安卓如果禁用了，還是開放式創新嗎？

洪泰精選：

美國對華為發出的禁令，帶來的不僅是晶片等裝置的禁供，還包括無法使用安卓這一智慧手機作業系統；而安卓當初便是以基本免費的開放/開源系統，成為“開放式創新”的典型代表。

那麼，開放式創新如何實現？“開放”的邊界如何把控？究竟哪些公司才適合開放式創新？我們來聽聽專家的解讀。

本文作者為北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院管理學教授兼學術委員會主任馬浩博士，他從“開放式創新”的定義、特點、實操可行性、商業價值等方面進行了系統解讀，深入淺出，值得細細品讀。

洪泰特此轉載，以饗讀者。

封閉式創新VS開放式創新

曾幾何時，“開放式創新”的說法開始受到大家的青睞和追捧，大有引領未來創新潮流之勢。

所謂開放式創新(Open Innovation)，是相對於封閉式創新而言的

。傳統的印象中，創新好像都是發明家愛迪生那樣把自己關在實驗室裡苦思冥想，不斷實驗，最終有所發明創造的過程。然後，我們可以把創新的主體從個體上升到團隊，再上升到一個企業或者機構。

基本的思路是一樣的，創新者主要是靠自己的想法和思路行進，閉門研討，秘密行動，自主自立，內部完成。最後一鳴驚人，創造出新的技術和產品，稱雄於世。蘋果公司的一貫思路就是這樣封閉式的創新。近乎所有的事情（尤其是關鍵的環節）都是自己親力親為，很少需要藉助外部的力量。非常具有神秘感和私密性。

開放式創新，主要在於借用外部的力量實現創新。

或者以自己為主要平臺去尋找他人的技術作為外掛和補充，或者自己設計架構然後把部件製造甚至總裝都外包給其它合作伙伴。比如，IBM PC的開發就是這樣一種開放創新的早期典型。英特爾的CPU晶片和微軟的作業系統主要界定IBM PC的標準，IBM的主要貢獻是其商標和營銷系統。在上個世紀，網際網路剛開始盛行，大家熱衷於“虛擬”（Virtual）這個詞彙。所以此類創新被推崇為“虛擬創新”的典範。

創新理論大家David Teece在伯克利Hass商學院有位來自於IT業界的博士生Henry Chesbrough，二者在1996年《哈佛商業評論》上還專門撰文闡釋虛擬創新的優勢和弊端。2003年，Chesbrough出版了一本專著，開始以“開放創新”來替代“虛擬創新”，引發了大家對這個話題的興趣。

按照他的定義，

開放式創新，特指一個企業有目的地進行知識的獲取（Inflow）與輸出（Outflow）來加速內部創新並拓展其創新的外部應用市場。

總體而言，

開放式創新的特點是創新活動的分佈更加廣泛，參與更加充分，治理更加分權，社群相對鬆散。

參與開放創新社群的可以是使用者群體，其它企業（甚至競爭對手），而且包括大學、研發機構、智庫和風投機構等等。假設一個開放創新的社群內有某種特定的合作架構（Architecture）與治理機制，或者某種大家願意接受的商業模式，能夠以之維持參與企業和機構之間的創新輸入與輸出，這種開放式創新應該是可行的。

經典問題：外邊買還是自己做？

實際上，在很多行業，這種開放式創新也是實際存在的。

如今，沒有任何一家企業可以完全依靠自己的創新獨行天下。

採用別人的創新已經成為家常便飯，常規實踐。

比如，全球範圍內，不再會有任何一家汽車製造商會只用自己一家的技術和零部件來打造任何一款汽車。再比如，谷歌主導的安卓手機作業系統，便是由從事硬體、軟體、App和服務開發的多種機構共同合作與支撐的社群，大家都參與貢獻，又各取所需。

雖然，開放式創新需要一個諸多企業和機構共同參與的社群存在，但Chesbrough框架的焦點還是一個特定的企業。這是其理論框架相對可取之處。他把開放式創新當成一種商業模式，與Teece一樣，較為關注創新的可獲益性（Appropriability）。企業不僅可以從外部獲取別人的創新，也可以透過知識輸出而從自己的創新中獲得收益。比如，一個企業可以把自己的技術有償轉讓給其它企業，也可以將其剝離獨立，而從股權上獲得收益。

但是，

說來說去，還是一個與企業邊界之界定相關的經典問題：外邊買還是自己做的選擇

。透過開放式創新購買別人的技術，可能成本較低，可能速度較快，可能會更好地利用自己創新與外部創新的協同性，等等。然而，如果是外邊買，就必須首先假設有交易市場的存在。此外，還有眾多的假設需要在不同程度上成立，才能使得開放式創新真正地發揮作用。這些假設涉及如下主要問題：是不是所有的創新都可以透過開放式創新來實現？究竟什麼樣的創新更適合開放式創新？開放式創新中的創新成果到底是透過市場交易來買賣還是能夠在社群中免費共享？

開放式創新的可行性分析

首先，可以肯定的是，

並不是所有類別的創新都適用於開放式創新，也不是所有的企業都有能力或者適應開放式創新。開放式創新意味著在某種程度上對外部市場的依賴和應用。

我們已經確切地知道，某些知識和創新，由於其複雜性和企業特定性（粘性和隱性），在企業內的傳輸和改進要遠遠地高於市場的效率。比如，創新成果在跨國公司內部不同國家的分部間的傳輸要比靠市場上的買賣更有效率。這是組織學習、知識傳輸、創新實踐固有的企業特定性問題，需要既定的資源與能力積澱，相關經驗的積累，吸收能力的構建和應用，以及自身協調與整合能力的健全。有些企業的能力組合可能更適用於開放式創新，有些則更具有封閉式創新的潛力。並不是所有的企業都願意參與開放式的創新並且能夠從中真正獲益。

從創新本身的特點來看，

開放式創新的有效性取決於與創新相關的知識的複雜程度，比如，是否可以標準化或者模組化

。這種複雜程度決定了某項創新是否可以在市場上公開進行交易。

首先，創新要能夠從創新企業的組織體系中相對容易地進行剝離，從而能夠被獨立出售，而不能與該企業有過分高度的鑲嵌性以至於不能撇清楚與該企業的關係。

其次，創新可以相對容易而且成本合適地在市場上買賣和交付。

最後，引進創新的企業需要有足夠的吸收能力與互補配套設施來對其消化吸收並最終利用。

顯然，符合這種特點的創新結果通常都是標準化的大路貨，可能不夠先進和前沿，也不一定符合對其引進購入企業的特定需求。

從參與企業自身的利益來看，一般情況下，很少有企業會把自己最為核心和先進前沿的創新放到市場上出售。這無疑是自絕生路。相對於開放和共享，更多的也許是警戒和防範。研究表明，那些喜好扎堆兒產業叢集和研發基地的企業通常都是希望獲取別人技術的企業。自己有絕活的企業通常不把自己的研發部門放在那些公共區間。他們通常希望保持自己的核心技術不受覬覦和侵犯。這是出於對智慧財產權（或曰智財權）的保護而採取的必要作為。以此推之，

市面上流行的可以用於開放式創新的成果基本上都是輔助性的或者邊緣上的創新，很少有相關行業中具有戰略性意義的關鍵創新與核心技術

。

開放式創新社群的治理和維護挑戰

開放式創新，起自於所謂的虛擬世界，也主要存在於虛擬世界。參與者散落於地點各異的不同角落，大家共同存在於鬆散的社會關係網路中。各自存在，互相搜尋，有幸連線，偶爾交易。潛在的合作伙伴之間通常沒有足夠正式的合約與默契。大家不僅要互相摸索和應對不同的溝通機制，還要各自面對自己獨特的激勵機制，不同的產權和收穫機制。

因此，

開放式創新社群，往往缺乏有權威性的協調手段和權力機構，也通常缺乏足夠的共識來指導大家的行為

。此類社群，作為一個極端鬆散的聯合體，甚至只是一種認知概念上的存在，是難以存在統一規劃和共同目標的。

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現代的創新，尤其是企業內的創新，

通常是有特定目標和截止期限的

。企業通常要掌控創新的節奏，不可能過分依賴於開放式創新社群中隨機發生的偶然現象以及各種漫無邊際的尋寶結果。顯然，那些可借鑑和可利用的他人之創新成果往往是自然湧現的，不以恰巧需要它們的企業的意志為轉移。偶爾可以拾遺補缺，推波助瀾，通常不能召之即來，雪中送炭。

這是開放式創新無法迴避的問題。

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還有一個大家經常提到的開放式創新的優點，

是較早地使得未來的潛在消費者進入創新過程。

嚴格說來，消費者參與只是使得自己的需求更加明確和精準，對於如何滿足這些需求所必須進行的創新幾乎沒有什麼直接的貢獻。更何況正像喬布斯所言，消費者通常不知道他們需要什麼，直到你把他們無法拒絕的偉大產品放到他們手中。當然，消費者也可能非常清楚他們想要什麼，但企業暫時無法用成本可控的創新，無論是開放式還是封閉式創新，將能夠滿足這些需求的產品、服務和體驗用消費者能夠接受的價格給提供出來。

美國著名冰激凌公司Ben & Jerry’s曾經在自己的網站上邀請大家給公司的產品創新提建議。結果發現，大家的口味五花八門，沒有足夠的聚焦使得公司能夠規模化量產大家建議的產品。而所有大家共同想到和喜歡的口味組合，公司的產品線中早就已有所充分體現。這種遊戲不過是該公司一貫善於的營銷戰略的花招而已。同樣，3M公司和谷歌為了鼓勵內部創新，曾經分別給自己的員工（主要是工程師）15%和20%的工作時間去自由發揮，隨意做自己想做的事情。但從這種活動中產生的有價值的創新可謂微乎其微。

創新不是廣泛參與的群眾運動，而是少數天才和精英的獨特修為

。不服不行。大家能夠廣泛參與的創新過程通常是在創新的傳播擴散和應用推廣以及調整改進方面。源頭的創新，通常並不產生於開放的空間。

開源創新：付費與免費

另外一種對於開放式創新的解讀，來自於計算機軟體開發社群的“開源開發”運動（Open-Source Development）。應該說，以此為基調的“開源創新”乃是最為“開放”的一個開放式創新版本。這個版本的解讀以及與之相關的運動，從骨子裡反對權威，反對精英，反對特權，反對秘密，甚至反對智慧財產權和透過知識而獲取盈利。所有的知識應該是人類共同的財富，應該被最為廣泛地傳播和最為充分地應用，以便最大限度地增進大家的福祉。具體而言，所有的計算機程式的原始碼都要與共同研發社群中的任何參與者免費共享。這種共享將有利於程式開發的快速創新與改進。每個開發者自己根據開原始碼進行的調整、改善、整合、拓展等應用和創新也都要無償地回饋給整個社群，以便大家共同分享和繼續改進。聽起來很是有些陝西“涎水面”的意思。吃完了麵條剩下來的湯，也要倒回鍋裡一直熬下去。開放吞吐。萬世不竭。

主張開源創新的人們極端信奉大眾和市場的力量，他們反對精英特權、反對大公司的技術壟斷。推崇開源創新的埃裡克·雷蒙德（Eric Raymond）曾經把兩種模式比作“廟堂和街市”（Cathedral vsBazaar）。但即使是雷蒙德本人也不得不承認，原創的點子和元技術通常是來自於代表精英權威的“廟堂”，而街市則通常在技術的改進和傳播以及糾錯（Debug）的過程中貢獻非凡。前人栽樹，後人乘涼。前提是要有人栽樹。眾人拾柴火焰高。關鍵是要有人首先點火。否則，大家都是湊熱鬧。或者在各類眾籌咖啡館裡津津樂道別人的創新和自己的體會與設想。

廟堂，往往不相信免費。原始創新是需要有超額回報的。因為這種創新一是耗費巨大，二是相對罕見和稀缺，而且並不只是耗費巨大就註定能實現的。原始的創新是打造一碗上好的涎水面，而不是透過網際網路開店賣涎水面。後者基本誰都會做。前者需要廚藝天才，是彼得·蒂爾所謂從零到一的挑戰。顯然，根據公理與常識，從公開市場上買得到的東西，包括各類所謂的創新，都不可能給企業帶來競爭優勢。

概而言之，

開放式創新的悖論，恰恰在於開放式創新正規化下產生的創新基本上都不是真正具有商業意義上的創新，不可能給企業帶來獨特的競爭優勢或者不可能帶來可持續的競爭優勢。

你能在公開市場上購買創新，別人也能在公開市場上買到創新。如此，是否能買到符合自己特定需求的創新靠的似乎主要是運氣，而不是企業的創新能力。即使如此，這裡說得還是在公開市場上付費的行為。而那些面費的“創新”將會使得企業離競爭優勢和卓越的價值創造相距更遠。企業透過併購而獲取他人的創新結果既程式正常又實際常見。但有價值的併購和收買，通常都是有進出門檻和企業特定性的，而不是在開放系統中實現的。

稍具諷刺意味的是，研究開放式創新的學者群體其實非常封閉，在全球範圍內只是以Chesbrough等為代表的少數人的專屬領地。雖然Chesbrough本人並不認同開源創新的免費之舉，而且尤其注重企業如何從創新獲利，他自己版本的開放式創新同樣逃脫不掉上述缺乏競爭優勢的邏輯。

提到開放式創新，大家通常會引用一個被用濫了的例子：寶潔的Pringles桶裝薯片業務，想要在產品吸引力上進行創新。他們決定把孩子們喜歡的卡通形象印製在每一片薯片上。但是公司內部沒有這種技術能夠將可食用印色噴射到薯片上。他們遍訪全球，終於在義大利某個地方發現了某個供應商可以滿足自己的需要。於是，這個案例被總結成寶潔“透過（外部）連線而開發”（Connect and Develop）的經典實踐。這種拿來主義確實標誌著寶潔從自己熟悉和依賴的自主研發向開放式創新的啟動和漂移。

然而，這個案例體現的只是一個很小的創新，買到的也不過是一個公開市場上存在的標準產品而已。就像大家一提到共享經濟時說來道去在全球範圍內也就只有Uber和Airbnb兩個著名案例一樣，寶潔的這個案例也被宣揚開放式創新的人們奉為至寶。自此之後，我們並沒有看到寶潔的創新有什麼大的起色，無論是封閉還是開放。至少開放創新沒有像想象的那樣使得寶潔的創新真正地令人耳目一新。

總之，在開放式創新的正規化下，理想的狀態是互相欣賞，互相激發，互相借鑑，互相提攜。大家都能夠在公開的創新市場上各取所需，隨意地整合別人的創新成果，最終為自己服務，滿足自己獨特的創新需求。說得好聽一點，大家心中作祟的主要都是購買創新之“消費者心態”而不是創新之提供者的心態，是山寨營的思維方式而不是靠自己努力的做派。說得難聽一點，就是一幫懶人，希望別人早起做飯，自己免費地享用美餐。說得更加極端一點，就是一幫盜竊者的心態，螳螂撲蟬，黃雀在後。火中取栗，靜待收穫。至少也是一幫拾破爛者的心態，在別人的垃圾桶裡翻來找去，希望能夠拾漏撿財。當然，有些時候撿垃圾也能掙大錢。如果大家都去撿垃圾，則垃圾都會漲價。

創新式開放的真偽命題

值得一提的是，創新的開放與否，至少要看兩個層面的開放程度。

一個是創新過程本身是否開放。這是最為廣義的開放式創新層面的檢驗。

另外一個是創新的成果是否可以與同行和對手分享使用。這是最為嚴格意義上開放式創新的檢驗。

以蘋果公司為例，它的平臺戰略和生態系統思維成功地改變了音樂、通訊和娛樂等多個業務領域。以iTunes和Apple Store為開放平臺，它為眾多的App發明建立者提供了曝光與銷售的便利，也為音樂內容提供商提供了版權保護之下的使用者有償使用。這當然是其做生態系統必然要保持開放的一面。然而，無論是iMac電腦與筆記本，iPhone還是iPad，蘋果的硬體和作業系統（在很長時間內）都是獨家擁有、拒絕與對手分享的。他們最終的目的是要靠售賣硬體掙錢的。如此，蘋果的生態系統思維實際上是內外有別的，是有選擇的的開放和有意識的封閉。

如今，許多人宣揚的所謂網際網路思維大都不可避免地要強調開放、平等、互動、包容等令人新生暖意的辭藻及其代表的陽光透明的美好形象。毫無疑問，合作與互動肯定是必要的。開放與包容肯定是可能的。然而，具體到創新以及價值創造的獲益權本身（Appropriation），企業間的爭鬥註定是殊死較量，當仁不讓。明爭暗鬥，劍拔弩張。你偷我的技術，我盜你的專利。你斷我的通道，我截你的流量。

對於自己沒有把握和沒有掌控的東西，大家大概不會輕易地進行開放。開放的地方，要麼群龍無首，一盤散沙，不會出現真正有價值的創新。

要麼一定有人背後掌控和操縱，在某些地方大肆開放，傾情造勢，在別的地方關門打狗，痛宰羔羊。開放只是誘餌，於封閉處獲利才是真正的價值主張和盈利模式。在對創新收錢的時候，大家都千方百計地把流程做成閉環沒商量。

與IBM PC的虛擬和開放系統完全不同，自從PC時代，蘋果公司的創新戰略就是要構建自己獨特的產品和生態系統。縱向一體化的封閉創新系統給自己的研發設計和製造整個過程帶來嚴格的把控，而且其產品的簡單易用與質量精良給公司帶來了足夠的溢價。到了移動網際網路時代，以其獨有的iOS為硬體平臺，蘋果再次採用封閉系統進行獨特的產品創新。除了對內容提供者分賬，蘋果幾乎不需要與別的合作者分享自己的溢價和利潤。不開放也不怎麼包容。但在網際網路時代依然走俏。也許很難說蘋果的作為不符合網際網路思維或者網際網路精神。那種無端臆想的單一線性的網際網路思維本身就是有問題的。

如上所述，凡是企業創新，註定是以營利為最終目的。主張開源和開放的通常都不把盈利放在首位或者根本不在乎。