別害怕提規劃，其實就是你做飯那點事兒

從我參加頭馬演講俱樂部開始就有人不停、且反覆問過我同一個問題：你演講水平不錯了，你為什麼要來這裡？

目的論，是通常我們用來反推別人動機最好的方式。

演講水平不是天生的，是練習的結果。既然是練習得來的能力，那也會因為練習次數變少而下降，所以我需要舞臺去保持自己的能力不下降，此外規範自己的演講，包括學會做短時間演講，注意舞臺手勢，哼哈詞、觀眾反應等等，這些都是一開始我加入頭馬演講俱樂部的目的。

但凡涉及三人以上的組織，你用參與的心態加入後，總會覺得哪裡怪怪的，但似乎又說不出來，你一旦換成上帝視角，你或許就能判斷出癥結所在，而這個上帝視角的名詞叫做【規劃感】。

小到個人，大到國家，一旦你使用規劃感看問題，就自然需要面對三個提問：目前組織和個人的痛點是什麼？你目前可以做的是什麼？你的這個做法對未來的發展起到了什麼影響？

這三點聽起來是不是都挺大的？其實換個例子你大概就知道了。

你晚上下班，老公發微信和你說，他今天不加班，我們今天在家裡做飯吧！

你現在首先面對的痛點是，做飯的話，誰來做？如果你來做，但你也很累，你需要老公協助你什麼？

均衡分工才不至於產生心理不平衡，要不然飯還沒吃，先吵起來了。做任務，必須要雙方都有事情做，才能彼此體量，不然一定是做的多的那一方覺得特別委屈，而沒做的那一方覺得你小題大做。

如果確定了是你來做飯，那你就要考慮，我是下了車去超市買菜？那需要買什麼？考慮到可能接下來未必會做飯，菜不能一次性買太多，還要綜合彼此的口味。如果不買菜，那就回想一下冰箱裡有什麼？哪些是可以用掉的，或者有沒有什麼更簡易的方法，比如好像還有一些洋蔥和土豆，做個咖哩飯？

最後就是確定好了方向，你做好部署，你要去超市買雞胸肉，今晚吃咖哩飯，老公回家先煮好米飯，幫你把土豆削皮，你回家後直接做咖哩，等待熟的時候，可以順便做一個黃瓜小冷盤，然後倆人很開心的吃起來。

規劃，其實沒那麼難，因為其實你每天都在做。

有時候你體會不到，是因為如果你在上班，那可能你已經【被規劃】好了，但如果你是自由職業，或者是類似保險、直銷，這種行業，你需要一部分的自我規劃，剩下的才是跟著組織的規劃走。

我舉這個例子，是想告訴你，規劃不難，而且其實人人都在做這件事，只是可能有的時候你沒意識到而已。

我所在的頭馬俱樂部叫做Life partner，是一家中文演講俱樂部，那時候它成立還不到一年，我一開始設定的目標是，去掉自己作家的身份，換一個名字進來，從小白開始，用空杯的心態重新學習演講。

進入後不久，我就發現了一個小小的痛點，對俱樂部來說，招收會員是非常重要的，那麼每次來參加會議的非會員就需要被格外關注，因為他們每一個都有可能成為未來的會員。

頭馬演講俱樂部是一個國際型的組織，因此它對於會員的培養有非常完備的一套系統，但對於非會員頭馬其實並沒有太多的安排，因為每次參會都是自發參與，所以很多非會員會逐漸參會不積極，從而流失掉。

一個俱樂部，會員更替是很正常的現象，但如果老會員不續費，或者出走了，新會員暫時跟不上，甚至是沒有新人加入，俱樂部就容易倒掉，甚至維持起來舉步維艱。

解決新人入會，其實是為俱樂部的發展提供新鮮血液，而如何留住這個來參加的非會員，也就是我們稱之為的賓客，這個就顯得很重要了。

那既然看到了這個痛點，就會問到我能來做點什麼？

我其實很大多數人一樣，很懶，很容易發現問題找組織，希望藉助組織的力量去修改，其實在職場裡，這是80%人的心態，所以職場裡才會有很多人都在抱怨，但卻又啥也不做。

因為他們第一不知道怎麼做，或者把去做想得太簡單了，很容易變成：這還不容易，你把XX和XX全部都辭退了就可以了，或者，你給我多少多少萬，我也能做。說這種話的人往往就只是站在自己目前的這個小點上看問題。

不論是企業還是組織，他們的變動都是緩慢的，因為企業和組織的決策週期很長，對實驗性的東西，他們從不敢大肆支援，因為風險性很高，最容易出現的是導向性。

所以我當時和俱樂部的主席反應，沒有得到我預想當中的支援，這是必然的，每個官員都有自己的【崗位職責】，就好像你做為一個員工提了一個意見，你希望董事長立刻拍板說，我覺得這個很好，我讓某某總和某某總配合你，這種情況發生的機率極其小。

因為從想法到落地需要一個漫長的過程，而牽扯的人越多，其實越容易勞民傷財，為什麼呢？因為人越多，最難的不是做事，而是統一思想。

所以這也是為什麼很多組織裡最後都愛說，誰提議誰負責。聽起來好像對提議者不公平，但其實你換位思考想想，這不也是對提議者的一個機會和考驗麼？

有的公司的老總門口會貼著一句話，敲門提問之前，先問問你的建議是什麼？

以前我還挺煩這句話的，現在才覺得，沒有建議的提議，其實就是抱怨。你不滿意現狀，但你也沒想過怎麼辦。

如果你想過怎麼辦，那你其實無法授權他人，因為你的想法你自己最清楚，至於能不能落地，你自己去試一下就知道了。

企業裡最麻煩的是員工思維，而大部分的員工在吵著說要升職加薪之前，其實只要稍微增加一些【規劃感】，找到痛點的時候，想一些嘗試解決方案，然後去爭取組織或者企業的授權，個人的能力就一定會得到鍛鍊。

我那個時候最終得到的也是授權，組織不能派官員來支援我。“如果你有想做的，你可以先做起來試一試。”這是那時候主席給我的回覆。

可能有的小夥伴聽完這句話會覺得很心寒，我費勁想了一個點子，最後你讓我來做，還不給我資源和支援，但其實【授權】往往也是組織最大的風險，因為做成功了，榮譽是你自己的，做砸了，擦屁股的事情是整個組織在幫你承擔。有一半以上的人會在這裡退出，因為他們覺得，這件事沒別人支援，沒有尚方寶劍，自己做不了。

我當時也差點就此終止，我當時提議的解決方案是：可不可以對那些現場表現不錯的賓客予以關注，可以拉一個群，把他們聚在一起，這樣就很容易形成彼此關照，如果俱樂部的一些資深官員能給他們一些點評和反饋，那麼他們下一次一定還願意來。

賓客變成會員的前置條件是，五次參會，做過一次即興，做過一次促進官員。所以如果能讓他們知道入會的前提，並且幫他們記錄，還能幫他們做反饋，給予關注，應該很容易就開啟入會的大門。

那時候的我想的太天真了。

沒有上層支援，只有一個授權，這個時候我要怎麼辦？退出，放棄，是最簡單的方法，但我已經過了那個員工身份的階段。有人說，在頭馬除了鍛鍊演講能力之外，還能鍛鍊領導力。那也許這就是領導力的一個試煉機會。

我簡單畫了一個路徑圖，當你要做某事的時候，你要先解決的是：自己為什麼要做？【你的動機問題】如果要去做，可能需要怎樣的步驟？【路徑問題】做成了這件事，對你以及你的幫手有什麼好處【利他問題】

每個人做事最開始的時候都有發心，這個發心可能很簡單，我就是要幫這裡，因為我喜歡這裡。我就是要出書，因為我想紀念一下，諸如此類。

有了這個想法之後，要去落地，這個時候就需要考慮很多完成的方法和前置條件。

比如，我要把別人拉進一個群，先要讓別人認識我，最好我還能有一個身份。我要給別人做反饋，那對方如果能認可我的演講能力，這樣的反饋也許會更積極。我希望其他的會員一塊來幫我做點評，那就需要先從彼此有好感的會員下手，選擇好說話，演講能力不錯，還樂意幫助我的人來做。

這個思考方法和剛剛那個你老公說今晚在家做飯，你的思考路徑是差不多的。為此我畫了一張圖。字比較醜，大家見諒。

那從這個圖就可以推匯出之後我要做的事情：1、爭取每一次會議都有一個上臺的機會，表現自己，贏得關注。2、每次至少與一名賓客達成連結，主動熱情介紹入會標準，看看對方是否樂意拉入群。3、贏取一個身份，更有力推進，後來獲得了會員副主席助理的身份。

4、連結其他會員，看看對方是否有意向加入我們這個小組，協助點評和反饋。

做好了這四點之後，一個群就基本建立起來了，但這些還不足夠。

因為我建立了群之後，我發現我其實不會做運營，那這樣的話就尷尬了，我就必須要去學習，於是我一邊翻閱秋葉大叔出的社群運營這本書，一邊模仿之前參加過的秋葉大叔的群的一些做法，期間還要結合自己目前的能力和精力。

最後推匯出：視覺化、獎勵化、層級化三個方面。這是我目前在自己精力有限人手有限的前提下可以做的。

視覺化：把賓客目前的到訪次數用表格的形式表現出來。獎勵化：給做得好的賓客獎勵，包括如果完成了所有任務，可以入會的小夥伴，我還會送上手繪的卡片，以及畢業證。層級化：按照賓客目前的進度，分成梯隊，促使大家彼此加油，從畢業生裡挑選學員，形成學長學姐帶領制度，減輕其他點評導師的壓力，最後達到內部自我教育的目的。

最後，時刻提醒自己，把一些內容做固定化模板，方便和他人交接，定期升級模板，更好的促進效率使用。

現在我們來盤點一下成果：我完成了一個小群的建立，差不多先後上臺了10次，宣傳這個小群的目的和作用，

完成了60人次的對接，先後推動40人入群，成功促使24人入會，為俱樂部提供了近一半的會員人數，成立了5人的導師團，2人的助理小組，建立了一套基本的話術模板，一套晉級記錄表格。一共發放了48張畢業相關卡片。

同時，在逐漸建立的過程裡，也逐漸被其他官員看到，最後主動來幫忙和給資源，做到了角色預約提前為我們這個小群留出位置，同時其他官員也會從優秀畢業生裡優先挑選助理。