企業的發展離不開創新和管理，創新活動為社會創造新的價值，使企業獲得新的發展空間；管理活動使企業提高質量水平、控制生產成本。對管理工具的運用也為企業的品牌樹造提供素材，一些企業在推行質量管理、5S管理、包括資訊化管理也都有這方面的意義，可以說是為企業穿上了漂亮的外衣。
我們可以看到建立在ERP系統基礎上的企業管理，使企業獲得了現代的管理工具，也為企業形成一種光環，那麼在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業如果選用國際知名品牌的ERP產品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。
但就企業的具體管理而言，是不是頂尖的的ERP產品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業的管理理念、員工素質、基礎資料都自然成為應用ERP產品的限制條件，選擇合適的產品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有侷限，但實施和使用難度相對小一些的產更符合投資原則。
我們認為ERP產品的思路首先應該是工具論的而不是外議論的，用最好的管理工具來整合企業的資訊流、物流和資金流比為企業貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。
任何事物和技術都有自己的生命週期，在發生、發展和進步過程中，也伴隨著某些不變的和僵化的部分。ERP的發展和應用也不例外。相當長的時期內，媒體對ERP的輝煌作了充分的渲染，而對於如何防止它的僵化卻總是輕描淡寫。直到ERP名詞的發明者、美國的Gartner Group宣佈“ERP is Dead”，人們才開始警覺起來。但是在現實的國內外的製造企業中，ERP還活著，還在管理中起著中流砥柱的作用。因此有必要讓所有應用或準備應用ERP的企業知道它僵化的一面，幫助他們減少ERP僵化的風險，最大限度發揮ERP的潛能。
MRP所固化的是上個世紀60年代批次生產和組織分工的企業結構。這與今天的全球經濟、新經濟的基礎——“價值鏈”和“過程流”的管理思想、企業內外的“協同”理念是衝突的。其實，ERP也僅僅是在90年代中期的製造資源計劃MRPⅡ的基礎上，加強了按行業的解決方案和擴充套件了需求管理、產品構型、電子資料交換、現場服務等功能。另外，它採用的是client/server結構、關係資料庫和開放平臺等新的計算機技術等。ERP雖然增強了與客戶和供應商業務的互動和Internet能力，但無論在計劃技術基礎或功能方面都不具備協調多個企業間資源的思想和能力。ERP也講“流程”和“再造”，但仍然是源於MRPⅡ、著眼於企業內部垂直管理的標準化和整合，並沒有觸及層級分工理論，而是將分離的“業務段”整合起來。ERP也應用了JIT等以“價值流”為基礎的管理方法，但僅僅停留在戰術性和現場級應用的階段。用ERP作為企業BPR（業務流程重組）的模板是有一定限度的。ERP的基本原則僵化，無法靠諸如“動態建模”、“行業解決方案”等技術方法來彌補。
打破上述僵化的不是ERP本身，而是“精益製造”（Lean Manufacturing）、高階計劃與排產技術（Advanced Planning and Scheduling，APS）、供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）和客戶關係管理（Customer Relationship Management，CRM）等等一批新管理思想和方法。這些技術從根本上拋棄了自從工業革命以來的層級分工和以規模批次換取生產效率的基本原則。有實力和敏感的ERP供應商跟上來，紛紛將這些方法整合到自己的產品中去，從而又將ERP向前推進了一步，出現了“擴充套件的ERP （Extended ERP）”，在其中灌入了新的精益和協同的管理理念，動搖了傳統ERP的基礎和方法模型。
但是有些ERP軟體並沒有跟隨這種進步，它們的管理思想還是來自於90年代中期資源計劃管理的思想和方法，十幾年來，這些軟體雖然在功能、計算機平臺上的進步是明顯的，但在管理觀念和拉動企業管理進步上卻明顯的不足，出現了軟體內涵管理思想的僵化。對複雜產品構型管理的處理方法就是一個例證：這些軟體是用複雜的程式實現傳統的複雜管理過程。而同樣的問題，那些的先進軟體卻是用全新的精益製造思想簡化了業務流程，用簡單的程式推動新的管理觀念的落實。這種差距不是方法上的，而是由傳統的向21世紀精益、協同管理思想的變革。前者是僵化的，後者是進步的。
國外的ERP供應商在我國投放新版軟體的滯後也是造成我國製造企業的應用理念和軟體僵化的原因。實際上，我國製造業的需求並不落後。南方有一家著名的家電企業，在由大部分自制向OEM轉移的過程中，由於企業結構變化了，當時在用的外國著名ERP軟體明顯地不能適應，又沒有新的供應鏈管理軟體來填補空白，企業只好依託一個軟體公司按需打造，“摸著石頭過河”。還有其它的例證，都說明在我國，企業應用軟體已經落後於企業進步的需求。仔細考察市場上各種應用軟體的管理理念和管理模型，“標準MRPⅡ”或“傳統ERP”已經是僵化的，明顯地落後於企業需求的發展。
如同90年代的MRPⅡ一樣，在ERP時代仍舊有眾多的企業使用MRPⅡ。因此，儘管有人宣告ERP“壽終正寢”，但21世紀新的ERP（可能是擴充套件的ERP或者是ERPII）流行的同時，傳統ERP還會在眾多的企業中執行。對大多數的加工企業，在相當一段時期內的企業應用也比較單純，著重於垂直整合的傳統ERP也會繼續發揮作用。但打破ERP的僵化，使ERP與全球化電子經濟的環境相適應，仍然今後一個時期企業應用軟體的重要任務之一。
軟體供應商在打破ERP僵化狀態的努力中將起主導作用。我國有實力的ERP軟體供應商應該將APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Exchange、c-Commerce都整合進來，構成“擴充套件的ERP”解決方案。這將是能夠在我國企業管理軟體行業爭得霸主地位的大好時機。另外，軟體供應商也可以選擇在CRM、特別是APS、SCM和整合（中介軟體）軟體等方向上做單項的重點突破。開發ERP整合框架，採用中介軟體和即插即用（plug-and-play）的功能模組可能是解決ERP僵化問題的新亮點。而用精益思想改造傳統ERP，將是為它注入新生命的最簡捷的途徑。反之，僅僅標榜新計算機技術，但管理理念僵化的ERP，照樣還是缺乏生命力的。
應用企業打破ERP僵化則主要靠變革自己的管理觀念——運用先進的精益思想、供應鏈管理和協同理念，並對應用軟體提出創新的需求，而不被供應商推銷的僵化軟體所束縛。過去供應商說ERP是先進的、甚至是“放之四海而皆準”的，沒有人敢於提出異議。現在就要有人站出來問個究竟了。廉價買來舊思想的軟體會吃大虧的。精益思想將是21世紀主要的生產模式，製造企業用精益思想改造業務流程，最後統一在新的精益和協同的管理基礎之上是大勢所趨。在很多行業中，推行精益製造已經蔚然成風，這同樣對ERP軟體也提出了與精益思想相結合（注意這不僅僅是MRP與JIT相結合）的更高境界的需求。這些都將成為我國企業應用軟體發展的新動力。那些感到軟體束縛自己發展的應用企業，應儘早摒棄僵化的舊軟體，快快從小小蝸殼中解脫出來。
明確引進ERP目的。企業投入大量資金和人力引進ERP的目的並不僅僅在於業務過程的資訊化。企業應用ERP最為重要的目標是企業管理模式的最佳化和業務流程的再造（BPR）。只有企業的決策者們意識到企業管理改進的緊迫性，才能下決心打破原來的陳規陋習，才能決策實施ERP系統，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服實施中的為難情緒。
管理現代化從計劃現代化開始。企業管理模式的最佳化和業務流程的再造是從製造企業的核心業務即計劃與控制的現代化開始的。計劃現代化的內容包括計劃的理念和計劃的方法，這些都包括在ERP之中。所以，實施ERP是企業現代化的起步點。表面看來，先從財務管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計算機的應用出發，從財務開始可能比較容易推廣。但從國家法規限制得非常規範的賬務管理開始，根本得不到企業管理模式的改造和大面積業務流程再造的效果。而進一步所謂的管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附於物流過程則更是空談。而製造企業以生產的計劃與控制為基點，商業企業以分銷計劃與控制為起點、服務業以服務業務過程為起點，這些正好是ERP的核心功能。
作為最佳化管理和業務流程再造的捷徑。ERP軟體是現代化的企業模板。企業引進了ERP軟體並付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業系統， ERP的企業計劃與控制的模型就以軟體為載體帶進了企業。企業就會在軟體的規範下，建立起一個與ERP系統的管理模型相一致的新的企業系統，使企業管理出現一種新的結果。在新的企業系統建立過程中，新企業的建設向軟體隱含的企業模型靠攏，實施ERP軟體就成為企業業務流程再造的捷徑。
企業受到軟體系統的制約。採用ERP的企業，其新系統的計劃與控制模式受到所選定的軟體系統模式的制約。如果軟體系統是企業舊管理方式的“翻版”，企業將會因應用這種軟體而變得更為僵化；如果軟體由對製造企業知之甚少者所炮製，對引進軟體系統的企業來說，將面臨著災難。企業只有引進封裝了先進管理思想、方法和經驗的軟體，與企業相結合，舊的企業系統才能得到改造與最佳化，企業將因此而得益，將管理提高到一個新水平。應用企業的選型就是非常重要的事，對軟體的考察不僅僅在口號、介面和細節，更重要的是軟體採用的計劃與控制的原則和理念。
必須下定按照軟體提供的管理模型改造自己企業的決心。企業應充分認識到，即便是有了計算機軟體的規範、有了樣板、有了模型，完成企業系統的改造也是十分艱鉅的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業必須瞭解自己的企業系統，對預期的新企業系統要有清晰的描述，諸如自己企業的生產型別和生產規模，企業的發展策略、所規劃新企業系統的目標模式等等。強調企業個性、直至強調資料或IE補課的工作量大而要求對軟體做過多的“適應性”修改，往往是造成實施失敗的原因之一。
建立應用ERP的風險意識。企業使用者對應用ERP的風險性應有充分的心理準備，應為減少風險做必要的對策。應用ERP的風險在於ERP的精確性與資料準備、中國企業的IT基礎、ERP的整合性和實施中的部門割據、ERP的先進性和對企業流程再造的決策、一把手的能量和心理素質、高投入與慢收益的權衡等。
