作者：李一諾， 96級清華本科，UCLA生物學博士，6年成為麥肯錫全球合夥人。
我在清華大學讀生物本科，在美國UCLA生物博士畢業。博士畢業時，感覺自己“know too much about too little”，對真實的大千世界如何運轉充滿好奇。踏入麥肯錫，邁進一個和自己背景、個性、好奇心都挺契合的平臺，由此開啟了我的職業之路。
麥肯錫小朋友：學習基本諮詢技能，掌握二八原則
職業生涯前兩年，在美國麥肯錫工作。從學術型博士變成諮詢顧問，第一年是很陡的學習曲線。從具體的商業知識，到怎麼和別人高效溝通，雖然從事的多是一些基礎性工作。但成長很多。
當時，我是辦公室新人裡唯一一個“外國人”，雖然語言上還過得去，但面對母語是英語、思維轉得特別快的同事，怎樣溝通與協作，是一個很大的挑戰。還記得第一次給同事留語音郵件（voice mail），得練習半天才敢正式開口。
而變化最大的，是思維和溝通方式，在我熟悉的學術領域裡，很多東西是“自下而上”的：做各種各樣的試驗，這個試驗結論是這樣，那個試驗結論是那樣，然後總結起來，結論是這個樣子的。同時，學術博士需要花費很多時間去做細緻工作，幾年時間深入研究一個課題，講究慢工出細活。
但在諮詢行業，整個邏輯是“自上而下”的：首先，我的結論是這樣；接著，我再解釋這背後的原因一、二、三。這也就是通常所說的金字塔原理，先說最重要的結論，然後再一步步展示和引導。同時，在幾周之內，諮詢顧問就要接觸大量資訊，回答各種迎面而來的問題。
一開始我很不適應這種方式，後來慢慢意識到，在現實的商業世界裡，不可能每次都有機會特別細緻地研究每一個細小問題。對於剛入行的新人，要在思維上跳出來，學會宏觀、系統、邏輯地思考，應用80/20原則，在很短時間內抓住核心問題。
職業生涯變動：抓住機會，把握重新充電的過程
在麥肯錫工作，不管工作地點在哪兒，都有一條職業發展的主線，每兩到三年，都會面臨一次職責和崗位的改變：從分析師到專案經理，過兩三年做到副董事，再到合夥人。
在美國工作一年半後，我萌發了回國的念頭。主要是兩個內在原因驅動：一方面，美國的同事和朋友預設一諾應該非常瞭解中國，但實際上，很誠實地問自己，在國內時還是學生，整體上對中國經濟生活的真正參與是非常有限的。另一方面，我先生那時候也開始回國創業。作為一箇中國人，我還是期望能夠在年輕的時候，去深度瞭解在中國工作和生活是什麼樣子。
不過，對公司來講，這時候的我還是一個新人，並不是萌發職業轉變的念頭之後立刻就能實現。當時自己並沒有太多優勢，所以在等待合適的時機，最看重的是自己的下一個專案能不能做好。專案做好了，國內的辦公室才可能願意接受你。
在2007年開始回國工作，每一個專案，每一個新的學習和研究，每一次和國內同事、客戶的互動，對我來說都是重新充電的過程。
從今年開始，我又回到麥肯錫美國，在矽谷辦公室工作，其實也算一個挺有意思的“回頭（reflection）”。在任何一個行業和公司進行工作地點的轉換，都會經歷一定的波折、阻礙和反覆，但處理好了，就是一種很積極的體驗。
Up or out：每個人都在和自己競爭
在諮詢行業，基本每兩年會有一次升職，你剛剛做得順手，公司就會希望你承擔更大的職責。外界可能聽說過“up or out”的規律：如果你在三年內沒有升職，可能就得出局。
聽起來有些殘酷，不過，“up or out”並不是指你和別人的競爭，每個人參與的諮詢專案和專案所在行業都不一樣，所以並不存在橫向的比較。實際上，每個人是在和自己競爭。
從工作職責上說，專案經理是一個“problem solving leader”，要推動解決客戶問題，是處理客戶關係的中心，需要從總體層面管理一個專案。
做到副董事，可能得同時帶領好幾個專案，在一個專案中，你所起的作用不再是具體的日常執行和管理，而是更多去考慮客戶，考慮從專案角度怎樣才能更好地回答客戶的問題。
到了合夥人層面，成為客戶真正意義上的“軍師“，就需要在公司層面和客戶建立信任，需要能深入理解客戶面臨的問題是什麼，考慮怎樣能無偏見地透視並解決一些難題。
合夥人視角：商業問題的核心其實是人
作為學術背景出身，我原來對世界的認識比較單純，覺得透過“work smart， work hard”，透過很強的分析能力，我們就可以解決一些很難的問題。
但後來，隨著工作經驗的積累和職位提高，透過參與一些涉及CEO決策的專案，我發現，所有的商業難題，最後其實都是人的問題。所有和組織相關的議題，都存在“人”的變數，人是商業問題的一部分，並不存在一個絕對意義上的正確答案。
在真實的商業世界中，一項決策是由多種因素綜合作用的結果，很多人的決策都與環境、個人處境和個人風格相關。處於商業世界中，你得學會全面地看待一個問題，不僅把資料、業務分析做好，還要考慮什麼樣的方案對特定客戶才是一個“對”的答案。
比如同樣一種市場情況，或同樣一份分析結果，對於不同客戶、對於客戶的不同階段或不同部門，意義是不一樣的。怎樣比較完整系統地來和客戶討論這個問題，讓客戶深入到問題之中，是我在麥肯錫學到的關鍵技能。
做到合夥人之後，這一點會更加明顯。合夥人很大一部分工作職責就是去理解客戶CEO層要面對的問題。客戶的不同風格，尤其是核心高管團隊之間的動態和關係，都會影響決策的制定。所以，能否從理解人的角度來接觸問題的核心，找到系統解決方案，這是諮詢行業能否往上升職的一個核心要素。
工作和家庭：作為整體來安排
我有三個孩子，從結果看，自己在一定程度上工作家庭結合得還不錯。懷老大的時候升職為副董事，從副董事到董事合夥人，一共兩年，其中還包括了老大的懷孕和產假時間。後來升職為董事合夥人的時候懷著老二，看起來好像一切計劃的很好，但實際上真不是這麼計劃的。
有孩子的都知道，就是你想計劃，90%的可能性都計劃不好。所以，從個人經驗看，除了剛入職的一到兩年調整期，其餘時間要孩子這件事就看個人和家庭的打算。有孩子之後，生活和工作要做相應的調整，需要把工作和生活作為一個整體來安排和計劃。
光速成長：不能遠超預期，就是不合格
在2005年剛剛加入公司時，我還非常青澀，對行業理解有限。到了09 年左右，作為專案經理，經常在客戶企業的高管會議上做展示。即使一些非常資深的客戶，遇到組織裡的核心問題，也會找我來商量。這幾年可以清晰感覺到自己在專業方面的成長。
有些朋友覺得6年時間成為麥肯錫全球合夥人是“光速”，其實，這並不是那麼少見，時間更短的也有，而且我覺得這和機遇和運氣也有很大關係，所以沒有什麼值得炫耀。但拋開年份不談，麥肯錫的確是一個讓人光速成長的地方。
一方面，麥肯錫和它所在的諮詢行業，最大的資產就是人才。根源設計上，它會不斷鞭策你，要求人的成長是一個多維度的、快速的過程。另一方面，來找麥肯錫做諮詢的企業，遇到的問題一般難度都很大，所以工作中對人的挑戰和鍛鍊，自然而然一直存在。
麥肯錫有很強的自我發展和自我鞭策的文化。在我們看來，要求你交付100，如果不能遠遠超出預期，其實就是不合格。
大部分年輕人可能會被自己的崗位職責所限制，在這個崗位就只乾眼前的這些事情。但實際上，個人成長首先來源於對自己比較高的要求，需要比較全面地考慮業務問題和個人發展問題。
關於業務，客戶或老闆如果真要做這項事情，那除了客戶要求的這項分析之外，我還可以做什麼主題的分析？還有沒有合適的案例？
“讓我做1、我就做1 ”，這種心態其實不可取。如果我發現真要解決這個問題，只做1是不夠的，那我做了1之後，會想怎麼做3，怎麼做5。哪怕是在職業生涯初級階段，也應該有這樣的心態——凡事多想一步，把客戶和公司的問題當成自己的問題。
有時候想想自己何德何能，能有這樣的經歷，所以非常感激在麥肯錫經受的訓練和這個平臺。這些年，成長以光速計。
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