沒有發揮對戰略的支援作用。
企業在三年前制定了本戰略，但是戰略制定後沒有結合實際業務、沒有調整組織模式、沒有分析組織應有的改變。從組織結構的角度來看，企業依然保持著過去的固有模式，沒有進行業務分析和流程調整。從配套的管理措施來看，企業對核心人才沒有進行重新定義，更沒有制定相應的激勵保留措施。事實上，一個企業的戰略改變後，直接影響的就是業務模式、經營物件、經營方式的變革。
目前的組織結構為大生產模式，適合於以往的訂單次數少、訂單量大的市場情況。隨著戰略定位和市場情況變化，生產的種類增加，每批次變少，生產計劃難以發揮作用，大量時間浪費在因為計劃變革導致的變化上，增加了不必要的工作量。以前的企業的最大的客戶是鐵路總局，和上級保持聯絡的人員是核心人才，其他的營銷和技術都處於次要地位，客戶需求以年度為單位，一次性採購大批次同質性產品，年初就能把全年計劃制定清楚，相應的採購、工藝、生產等在年初就能確定。但是戰略轉變後，要發展海外市場，開拓鐵路以外的產業，客戶數量增加，客戶的需求變得多樣化，客戶對產品的要求也各有不同，導致訂單不確定、生產計劃不確定，採購、工藝等各項工作都受到影響，忙閒不均。同時，核心人才的定義也有相應的變化，對外開拓市場、尤其是開拓海外市場的人才緊缺，研發上能滿足客戶的個性化需求的人才緊缺，還需要對核心人才的保留激勵機制。如果沒有對這些進行分析並及時進行調整，還按照以往的工作流程來工作，各部門會發現因為訂單量和訂單種類變動頻繁，生產計劃不斷變動、組織對市場的反應慢、人才不足等等。同時，現在的訂單量變動導致有大量資訊需要溝通，按照以往的申報、審批的流程，流程鏈比較長，每個部門都不願意承擔責任，往往需要開會來解決問題，訂單次數一多，會議就多，會議的成果又缺少跟進，反覆溝通，因此造成了大量時間都花費在開會溝通上。
3、企業的組織結構分工不清楚，職能重疊，責任邊界不清。
企業目前的組織結構設定一部分是根據歷史沿襲，保持了大生產狀態下的部門設定方式，例如社會事務部、生產管理部；一部分是根據上級部門的部門設定情況，為了對接上級，設定了一些部門，例如監察部、黨委宣傳部；還有一部分是根據業務發展，逐步增加、獨立出來的，例如海外市場部、新產業事業部等。在組織結構的變革過程中，這些部門設定時有的自然而然衍生出一些新職能，有的只能從其他部門轉移一部分職能過來，有的根據具體情況臨時增設了職能，這些臨時職能也沿襲了下來等。在職能的產生、轉移、變更過程中，由於沒有從整體綜合考慮，出現了一些職能的重疊、邊界不清的現象，出現問題後推諉責任，責權利不清楚。
【華恆智信解決方案】
針對以上問題以及企業的實際情況，華恆智信的專家顧問團經過深入調研分析，提出以下解決思路：
1、明確總部和各業務的定位，避免上下同構的風險。
由於企業管理者普遍對更容易產生業績的主體產業更為依賴，建議將各業務板塊進行獨立，實現每個板塊內部的PDCA迴圈，避免總部插手管理，同時，將總部的相應職能進行下放，總部僅發揮平臺管理作用，負責管控、支援、監督、服務等作用，保持各業務板塊的獨立運作。同時，專家組特意提出要避免上下同構的風險。大量企業在組織結構變革中，都遇到類似問題，本意是將業務獨立，提高效率，但是實際操作中，上面設部門設崗位，下面也設定同樣的部門和崗位，又出現職能重疊、人員冗員，反而導致組織結構調整後效率更加低下。因此，專家組在本專案中，針對本企業的實際情況，結合各業務板塊的客觀距離遠近，提出了上下不同構、合署辦公的原則。例如，如果總部已經有資產管理部負責整體的資產管理、對接上級，那麼各業務板塊內部不再單設資產管理，要根據自身情況設定和業務相關的部門。對於必須都配置的部門，如安全管理部，專家組提出可以採用合署辦公的情況，即是說同樣的人員，辦公地點可以調整。為了採取這種方式，就要求企業具備一專多能的人才。對本企業而言，由於主體業務較為成熟，人員對這方面的業務較為熟悉，具備推行的條件。
2、對現有戰略進行分析，根據戰略調整組織結構及管理模式。
華恆智信經過長期研究，指出戰略是體現公司智慧性、前瞻性、綱領性的檔案。作為公司的指導方向，需要體現出符合實際情況的公司的定位（目標客戶群）、運營模式（獲取利潤方法）和核心優勢（長久建立市場優勢的策略）。對該企業來說，戰略調整後，公司定位發生了變化，客戶群不再單一；運營模式不同，不再是簡單的出售同質化產品，因此，公司相應的組織結構、人員分工、薪酬考核等都需要進行調整。就目前來看，企業的組織結構屬於大生產模式，按照生產流程進行的職能劃分，生產計劃性強，總部機構冗餘。專家組對現有的戰略檔案進行分析後，結合外部市場趨勢，對企業的整體管理模式進行了以下調整：首先，從組織結構上，精簡總部，將內部各個板塊的業務進行獨立，實現內部的PDCA迴圈，總部建立營銷平臺、技術平臺、專案管理平臺等，發揮管控作用；其次，針對企業的客戶群變化，企業的關鍵崗位和核心人才需要進行重新定義，選拔針對不同的客戶群進行營銷的人才以及開發海外市場的人才，同時在考核和薪酬方面，加強對核心人才的側重激勵，避免大鍋飯現象；最後，對具體的生產方面，為了提高效率，應對目前訂單變動頻繁的情況，可以透過調整流程，將配送物料的崗位與採購部門進行提前對接、提前清點、提前配送，減少生產上的等待；對生產現場出現的問題，採取資訊化系統，在每一個崗位處設定報警器，用來將問題反映到排程室的大螢幕上，問題在30分鐘內未得到解決，則資訊自動傳遞到主任室等，從而加強管理，提高效率。
3、梳理現有的組織流程，重新調整合並職能，明確責任邊界。
經過現有各個部門的職能和管理流程進行梳理，專案組提出職能合併的原則，對處於流程上下游的職能、要求人員能力相似的職能、工作性質相同的職能進行重新梳理，將重疊職能、無價值職能進行了合併或縮減。結合實際情況，首先建立了各項職能需要做到什麼程度的標準，之後運用以下工具對各部門的履職情況梳理（示意圖）：
可以看到，在本示意圖中，公司的某項流程包含了四項職能，其中，職能B處於多個部門履職的狀態，職能D存在無人履職的情況；在部門中，職能C的履職C。1存在部門職責缺失或承擔了不屬於本部門工作的問題。對於履職不充分的，需要結合實際情況找出原因，是應該提高員工能力，還是配置多人，是配備新技術，或是改善流程管理，這方面需要對症下藥。在透過本方法對各項主要職能流程進行梳理後，可以很直觀地看到公司職能的履行情況，以及需要各部門採取的方式方法。
【華恆智信思考與總結】
每個公司都會制定自己的戰略目標，而為了完成這些目標就需要履行職能，當需要完成的職能越來越多，就要發揮團隊作業能力，將職能分派下去，同時按照一定的系統進行聯絡支援，這樣就形成了組織結構。因此，組織結構的一大特點就在於如何符合企業戰略，能支援企業完成目標。很多企業制定或修改了戰略後，始終沒有對企業的實際進行改變，導致戰略無法落地。華恆智信經過長期研究總結髮現，其中的關鍵點就在於對戰略的客戶定位、經營模式和核心優勢沒有進行分析明確，沒有根據分析對企業的組織結構、核心人才、關鍵崗位等進行調整。用過去的組織結構來執行現在的戰略，很容易發生衝突、產生不匹配的問題，從而出現戰略難以落地實施的狀況。因此，針對這家企業，專家組提出了透過根據戰略調整總部和業務板塊的關係、精簡總部、最佳化組織機構以及管理模式、調整合並職能的方案。
華恆智信顧問專家團隊經過幾個月的深入現場訪談、寫實、考察、分析、培訓，對本企業的情況進行診斷後，提出了真正制約發展的主要問題，採用科學方法分析了戰略、進行了組織結構的最佳化工作。同時，對各部門的職能進行梳理，減少了重疊職能、補充了更有價值的職能，為該企業解決眼下問題、實現未來戰略提供了方向，奠定了基礎，獲得了客戶的高度認可。透過科學的工具和分析，華恆智信對戰略分析、組織結構調整等工作不斷進行探索，已經為多種型別的企業提供了高質量的服務，幫助實現了客戶在管理運營方面能力的不斷提升。
