“彎道超車”或“變道超車”成為網際網路時代的一個時髦詞，然而如何打造這輛可以實現超越的“車”是一個現實難題。有一家機構就是在幫客戶造這種“車”，利用產業+網際網路的力量幫助企業在實體經濟轉型中實現“超越”。
"一個原本排名第20幾名的企業，加上產業網際網路，用產業的資源去做，完全有可能超過行業的前幾名。"
說這話的，是AMT企源的共同創始人王玉榮。
四個輪子造車，找到服務的MVP（最小价值產品）閉環設計
王玉榮，西安交通大學計算機學士，上海交通大學管理學碩士，後師從我國系統工程與管理工程領域權威專家、中國工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。同時也是浙江清華長三角研究院產業網際網路研究中心主任。
1998年與同為西安交大計算機畢業的孔祥雲等共同創立了管理資訊化華文領域最早的網站之一“AMT-企業資源管理研究中心”，2001年成立諮詢機構AMT-上海企源科技有限公司（以下簡稱“AMT”），開始商業化運作，已累計為3000多政府和企業提供“管理+IT”綜合諮詢服務，幫助客戶實現以資訊科技驅動的商業模式創新和管理變革提升。
"很多人對現代諮詢業的定義都太狹隘了。"
王玉榮說。
據廣證恆生、安信證券2016-2018年研報整理，諮詢機構埃森哲2018年在紐交所的年末市值為1179億美金，年收入395。73億美金，員工48萬。
相比之下，目前我國的傳統類諮詢企業超20萬家，但絕大部分年收入不足500萬。
埃森哲是全球500強中受人尊敬的企業，每年保持諮詢收入年化8。2%的增長和運營收入的增長，不光是出售智慧，還能提供IT服務賦能企業管理，
"AMT希望成為產業網際網路時代的中國埃森哲"。
那麼，諮詢能提供的是什麼？所謂的造車又是什麼？對於產業網際網路，AMT有自己的定義。
王玉榮和團隊在2015年提出對產業網際網路的定義：
產業網際網路是數字時代各垂直產業的新型基礎設施，由產業中的骨幹企業牽頭建設，以共享服務的方式提供給產業生態中廣大的從業者使用。
透過從整個產業鏈的角度進行資源整合和價值鏈最佳化，從而降低整個產業的運營成本，提高整個產業的運營質量與效率，並透過新的產業生態為客戶創造更好的體驗和社會價值。
簡單來說，
產業網際網路不是短鏈上某個企業開個電商、做個網站，或者進行簡單地數字化改革，而是全產業鏈最佳化，在整體上帶來四多效應：即更多價值、更好體驗、更高效率和更低成本。
從方法論上看，
達到這四多，製造具有超越優勢的"車"，需要從四個輪子出發：內部的管理資訊化和數字化、外部的產業整合化和平臺化。
所謂外部的產業整合化和平臺化，是指透過收購一些傳統的、有利潤的線下產業，使之融合到線上平臺中去，從而提高線上平臺的上市估值。
比如百果園將一些傳統的蘋果供銷企業收購到水果產業網際網路平臺中，利潤和收入以及雲模式都會同步增長，年收入超過100億。
而內部管理資訊化和數字化更好理解，它們是許多實體產業網際網路化的基礎。
AMT的主要業務就是幫助客戶造車，將管理資訊化和數字化，產業整合及平臺化的專業經驗賦能給客戶
。
目前，AMT的員工有上千人。王玉榮表示，未來的AMT將是一個上萬人的機構，戰略不僅包含擴張，也包含整合其他有實力的諮詢機構。而他們所對標的埃森哲，員工是48萬人，2018年財年收入2800億人民幣，人效58萬人民幣。
要實現規模化發展，是僅靠人力能實現的嗎？顯然不可能。
事實上，在成為一家諮詢公司前，AMT首先還是一家技術公司。
不管是創始團隊的大部分計算機學歷背景，還是服務To B客戶的技術支援基因，資訊化和數字化已成為AMT主要核心能力。
整合其他諮詢機構，與幾百個合夥人在同一平臺上完成任務，從分發、指派到服務口碑，AMT內部都有一套線上的PMO五級專案質量管理體系。
"中國沒有一家諮詢服務企業能實現這個水平，正是我們本身高度資訊化、數字化了，才能在IT產品上以己推人，帶動其他客戶的積極轉型。"
目前，在AMT內部正在落地的戰略舉措就是用產業網際網路模式整合最佳化中國諮詢產業。在現有的AMT管理資訊化諮詢平臺，已用IT、制度、運營連線和服務了約200個合夥人團隊，而中後臺管理人員僅25人，集約與協同效應明顯。
對外，
AMT圍繞To B客戶全生命週期價值，透過各地"產業網際網路與供應鏈金融共享實驗室"為服務入口，已形成從頂層設計-IT平臺建設-綜合運營-產業人才培養和集聚區運營的產業網際網路閉環服務能力，助力政府、園區和企業實現實體產業網際網路轉型升級。
圖1。 AMT產業網際網路全生命週期閉環服務
具體的技術產品線有產業網際網路PaaS平臺，
可以為單一客戶實現千億級產業資產和金融機構資金的線上對接，也可以變為一個線上交易、線上物流、線上供應鏈金融、線上技術服務等成型的平臺。王玉榮介紹，有了這個平臺，往下可以去連線SaaS，使得做產業網際網路的IT成本投入降低到原來的1/10左右。
同時，AMT總結出來產業網際網路MVP（最小价值產品）閉環設計方法論，
即產業網際網路平臺上不需要去釋出非常多的IT功能，而是要有一個最小价值產品去迭代滾動。
從殭屍網站到年銷售收入超過1個億，煤亮子平臺的逆襲
陝煤集團的煤亮子平臺是AMT產業網際網路服務客戶中的一個典型案例，王玉榮說，
"陝煤正走上全面擁抱產業網際網路的道路，將煤亮子要打造成為中西部工業品的美團或者阿里巴巴！"
什麼是“煤亮子”？
據瞭解，“煤亮子”平臺於2016年11月1日上線執行，致力於構建一個基於裝置物資聯合儲備的集採、交易、租賃、寄售代儲、二手裝置置換等相關產品及配套金融服務的煤炭生產服務業產業網際網路平臺。截止目前煤亮子上下游合作企業客戶515家，累計完成銷售收入超過6億元，年增長率超過400%。
但在三四年前，煤亮子平臺卻還是一個殭屍平臺。
“他們朦朦朧朧地覺得實體經濟+網際網路是對的，但怎麼加才能成功？非常缺少理念的支援。”
因此，AMT透過對產業鏈的分析，結合FLAGShiP方法論 ，在三個月內找到了MVP的閉環，為煤亮子平臺設計了為他的備件供應商提供共享倉庫與供應鏈金融服務的功能。將這個點選破之後，不到一年時間，年銷售額就已經突破1億。
圖2。 AMT FLAGShiP方法論從業務和資本兩個方面幫助產業網際網路平臺企業實現高質量增長和市值提升
從殭屍平臺到6億營收，具體是如何實現的？
王玉榮說，不是光把煤炭備件掛在網上，然後給商品圖片加一個連結，這個網站別人就會用起來，這很容易成殭屍網站。
而是需要透過一個閉環的MVP設計，去創造價值而非搶奪價值。因為
每個MVP都對應著一批真實的產業使用者，透過對這個產業使用者的服務，在產業鏈中創造出更多的價值，這就是帕累托最優理論。
經濟學上講的帕累托最優，是指要有更多的整體價值，整體價值再分給多方，分給平臺方和使用者方，可能還有服務的其他參與方。
像煤亮子的案例，
建設共享倉庫與提供供應鏈金融都是在創造和分發價值。
首先，共享倉庫為他的供應商提供了一個免費的共享倉庫，減少了尋找倉庫的成本。其次，倉庫離煤礦更近，貨品就可以更便捷的被使用。另外，基於倉庫，還進行了改造，在功能上更加智慧化、數字化。
由於倉庫能夠進行倉單質押，天生具有供應鏈金融的條件，因此也可為供應商提供基於靜態質押的供應鏈金融服務。
對於供應商而言，假設有800萬的物資放在自己的倉庫，就只能是庫存。而放在煤亮子的倉庫，就可以有一部分資金拿回來進行流通，流動性在提高。
這就解決了中小企業融資難、融資貴的問題。
另外，對於AMT來說，打造該平臺還將諮詢融合在了長期運營當中，而不是隻提供一份不可落地的報告，也得到了一份增長型的運營收入，包括該專案的固定運營收入，還有基於它的增長性獲得的運營收入提成，以及中間包含的IT建設費用。王玉榮表示，光是來自陝煤“煤亮子”平臺這單一客戶的收入就達到每年持續超過千萬。據瞭解，AMT企源已在2018年成為中國本土收入超過10億的“管理+IT”大型諮詢公司。
"美國為什麼強？美國有埃森哲有高盛，中國企業為啥不強？因為我們還不夠強。"
王玉榮表示，
產業網際網路要做成，就是需要實體經濟的產業經驗加創新的科技，即現代諮詢業的科技力量，加上現代金融的金融力量，加上大中小企業的力量，大家在一起共同形成新的產業生態和現代化產業體系。
相信即看見，積澱與創新，創造價值與分享價值。AMT創始人孔祥雲也同樣表示，在產業網際網路時代，AMT相信產業整合的力量，期待共建與共贏。
