作為一個長期觀察華為的業餘研究者，說下我的理解。
華為實行輪值董事長制度，極有可能是任正非考察選拔接班人的短期考慮，也有可能是探索一種新型的、支撐華為未來發展的公司治理架構的長期考慮，或者二者兼而有之。
無論是何種考慮，核心原因都繞不開華為的終極隱憂：
任正非終究有一天要隱退，而華為這艘超級戰艦如何才能繼續乘風破浪並保持戰鬥力？
所有成功的民營企業，尤其是創始人個人對企業影響極大的企業，發展到一定階段都會面臨這樣的問題，那就是“後創始人”時代，企業如何進行治理架構和管理體系變革以確保公司平穩過渡和基業長青？
豐田、微軟、谷歌、蘋果、阿里巴巴、聯想。。。。。這些企業都是如此，當然華為也不例外，但華為的情況更特殊，“後創始人”時代挑戰性更大。
因為，華為是一家非上市公司，而是實行的員工內部持股制度，也就是說華為是一家百分百員工持有的公司，創始人任正非佔股不到1%，其餘超過99%的股份全部為員工持有。
華為透過持股員工代表會、董事會、監事會等機構對公司重大事項進行決策、管理和監督。
但和一般公司治理架構不太一樣的是，華為在管理架構上又有一些自己獨特的特點。華為董事會架構是由董事長+三個副董事長（輪值董事長）+若干董事/業務線主管組成的。任正非是公司大股東，但卻不是公司董事長，甚至連常務董事也不是，僅僅是公司董事、CEO。
從這張華為的董事會成員圖可以看到，任正非把自己的位置放得很低，僅僅是一名普通董事。但不可否認的是，任正非事實上是華為的最高領袖。這有兩層含義：
一是任正非作為華為的創始人和靈魂，是華為的精神領袖，華為內部沒有哪一個人可以與之相比；
二是任正非是華為的最大股東，擁有事實上的最高決策權，在華為的戰略方向、戰略規劃制定上擁有最高影響力。
從實際執行情況來看，華為的董事長事實上更像是一個形式角色，承擔公司對外溝通和交往比較多，三個輪值董事長事實上是公司日常運營的最高領導，輪值期6個月，輪流執掌公司大權。
如前所說，任正非的作用更多是在文化構建、精神引領以及公司重大戰略方向把控上，公司日常經營主要交給以輪值董事長為首的高管團隊了。
有任老爺子在，華為這艘大船就能夠平穩前進，即使面臨美帝極限制裁的惡劣境況。這就是公司創始人無與倫比的定海神針作用。
問題是，任正非現在已經77歲了，終究會有幹不動、退下來的一天。到那時，誰又能充當華為的頭狼，引領華為繼續向前進呢？華為還能否保持穩定，有沒有可能陷入派系林立、一盤散沙的情況呢？
沒有誰能保證不會出現這種極端情況。
華為的高管團隊幾乎都是自己培養，個個都具有很強的忠誠度和個人能力，關鍵就在於團隊的凝聚力。
華為目前的三位輪值董事長
在沒有出現哪個具有壓倒性的實力和威信的高管之前，實行輪值董事長制度就成為了華為的選擇。
實行輪值董事長制度，挑選能力強、資歷深的高管擔任最高領導人，能夠達到以下目的：
一是能否把任正非解放出來，減輕其工作量，同時完善公司的集體決策制度；
二是能夠鍛鍊隊伍，進一步增加他們的資歷和威信，同時在實踐中對這些高管進行考察，檢驗他們的能力和水平；
三是避免單個領導在位時間過長，出現失誤延續時間過長或培植個人勢力等負面情況。
這體現了任正非這個“沙漠之狐”的非凡遠見與謀略。輪值董事長制度會永遠執行嗎？目前來說可能是未知數。
可能會有兩種結果：
或者透過若干輪值期，某一位輪值董事長最終脫穎而出，能否擔當接班的重任，成為後任正非時代的華為掌舵者，華為過渡到徹底的職業經理人時代。
或者透過輪值期，並沒有哪一位輪值董事長脫穎而出，能夠接替任正非成為公司的下一任掌舵者。在這種情況下，輪值董事長制度有可能成為固化的制度長期執行，也就是華為形成事實上的集體決策制度，最高決策權定期流轉，但有集體制約。
不論怎樣，華為實行的輪值董事長制度，是體現任正非的遠見與謀略的制度安排，是具有華為特色的企業管理創新，是針對華為實際情況的最佳選擇。
