人才，是企業的第一資源。人才雲集，各司其長，企業好牌在握、發展動力強勁；人才渙散，光芒黯淡，企業無人可用、勢必走向衰敗。
定期進行人才盤點，類似於“理牌”，有助於最佳化人才結構，構築人才觀，完善人才體系，進而支撐企業長遠發展。
到底什麼是人才盤點？為什麼要做人才盤點？怎麼做？
今天分享一下著名人力資源專家、阿里巴巴集團前HRVP黃旭老師對人才盤點的獨特見解，僅供學習交流。
01、什麼是人才盤點（What）
人才盤點是我在阿里做過的最重要的一項工作之一，另外一個工作是九陽真經。
人才盤點是什麼？我給大家打一個比方：
我們隔一段時間都要整理一下自己的衣櫃，每年至少一次。因為我們的衣櫃裡邊有很多衣服是你買了之後不怎麼穿的，這些衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費。
還有另外一個例子就是書櫃，我也建議你們每年都要理一理自己的書櫃，很多書你不看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方。
人才也是同樣的道理。
在公司裡我們是透過人去做事情，透過事情來判斷人；我們要一手抓事，一手抓人。人不對，事怎麼對？所以要定期進行人員梳理。
人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發明的
，阿里巴巴大概是在2008年開始做起來，馬雲當年就對這項工作的結果很滿意，因為他覺得自己手裡有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手裡有什麼牌。
昨天我們講到講價值觀就是麻將規則，廣州麻將，四川麻將，成都麻將，每一個地方的打法不一樣。
我們還可以用麻將的比喻來說明人才盤點。打麻將就是要不斷地抓牌、理牌，
人才盤點就是理牌的過程，大家都希望自己手裡有一手好牌。
阿里巴巴每年有三件大事：
9月-10月做戰略；
11-12月做預算；
2月-5月做人才盤點。
人才盤點由我負責，在2月的時候開始啟動。當時阿里巴巴集團有7個CEO，我逐個上門，為每個CEO和HR負責人介紹人才盤點的流程，他們需要做什麼，怎麼做。
他們清楚了之後就會安排下去，要求各個總監向副總裁彙報，副總裁向CEO彙報。
也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結果彙報給副總裁，副總裁再把結果彙報給CEO。然後在5月裡的一週，每個公司分別“過堂”，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團隊來一一彙報。
02、為什麼要做人才盤點（Why）
大家都知道著名的“蓋洛普路徑”，其基本思想是：
軟指標帶來硬結果。所謂硬結果(資料)，就是企業經營的財務結果，軟指標則是指人的態度和行為指標。
根據蓋洛普路徑理論，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業利潤增長和股票增值。
也就是說，
企業管理的水平決定了員工的敬業度，員工的敬業度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。
蓋洛普路徑實際上是在提醒我們人的重要性，和我講的“人不對，事不對”是一個道理。
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，
建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發展。其中最重要的是解決公司人才結構的問題，做到缺什麼，補什麼。
03、人才盤點怎麼做？（How）
在座各位都是管理者，你們視野裡面關注的有多少人？大家知道人才盤點的發明者傑克·韋爾奇的視線範圍內有多少人嗎？
人才盤點背後是一套系統在提供支援。馬雲手裡面大概是200-300張牌，傑克·韋爾奇手裡面有5000張牌。
假如傑克·韋爾奇今天來上海出差，他就會開啟記錄，看上海有誰是那5000張牌裡的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以他其實是GE最大的人力資源官。
傑克·韋爾奇有兩個動作值得我們學習。
第一，每個月他都要趕到GE的克勞頓維爾領導力培訓中心
，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨幹們在忙什麼，跟馬雲一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發生什麼事兒了。
另外當然他也會分享他的想法，給大家講GE的使命和願景。這是他20年裡面每個月堅持要去幹的事情，很了不起。
第二就是堅持做人才盤點
，5000個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這麼多子公司裡邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣佈其繼任人選。
能做到這一點是因為他手裡有足夠多的牌。
我們不需要管那麼5000張牌，我們需要管大約一副牌：52張。
1.人才盤點要盤三種人，一副牌：
第一種人是你的直接下屬，5-10個人。
你如果管不好自己最重要的5-10個人，請你先不要管別人。
馬雲說過，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職了。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。
第二種人是你下級的下級裡面的“2”和“1”（注：指最優秀的20%和最差的10%），
大概有10-20人。
這就像一個學校的校長要管好學校的班主任，5-10個班主任是必須要管的，然後每個班級裡面的兩頭也要管住，英文叫“dean’s list”（校長名單），就是請每個班主任跟自己講清楚，你們班最優秀的三好學生是誰，每個班最差的10%學生是誰。
第三種人是公司裡的明星，也是10-20人。
公司裡除了管理崗位，還有同樣重要的技術崗位。在這些技術崗位上有我們最重要的銷售，最重要的設計師，最重要的技術專家，等等。阿里巴巴有一位技術大拿，外號馮大師。
他是Oracle在全世界範圍內屈指可數透過認證的10個數據庫專家之一。阿里巴巴有兩套職級體系，一個是M系列，一個是P系列。我是M6，馮春培是P11，我們都是副總裁待遇，也就是說P11=M6。
人才盤點針對的就是這三種人，加起來差不多正好是一副撲克牌。你應該有自己的一副牌，知道誰是你的A，誰是你的K，誰是你的Q，誰是你的J。
當然隨著你管的人越來越多，手裡面牌的數量也會增加。
馬雲手裡有兩三百張牌，他自己關注的範圍可能是一打，後面有阿里的組織部幫他管。傑克·韋爾奇手裡有5000張牌，後面也有人力資源團隊和管理體系幫他做人才盤點。
2.人才如何評價？
首先我們要結合每個人的簡歷、業績表現、潛力如何、排隊怎麼樣，潛力怎麼樣以及他的八卦情況，對他形成一個基本的瞭解。
其次，我們要分別觀察他們的“
心、腦、手和錢包
”。這個管理人才的四個方面是我的一個發明。
心
，是指他的興趣和激情所在；
腦
，取決於家庭、教育和工作閱歷，出身不同，他的思維方式、習慣也不同；
手
，是指一個人拿結果的能力，這個人過去做了什麼事情；
錢包
，是指這個人的利益、需求是什麼，如何讓他的利益和公司結合起來。
另外，阿里巴巴在做人才盤點的時候會討論一個人在公司裡發展得是不是太順了，是不是沒有摔過跤，這個人是不是一直挑老闆。
如果他在公司裡總是挑老闆，那麼我們這次一定要給他換一個可能會讓他覺得難受的老闆，看他能不能過這一關，如果能夠過這一關，我們下一步再重用他。
“
三年動一動
”也是我的發明。
一個人在一個崗位上如果連續三年沒有動過，建議你考慮給他動一動。原因是什麼？舉一個真實的例子：
一個連鎖品牌的重慶店業績非常出色，在公司裡全國排第一，但是那個店的總經理已經在這個崗位上連續做了9年了，這個人已經完全沒有激情了，這就是問題所在，他早就應該被解放出來去做更大的事情，比如說去負責一個省，一個大區。
但是他9年來一直在做這個重慶店的店長，更糟糕的是他的兩個副總也都跟他做了8年了。
所以在人才盤點中如果發現有人在他的崗位上三年沒動過了，建議你打一個問號，考慮一下要不要給他動一動。
我們畫一個同心圓，裡面有三個圈，從裡到外分別是：舒適圈、挑戰圈和恐慌圈。
請問，一個人在哪個位置的狀態是最佳的？
最好的狀態是一隻腳在恐慌圈，一隻腳在挑戰圈。
這就像昨天我給分享的好未來張邦鑫的例子，他說，“免費試聽，隨時退費”讓我們戰戰兢兢，也使我們更強大。
所以
一隻腳踩在恐慌圈，一隻腳踩在挑戰圈的狀態就是最好的時候，因為這是一個人最緊張、最有危機感的時候，這時候最能激發他的鬥志和創造力。
最糟糕的是完全待在舒適圈裡面，當然完全處在恐慌圈裡面也不行。所以人才盤點的時候我們要搞清楚，團隊裡有誰在舒適圈，有誰在挑戰圈，有誰是在恐慌圈，我們應該怎麼辦。
評價之後緊接著要落地，變成下一步的行動，制定出3個月的行動計劃。如果只是評價，沒有接著行動計劃，等於白盤。
這裡我也再次提醒大家，我們用人應該是用人之長而不是去改其短。因為一個人在30歲以後就改不了了。除非遇到重大挫折或變故。
另外一個話題，從投資人的角度來看，隨著公司成長我們很關心隨著公司的成長，估值的變化，公司的團隊有沒有發生改變？
所以我們嘉御基金內部也在不時地討論，哪家公司團隊發生變化了，我們投這家公司的時候團隊是這些人，這兩年三年下來，如果團隊沒發生變化，沒有隨著公司的估值提升同步升級，很可能這個公司就沒有後勁了，因為業績的成長是靠團隊的成長，這二者之間是有直接關係的。
以上就是今天的分享內容，事實上，對於企業來說，內部實施一次完整的人才盤點的過程往往缺少專業的人員和系統輔助，很容易使耗時耗力的人才盤點陷入誤區、流於形式。如今人才評鑑技術在國內已經發展多年，類似於我們AskForm這樣的人才測評平臺已有較為成熟的方法論與對應工具，盤點完成後企業還可以用專業的報告為建設科學的人才梯隊提供全面參考，有需要的企業不妨瞭解下。
千里馬常有而伯樂不常有，或許人才盤點不是企業發展的“萬金油”，但也算得上是企業發掘高潛人才的有效方法之一，希望能給到大家一些啟發。
