近日，海底撈公告，
在未來50天內關停300家門店。
“做出關店的決定是艱難的。”
關店是海底撈一次週期性調整
在調整期間內海底撈會重新
打磨組織架構並縮小管理半徑
這是海底撈上市以來
最大規模的關店潮
2019年全年
海底撈新開門店數為308家
本次關店相當於把
這一整年的新開店量“擦除”
不過關停300家店後，
海底撈依然是最大的火鍋連鎖店：
截至6月30日，
海底撈全球門店數達1597家，
經過本次調整門店總數
依然維持在1300家左右。
效率和效益較低的門店，
正在拖累海底撈。
2020年下半年，
海底撈淨利潤為11。99億元，
和2019年下半年同比下降約16%。
但在門店數量上，
海底撈2020年下半年的門店量
比2019年下半年同比增長近70%。
隱藏在海底撈資料下滑背後，
更大的挑戰來自產品本身。
2021年，
圍繞“海底撈好不好吃”
相關話題多次登上熱搜。
6月25日，
海底撈創始人還曾親自迴應
“海底撈不好吃”話題。
當時張勇表示
“火箭上天有標準，餐飲沒有標準。
有些企業強調口味的宣傳，
我們不重視而已。”
海底撈也在嘗試在產品上的改變
他們試圖透過“打造無邊界餐飲”
來滿足不同年齡階層的需求
“在七夕推出了口紅等周邊產品
中秋期間推出DIY花燈
······
從海底撈這些嘗試
我們發現海底撈已經有點走偏了
《全民營銷》認為海底撈的
核心是服務
兩萬名員工都能夠為顧客
提供極致人性化服務，
這才是海底撈的核心競爭力，
也是海底撈實現發展戰略，
快速擴張到大江南北，
在全球經營數百家
連鎖店，
併成功在港交所上市，
市值達到 2000 億港元，
每年實現上百億元營收，
成為中國餐飲知名品牌的關鍵策略。
在網上流傳著很多
“人類已經無法阻止海底撈”
的系列短文，雖然說的
都是玩笑話，
但吃過海底撈的人都能理解
文字背後的道理。
有一次，一位朋友吃完海底撈
以後認真地對我說：“
這已經不能稱之為服務了，
而是寵溺，比我爹媽還寵我。”
這些網路上的短文把海底撈的
極致人性化服務彰顯得淋漓盡致，
把海底撈的員工誇上了天。
由此可見，
海底撈的員工已經形成
了很強的品牌傳播力，
那一張張發自內心的笑臉
已經成為海底撈最重要的企業IP。
企業界人士最應該關心的問題是，
海底撈是如何打造出
企業實際員工IP，
如何實現營銷推廣目標的？
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