前些天有個做採購的朋友微信上對我說：“親，我又被輪崗了。”
“好事啊，有機會接觸新的採購業務，可以豐富自己的知識寬度。”
“好事個鬼，十個月前我剛被輪到這個崗位！”
“……啊……”
輪崗（本文特指在採購部內部崗位之間的輪崗）作為一種人才培養方式在很多企業被廣泛使用。另外，一個人在同一個崗位上工作久了，就容易出現倦怠，這時候，輪下崗，可以迅速調動他（她）對工作的新鮮感和積極性。因為採購崗位是產生腐敗的重災區，於是該方法又被賦予了另外一種職能——防腐敗。在培養人才+啟用效能+防腐敗的三重作用下，輪崗讓很多企業青睞有加。
任何管理方法都有其存在的合理性，但同樣地，任何管理方法也不是萬能靈藥，不可能包治百病。
輪崗有其好處，同樣也有其弊端。因此，要望聞問切合理使用，避免以下幾種情況發生：
1、輪崗過於頻繁
就像上面，我的朋友吐槽的那樣，很多企業為了防腐敗，過於依賴輪崗。防腐敗的方法有很多種，輪崗僅僅是其中的一種，要合理運用。
每個採購人員接觸到新採購品類的時候，都要花很多心思去了解該品類的共性、特性及供需雙方的博弈力等，這需要時間，一般至少為6個月。好不容易把這些全部瞭解清楚了，也制定了相應的策略，還沒等實施，或者實施了半截，一紙輪崗通知書下來，所有努力幾乎白費。如此反覆幾次後，再堅強的小心臟也受不了，乾脆走吧，此處無報效之門，自有別的去處。
還有的採購員，在瞭解公司制度以後，乾脆混起了日子！如果被輪崗到一個好品類，別開心，幾個月後又換一個；如果被輪崗到一個問題百出的品類，也彆著急，耗著唄，幾個月以後又是一番新天地。更有甚者，反正要輪崗，不貪白不貪，於是先拿了再說，只看眼前利益，不顧長期合作關係，輪一路，貪一路。
採購崗位技能一般分為兩類：該崗位知識的深度、相關崗位的知識廣度。輪崗要制定合理的時間週期與頻次，搞好知識深度與廣度之間的平衡。畢竟，輪崗的最終目的是為了培養能夠解決問題的複合型人才，而不是培養一批只能看到表面現象，誇誇其談的“浮才”。
2、多人同時輪崗
每個企業都像一臺高速運轉的機器，但又不是一臺高速運轉的機器。因為每個崗位都離不開人，人不是機器，因為他們有感情。尤其是採購，這個崗位需要超好的溝通能力和極強的主觀能動性。如果多人同時輪崗，難免資訊傳遞不暢，交接工作有遺漏，必將影響供應鏈與公司的運營。
3、為了輪崗而輪崗
正規公司的管理動作必須是經過深思熟慮，且有規劃的。輪崗必然要有一套人才測評、培訓及發展系統作為支撐，否則就喪失了大好的培養人才的機會。
任何管理方法都是一把雙刃劍，用好了，無往而不利，用不好，傷及自身。
輪崗制的探索 看看他們怎麼做
凡事皆有兩面性，關鍵在於如何運用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經在一些大型的高科技企業及著名外企中得到了較為廣泛的應用，像谷歌、聯想、華為、西門子、海爾、明基等。這些企業的探索，或許可以借鑑一番。
谷歌：換出巧克力，留下葡萄乾
如果把“巧克力”比作團隊中的優秀人才，“葡萄乾”比作團隊中的一般人才，那麼“換出巧克力，留下葡萄乾”，就是說在崗位輪換中，要避免用人部門為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補短，而是讓優者更優。
谷歌的助理產品經理專案（及其在市場營銷及人才管理方面的衍生專案）規定，專案人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對於初級員工參與的小型專案而言非常合適，但要想在一家企業大範圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。
因此，谷歌的應對方法是：鼓勵崗位間的人員流動，儘可能減小流動難度，並將有關事宜列為管理層的常規討論事項，比如：
你的團隊中有誰適合參與人員輪換？
你想讓這些人員調換到哪些崗位上？
你覺得調換後的職務真的適合他們嗎？
同時，要確保輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬聖節挨家挨戶要完糖果之後彼此互換“戰利品”的小孩——
如果你逼迫他們把自己團隊的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄乾換給別人。這也許助長了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰和獲得啟發的最有價值的那批員工，就被禁錮在某支團隊中不得脫身了。
聯想：上輪下不輪，反之亦然
聯想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時間至少半年。
輪崗根據不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。在聯想，晉升不僅基於潛力，還必須考慮經驗。這樣能夠保證管理者用最短的時間適應新的崗位，縮短勝任時間。
輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工、高潛力員工、被列為後備培養物件。他們的職責定位於新崗位，原崗位職責不再保留，目的在於使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。輪崗前要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績效標準或要求。
為了讓輪崗更有針對性，聯想識別出基層管理者成長為高層管理者必需的9種經歷：
聯想人才經驗地圖
這一崗位經驗分類的提出，大大提升了人才盤點後結果的可應用性。
例如，當華東區總經理崗位的繼任者，缺乏後端崗位的經驗，因此評估時只能為2－3年的繼任者，也因為這個結果，在人才盤點結束後，組織會盡快安排他進行2年的職能崗位輪崗。當候選人彌補了缺乏的經驗，他在繼任名單上的位置也會得到提升。
華為：8名高管“輪流坐莊”CEO
輪值CEO是起源於華為的一種特殊企業文化，在這裡，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個月
大約2004年，美國顧問公司幫華為設計組織結構時，認為華為沒有中樞機構，而且高層只是空任命、不運作，提出要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
任正非不願做EMT主席，就開始了輪值主席制度，由8位領導輪流“執政”，每人半年，經過兩個迴圈，演變到2011年的輪值CEO制度。
CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理，由高層管理團隊的成員分頭負責。
顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，且只是短期負責。他們將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。
輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長。它的好處是，每個輪值者在一段時間裡，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草檔案，大大地鍛鍊了他們。同時，他也將他管轄的部門，帶入了全域性利益的平衡，公司的“山頭”無意中在這幾年的輪值中被削平了。
輪崗制的思考
做好準備再開始
輪崗製作為一種先進的人才培養方法，讓很多企業躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請務必記得：做好準備再開始。
建立科學的輪崗制度
企業必須首先明確輪崗目標、計劃、資格、年限、比例、考核標準、風險評估及工作協調機制等一系列問題，才能支撐輪崗的順利開展。
完善新崗位職責與工作流程，有利於調換到崗位的員工快速熟悉工作，同時，最好預留1～2個月的指導期。另外，輪崗應分批進行，一般同時輪崗人數控制在人員總數的10～20%以內比較適宜。
週期上，一般成功實施輪崗的公司，崗位輪換的週期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時間點要選擇績效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績效目標。
做好工作交接
輪崗涉及到多個崗位的調換，需要做好工作移交。包含三方面：
1）完整的工作檔案移交；
2）工作進展移交，如當前進度、目標結果、人員分配等；
3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
加強溝通交流
為了讓員工從內心接受輪崗，企業需要加強與員工的溝通交流，特別要關注以下幾個問題：
1）瞭解當事人對輪崗的意見或建議；
2）瞭解當事人的職業生涯規劃；
3）輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、計劃安排、新崗位考核等。
做好輪崗培訓
輪崗培訓是為了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所瞭解，補充新的知識和能力，使其對未來崗位有清晰的瞭解。
除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡；建立輪崗員工定期協調機制，前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，並可以協助解決。
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