我的觀點很明確，海底撈目前還談不上衰敗，只是說，出現了一顆讓人警覺的訊號。
這顆訊號，是以海底撈的賬面出現虧損為標誌的。
2020年底，海底撈的賬面淨虧損10億元，是自上市場以來首次虧損。而企業內部為了止損，推出了一系列措施，如部分門店直接漲價6%，遭到了很多客戶的反感：
“本來就貴，現在更貴了，換一家吧！”
但冰凍三尺，非一日之寒，海底撈的隱憂，其實早在虧損出現之前，就已經顯露出了冰山一角。
記得CEO張勇說過：每一個KPI體系背後，都隱藏著一個復仇女神。
為了提高使用者滿意度，只要是來吃火鍋的戴眼鏡的客人，都要給他一塊眼鏡布；杯子裡的飲料低於1/3，就要趕緊給客人加飲料；如果客人帶了手機，把手機放在桌上，要趕緊用一個塑膠袋把它給套上。
如果做不到，就扣0。05分，最後直接反映在工資績效上。
所以，這些店員只能被迫“騷擾”顧客。顧客不要飲料，他們還要往裡頭加。顧客不喜歡用塑膠袋把手機套上。但不行，因為店員考核的是KPI，一旦被店長髮現，就會被扣工資。
看到了吧？過度服務，讓顧客感覺不舒服，受到了干擾和打擾，這是海底撈過度服務帶來的後遺症。
海底撈的“服務至上，顧客至上”的理念是沒錯的，但是在理念的闡述和奉行上，產生了理解上的偏差，而考核模式跟這種理念又沒有很好的銜接起來，甚至發生了相互衝突。
除此之外，這與海底撈過度強調服務，在產品開發的投入不夠也有很大的關係。這些都是海底撈可能走下坡路的內因。
從外因來看，海底撈的競爭對手越來越強，像巴奴火鍋、呷哺呷哺、劉一手等可以說，在火鍋這個行業賽道早已經人滿為患。如果你自己產品創新不足，就意味著不進則退。至於那些服務手法，沒有什麼秘密，很容易被對手學去，一來二往，此消彼長，海底撈的日子自然沒有以前那麼滋潤了。
而開闢新賽道，又談何容易呢？
所以按照老喻的灰度哲學觀點，海底撈總體做的還是相當成功的，它的體量和規模還是第一。
至於它今天出現的這些情況，你說是不是戰略失誤，是不是產品力不足，肯定有這方面的原因，但也不全是。用一句話來總結，就是這些都是會必然會發生的，無論是一個產品，還是一家企業，一個品牌，它都是有生命週期的，老的不死，新的不來。
一個海底撈衰敗了，還有許多新的海底撈做起來，我們看淡即可。
