有這種兩家公司：A和B，兩家公司都有很好的願景、使命和價值觀，也有可操作的好戰略，但是在公司日常的管理中，經常出現兩種截然不同的場面：
在A公司，日常溝通中的出發點是公司的戰略和價值觀，所有的工作對齊公司的戰略，踐行公司的價值觀。從總經理到基層員工，溝通的時候都是基於事實和公司的戰略及價值觀，溝通的場景都是這樣的：我做的這件事情是符合公司哪一條價值觀；基於公司哪一條戰略，我們應該這樣做；我們出了這個問題，是因為我們做的某件事情不符合公司的哪一條戰略；所以出現了問題大家集思廣益，很快就能找到根本原因，並制定合理的措施，每位團隊成員都會各司其職把自己部分的工作做好，整個溝通氛圍是和諧高效的。
在B公司，日常溝通中都是基於各個部門的切身利益，出了問題就甩鍋，生產部門說這是技術部門的問題，質量部門說這是生產部門的問題，大家互相打架，最後所有部門被考核，為了防止問題的發生，大家忙於制定各種各樣的管理制度，床上疊床，至於問題發生的根本原因，則沒有人去找，因為大家都在忙碌於執行各種複雜的流程當中。為了追求流程正確，而損失效率，既沒有靈活性，也喪失了原則性。造成管理越來越臃腫，流程制度越來越複雜，各級員工束手束腳，遇事能躲則躲，整個溝通的氛圍低效且煩悶。
為什麼會出現這兩種截然不同的情況？是我們的員工不行？還是我們的幹部不行？是我們的高層不行？還是我們的價值觀定義得不好？亦或是我們採用的考核方式存在問題？如何應對存在的問題？這些是每一個追求發展和成長的員工和管理者需要共同面對和思考的問題。
