都說專案開發是一場與時間的賽跑，這其間的緊迫性，只有操盤過專案的同行，才真正懂得。
2018年是一個不同尋常的年份。儘管房地產市場四面楚歌，但這無礙品牌房企規模衝刺。根據克而瑞研究中心公佈的2018年1-7月房企銷售排行榜顯示：
碧桂園以銷售額4615億元奪冠；其次是萬科，銷售額達3503億元；第三為恆大，銷售額為3447億元。
2018年，“規模戰”已成共識，重點品牌房企目標積極，增速平均達到41。9%。除萬科、碧桂園明確表示不設定目標外，恆大目標定在5500億，融創、保利、綠地劍指4000億，龍湖、泰禾期待突破2000億，其中泰禾預期增長率高達98%；華潤、中海、龍湖等目標相對穩健的企業也預期20%以上增速。
那麼，如何達到“大躍進式”的規模增速呢？
唯一的答案是高週轉。
碧桂園應該是高週轉模式的直接受益者。
根據克而瑞地產2012年至2018年前7個月的房企銷售額排行看，
碧桂園只用了6年時間就坐上了2017年銷售冠軍的寶座。
其銷售金額也從2012年的475億元增至2017年的5500。1億元，增幅為10。58倍。
“跑得快”還要“跑得穩”
高週轉模式的另一面是業內普遍對於房屋質量的懷疑，而近期頻繁曝出的質量危機再度讓人們詬病於高週轉。
業內大佬認為，
質量問題不是高週轉本身的問題。
“就好比跑步，不是因為你跑得快，所以你摔跤了，摔不摔跤取決於你是否跑得穩。所有電視機企業都是高週轉，手機行業現在也是高週轉，手機行業前五名佔據市場90%的份額。
所以高週轉模式本身不存在問題，只是怎麼在高週轉模式中把各方面打造好。比如設計管理、人才、員工梯隊、運籌管理、流程制度、企業文化等等打造好。
”
不過，某知名品牌房企負責工程的高管坦言，
週轉速度過快會提高出現質量風險的機率；週轉速度慢也會出問題，但出問題的機率會降低。
“設計、施工、審批等環節進度加快，尤其各種安全環節因為進度加快就會導致各部門倉促完成任務，減少審查，自然就會有風險。就說規劃報批環節，一般時間要經過規劃局、消防局等十來個政府部門稽核，這起碼需要近兩個月，房企為了趕工期，他們就會想辦法，草率透過的規劃方案自然會給建築後面的運營留下安全隱患。”
高週轉是企業發展的“加速器”
，但一味追求加速的最大弊端在於各環節銜接極易產生問題，就像一部車要維持長期高速動作，對於車體自身的效能要求極高，各零部件間也要有良好的配合度。高週轉對於房企自身的要求也極高，設計、資金、運營、銷售等環節皆需要有高度協同性，環節間銜接不順可能更容易出現意想不到的後果。最近接二連三的事故可能讓大部分人對於這種運作模式談虎色變，然而在時代的高速運轉下，這未嘗不是一種機遇和挑戰！
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高週轉的時代早已降臨
全社會早已進入高週轉時代。現在的90後00後幾乎無法想象當年60後70後工作的慢節奏。那時候，人們出差開會坐的是綠皮火車，晃晃悠悠一天一夜達到目的地，目的地常常臨近風景區，開會之餘，還可以藉機遊覽祖國大好河山。
那時候，沒有手機、BP機，沒有出差途中的領導指令，不需要臨時變更行程、計劃，有大把的富餘時間自由支配。
那時候，也沒有那麼多的KPI考核，每天工作就是完成任務，下了班都是自己的時間。
那時候，坐車是在觀賞，看書是在享受，只有開會幹活的時候才是工作。
現在，飛機、高鐵大大縮短了時空距離，手機郵件不停地下達最新的指令任務，除了吃飯睡覺，很多人幾乎沒有閒暇甚至戀愛時間。
慢節奏、慢生活已經離我們越來越遠了。從孩童開始，“不輸在起跑線”讓他們必須起得更早、睡得更晚。
從上學開始，各種考試接二連三、排名競爭壓得他們喘不過氣。
從職場開始，指標任務KPI永遠都在變，沒有最好、只有更好，投入全身心依然還嫌不夠。
從退休開始，很多人繼續一場新的戰鬥。韓國老年人可能不能歇息而被迫繼續掙錢以養活自己，香港人其實早已如此。日本將要進入永不退休時代，約23%的65歲以上老人還在繼續工作，超過了美國的19%。
現在急流勇退的國人是幸福的，他們的退休工資甚至比很多職場人士還多，他們雖然也有煩惱，但至少能夠享受“漫生活”了。人類社會的高週轉恰恰是商業社會的高週轉推動的。
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高週轉是一種病態？
高週轉僅僅是一種商業模式，就像技術一樣，本身並無好壞之分。比如高鐵可以幫助人們快速到達目的地，馬車卻可以讓人們享受沿路風光，未來的膠囊超鐵更是追趕飛機的極致速度，讓整個社會的節奏加倍提速。
人們可以跑得更快，只要你願意自討苦吃、刻苦訓練。企業要跑得更快，卻是迫不得已，因為高週轉模式已經成為企業生死存亡的殺手鐧。
那麼，究竟什麼是高週轉模式呢？高週轉模式反映的是投資效率。經典的杜邦公式已經告訴我們，用於投資的淨資產收益率ROE = 淨利潤/淨資產 = 銷售淨利潤×週轉效率×槓桿水平。
高週轉就是其中的週轉效率，週轉速度快可以使資產收益率倍增，週轉速度慢將降低資產收益率。就好比透過採用大規模、自動化生產線生產的汽車，要比手工製造老爺車的生產效率更高，投資回報率當然也就更高。我們已經進入資本驅動的時代，高週轉模式就是資本投資效率的極致追求。
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快節奏的奔跑需要平衡
房地產行業就是資本密集型行業。房企加速奔跑既是生死存亡的極限挑戰，也是資本驅動的必然結果。加速奔跑就勢必繼續追求規模，追求規模就勢必高槓杆。與此同時，企業還必須堅持高週轉。凡是實施高槓杆、高週轉模式的企業，發展速度就更快。
在市場壟斷格局尚未穩定之前，高週轉模式就是“剩者為王”的F1賽車邏輯。顯然，這是不以人們的意志為轉移的。行業集中會以加速度的形式繼續下去，而且到達高寡佔時代的時間不會持續很久。放棄高週轉模式，就幾乎等於放棄比賽。既然已經在這個賽道上了，難道不跑完全程嗎？
也有不少人質疑目前的高週轉模式。對於高週轉，很多業內人士似乎已是“談虎色變”。問題的關鍵是，人們似乎認為為：“快”與“好”猶如魚與熊掌不可兼得。大家擔心的是高週轉會影響產品品質。
顯然這是一個問題。老話常說：“慢工出細活”。但是，鐵杵磨出來的針不會比現代工業化生產的針更好。作業做得慢的孩子很難成為優等生。在高速公路上開車，開得慢了反而要受到處罰，因為可能更不安全。有些專案拖成了爛尾，或許再也不能透過質量驗收、合格交付，最終只能炸掉。
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慢不一定就是好
高週轉與高品質並非完全對立的矛盾體，高週轉並不必然是低品質的，低週轉也並不一定與高品質劃等號。數控機床的生產效率遠高於車工銑工，而且生產精度更高；黃包車既跑得慢，也無法與小汽車的舒適性相提並論。
也有朋友問：高週轉的極限能有多“高”？是不是有安全邊界？道路通行效率不僅取決於汽車本身速度，還取決於道路容量，更取決於道路管理技術。比如，企業自身的施工組織能力和施工作業標準就像是汽車本身的駕駛效能，國家規定設計規範、質量標準、工藝技術就像是交通道路容量，政府部門規定的建設工程審批流程和監督機制就像是道路管理技術，三者達到最大公約數，才能實現行車效率和安全保障的“既快又穩”。
當然，任何一種商業模式的成立都是有充分必要條件的，實現商業目標的路徑設計必須滿足可達性要求。高週轉模式的基礎同樣在於必須按客觀經濟規律辦事，用技術提升效率，用理念保障品質，用人才實現“均好性”。高週轉模式在強調“快”的同時，必須兼顧“好”的平衡。
均好性是唯一的管理邏輯，平衡記分卡是有效的管理工具。平衡記分卡以組織的共同願景與戰略為核心，運用綜合與平衡的哲學思想，將公司的願景與戰略轉化為各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個維度的具體目標。忽略了“均好性”的平衡價值，企業就難免在奔跑中失去平衡、碰撞安全隔離線。
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價值觀的優先方為正道
高週轉模式對於企業來說意味著什麼呢？高週轉模式既是賺辛苦錢，也是賺技術進步錢；高週轉更是賺組織效率的錢，透過最佳化組織流程，簡化辦事效率，同樣可以提高生產效率。交管部門利用資訊化技術管理紅綠燈，可以大大提升城市道路通行效率和城市運營效益。
政府部門簡政放權、減少不必要的市場管制，同樣可以大幅提高全社會的組織效率和勞動生產率。
房企高週轉模式的核心是快速回籠現金流，用回籠的資金進行再投資。
建設專案的施工週期是有經濟規律和強制標準的，違規作業的搶工期不是正確的高週轉模式。
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縮短開工前的準備工作才是關鍵
如果能夠儘早摸清地塊狀況，爭取在取得土地之前完成產品的大部分設計工作甚至取得勘探資料，拿地後，再進一步完善最佳化設計，就有可能早日開工，儘快達成預售條件，實現提前開盤、回籠。但是，這需要企業先行投入資金開展設計工作，如果地塊最終沒有拿到，設計費就打水漂了。
高週轉也好，慢節奏也罷，都是為企業經營目標服務的。更何況，我們已經進入高質量發展階段，更應當品質當先、品牌至上。
品牌影響力越大，越需要小心呵護品牌形象，品牌正面影響力的放大倍數，遠不及負面影響力的放大倍數，“好事不出門、惡名傳千里”就是最好的寫照。在高質量發展階段，瑕疵可以放大成缺陷，缺陷可以放大成隱患，隱患可以放大成事故，事故可以放大成滅頂之災。
企業當把品牌戰略置於業務戰略之前的優先順序，因為只有想得清楚才能說得清楚，只有說得清楚才能做得清楚。海底撈的培訓體系之強大，使得員工可以自覺自願地快樂服務。
比培訓體系更強大的是，企業的核心價值觀與品牌戰略清晰可見、簡明可行。恰如長跑選手，既要跑得快，還要跑的穩，既要平衡呼吸、步法、動作，使之標準化、規範化、習慣化，又要看清路況、腳踏實地、避免摔跤。
無論是做企業還是做人，優先與平衡始終是巨大的挑戰和誘惑。不過，做企業與做人一樣，只有三觀正確、不忘初心，再輔以大勢瞭然、戰略清晰、戰術到位，才有可能在加速奔跑的同時，做到基業長青。
