孟晚舟重回工作崗位發表感言

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10月25日,一段由華為員工拍攝的影片片段顯示,孟晚舟已經回到華為上班,在場的華為員工不斷歡呼。

[鼓掌]孟晚舟重回工作崗位發表感言

回到公司,來到你們身邊,看到你們的笑臉,聽著你們的笑聲,那麼熟悉,那麼親切,又是那麼的自然。

過去三年,雖然相隔萬里,但我們同舟共濟,真心從未走遠。

過去三年,雖然晝夜顛倒,但我們勠力同心,情誼更加深厚。

過去三年,雖然舉步維艱,但我們披荊斬棘,團隊越戰越勇。

沒有一座高山不可逾越,沒有一片汪洋不可飛渡,這就是我們不變的信念,謝謝大家的守候,也謝謝公司。

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30年鉅變之路

華為技術有限公司,成立於1987年,總部位於

廣東省深圳市龍崗區

2020年8月10日,《

財富

》公佈

世界500強

榜(企業名單),華為排在第49位。

2020中國民營企業500強

第一名。

我們在祝福孟晚舟,祝福華為的同時,不得不認真思考,華為取得今天的成就,背後有哪些原因?

作為華為CFO的孟晚舟,2017年9月26日在百年華為大禮堂面對清華學子的演講中提到:

“大學之大在大師, 企業之強在強人。”

“勇敢不是不害怕:而是心中有信念。”

“英雄不問出處,出處不如聚處。”

“金子其實不發光,選擇比天賦重要。”

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企業之強在強人

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華為擁有數學家700個、物理學家800個、數萬個工程師,以及千千萬萬個985、211的高材生

對人才的重視和激勵,也許是華為成功路上最重要的一塊基石吧!

華為長期以來堅持“財散人聚”的理念,建立了廣泛的利益分享機制,華為的股權激勵廣為流傳且備受關注,任正非只保留1%的股權,其他都是工會代員工持有。沒有外部投資者,全部股權都用於員工激勵,把股份分光,把公司做大。

下面,我們一起回顧一下華為的股權激勵演變之路:

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1。0 初期向員工融資緩解現金流緊張局面

華為的員工持股始於1990年,公司發展初期無法申請到銀行貸款,曾因發不出工資而給員工打欠條,後來把欠條寫成欠股份。1990年始員工以每股1元參股,以稅後利潤的15%作為分紅。至1997年華為的註冊資本增至7005萬元,其中華為技術有限公司員工持股佔比65。15%,子公司華為新技術公司員工佔比34。85%。

早期的華為用這種內部融資方式獲得了現金流,渡過難關,另一方面增強員工的歸屬感,穩住創業團隊。

2。0 初現工會託管股份

1997年6月,華為公司對股權結構進行了改制,員工所持股份分別由兩家公司工會集中託管,並代行股東表決權,三個股東華為新技術公司、華為新技術公司工會以及華為技術有限公司工會(下文簡稱“華為公司工會”),分別持有華為公司5。05%、33。09%和61。86%的股份。

3。0 員工虛擬股初現

1998年,華為派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度,一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。

1999年6月,華為公司工會以現金收購了華為新技術公司所持的5。05%股權,同時收購了華為新技術公司工會所持有的21。24%股權。至此,華為的股東變成兩家工會,分別為華為公司工會和華為新技術公司工會,分別持股88。15%和11。85%,員工不再直接持有公司股權,全部變成虛擬持股。

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4。0 確立任正非的獨立股東地位

2000年12月,華為新技術公司工會持有的11。85%的股權併入華為公司工會,任正非持有的3500萬元(1。1%)單獨剝離,至此,華為公司在工商行政管理局註冊的兩個股東為華為公司工會和任正非,任正非的獨立股東地位得到明確。

5。0 員工股明確轉為虛擬股

2001年深圳市政府頒佈了新的《深圳市政府內部員工持股規定》,規定員工持股會負責員工股份的託管和日常運作,以社團法人登記為公司股東。

2001年7月,華為公司通過了股票期權計劃,推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》,華為員工所持有的原股票被逐步消化吸收並轉化成虛擬股,原本就不具表決權的員工持股明確變為虛擬股。

華為這次改制得以順利進行,與當時的環境有關。當時網路泡沫破滅,華為正經歷史上的第一個冬天,股票分紅不高,許多員工對股票期望值不高。此時華為鼓勵員工“辭職再回崗”,手中的股票也被回購到工會手中,包括董事長孫亞芳也參加了這一計劃,華為也從號稱全員持股的公司變成員工虛擬持股的公司。

6。0 華為股權結構再最佳化

2003年,華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立,任正非持股1。07%,其餘為華為控股工會持有,華為公司原有的內部員工持股、期權激勵都被平移至華為控股的平臺。

華為控股每年增資擴股,由實體股東按當年每股淨資產價格增加出資,再將等比例虛擬股出售給員工。員工簽署合同後交回公司保管,沒有副本,沒有持股憑證,每個員工有一個內部賬號,可以查詢自己的持股數量。

當時為解決員工大量購買虛擬股的資金問題,華為為員工爭取了銀行貸款,員工只需拿出資金的15%,其餘可以“個人助業”的名義從中國銀行、工商銀行、平安銀行和建設銀行四家銀行獲得貸款支援。直到2011年銀行貸款被叫停,華為內部融資已超過260億元,華為公司也實現了銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。

華為的虛擬股10年收益超過15倍,參與虛擬股的員工獲得了豐厚回報,如2010年華為內部股票購買價格為5。42元,每股分紅2。98元,年收益率超過50%,虛擬股成為華為員工最可靠、穩定的投資渠道,有華為員工說:“我身邊沒有人不買的。”

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7。0 華為股權激勵計劃調整

為給新員工保留髮展空間,2008年起,華為對虛擬股制實行飽和配股制,即規定員工的配股上限,每個級別達到上限後就不再參與新的配股,給新員工留下激勵空間。

為避免老員工坐享豐厚分紅而“怠惰”的情況,2011年4月,任正非與華為公司高層召開“如何與奮鬥者分享利益”的座談會,出臺具體措施去識別“奮鬥者”,股權激勵政策也向奮鬥者傾斜。

TUP與虛擬股並行

隨著公司的發展,華為的外籍員工越來越多,然而外籍員工無法參與虛擬受限股。從2013年起華為對外籍員工推出TUP(獎勵期權計劃),使外籍員工也可以分享公司利潤;2014年起也對國內員工推出該計劃。

TUP的實施框架:每年根據員工崗位及級別、績效,分配一定數量的5年股權的分紅權和增值權,員工不需花錢購買,5年後清零。舉例如下:

2014年,某員工獲得5000股的財產權益,當期價值為5。42元/股。

2015年,可以獲取5000×1/3的分紅權。

2016年,可以獲取5000×2/3的分紅權。

2017年,可以獲取5000股的全額分紅權。

2018年,可以獲取全額分紅權,同時對2014年的股權利益進行結算,如果2018年股權價值為6。42元/股,則第5年獲取的回報是2018年分紅+5000×(6。42-5。42),同時這5000股進行清0。

之前的虛擬受限股,在員工參與配股後,如果員工不離職也不主動退出,則企業不能強迫員工退出。有些早期員工擁有大量虛擬股後,業績平平也能靠分紅獲得一年數百萬的收入,老員工坐享收益而不思進取,而新員工的同樣貢獻卻收益相差較遠,挫傷新員工的積極性。

實行TUP後,員工獲得獎勵期權的有效期為5年,5年後將清0,員工需要不斷努力工作以換取更多的獎勵期權。既有效激勵員工,也可避免虛擬受限股的消極影響。

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小結

華為公司在早期缺資金、員工缺投資渠道的情況下,採用實體股權激勵獲得內部融資,既解決了資金困難,也留住員工並激發了員工的動力。

在中期,員工對華為公司有一定信任,股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股,擴大股權激勵規模,幫助員工申請銀行貸款,公司獲得大額資金支援,員工也獲得豐厚收益,華為業績迅猛發展。

而在近期,華為公司的資金充裕,逐步推出TUP,與員工分享收益的同時,為公司保留控制權,為未來發展留下空間。

華為的股權激勵在不同的階段採取不同的方式,經過多次演變而發展到今天。

以上內容出自作者專題作品

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