你上一次去實體書店購書，是什麼時候？隨著人們生活節奏的不斷加快，網際網路商業體系的越發完善和便利，去實體書店購書的人數在日益減少，透過網路購書的人數在不斷增加，但是，有一種新型的書店，它不僅賣書，書店內還提供咖啡、餐食、購物等多種服務，提升了顧客的到店體驗感，透過這種書店綜合體，又成功的將一部分線上購書的人拽回到了線下，讓大家迴歸到書店內，去選書、看書、休閒、購物、用餐和交流，它給顧客提供的是一種新的生活方式，這其中最具代表性的就是“蔦屋書店”，為了對它有更多瞭解，我在網上搜集了一些相關資料，同時，學習了《蔦屋經營哲學》這本書，
今天將個人所學習到的相關知識分享給大家，希望能夠對您進一步瞭解“蔦屋書店”以及它的“經營之道”有所幫助！也歡迎大家在評論互動！
蔦屋書店—代官山店
一、蔦屋書店簡介
日本蔦屋書店於1983年在大阪創立，至今已在全國有1500多家分店。現在，日本的實體書店85%面臨經營困境甚至倒閉危機，但蔦屋書店不僅存活下來，而且營業額連年攀升。蔦屋書店是日本最大連鎖書店和人氣最旺書店。坐落在東京的蔦屋書店代官山店日均客流量已突破萬人次，週末甚至能達到3萬人次。
在蔦屋書店，書是核心、書是中心。蔦屋書店是綜合體，店裡有餐飲、健身、美容、購物，但書始終是核心。餐飲、健身、美容、購物等，都是書的延伸，是圍繞書來從事多種經營。
按蔦屋書店創始人增田宗昭所說，蔦屋書店所做的是“透過書來販賣新的生活方式”。增田宗昭說：“我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或書和雜誌，一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現於其中的生活方式。
二、作者簡介
增田宗昭（Masuda Muneaki），1951年出生於日本大阪府枚方市，CCC株式會社總裁兼執行長。日本同志社大學畢業後進入鈴屋株式會社，參與了輕井澤Bell Commons等開發專案。離職後，於1983年創立蔦屋書店（TSUTAYA）枚方店，1985年成立CCC公司。該公司業務多樣，除運營日本全國1400多家蔦屋書店（日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店）之外，2003年推出跨業種通用積分服務“T積分”，會員人數已達到6000萬。2011年，在東京都澀谷區開設了複合型文化空間“代官山T-SITE”，2013年在人口僅5萬左右的佐賀縣武雄市改造並運營“武雄市圖書館”，大膽地將“代官山T-SITE”的理念引入公共設施。該圖書館開館13個月，進館人數突破100萬人次，引起熱議。
三、蔦屋書店的經營之道
1、以書為核心
在蔦屋書店，書是核心、書是中心。蔦屋書店是綜合體，店裡有餐飲、健身、美容、購物，但書始終是核心。餐飲、健身、美容、購物等，都是書的延伸，是圍繞書來從事多種經營。以購物為例，在蔦屋書店，首先看到的是書，商品隱藏在圖書之中。進入蔦屋書店東京代官山店，最引人注目的，是橫亙中央的55米長的雜誌大道。在“料理區”，有各種菜譜、烹飪圖書，有各種食材介紹的圖書，書中的介紹與實物的展陳放在一起，買菜譜可以順便買食材。再比如，有各種旅遊圖書，在旅遊圖書櫃臺旁，就有旅行社，可即辦理旅遊手續包括購買機票、預訂酒店等。還比如，在蔦屋書店，可以找到世界上最新、相當全的雜誌，如汽車類，世界主要國家關於汽車的最新雜誌都可以在這裡買到，有日文的，也有外文的。同時，書店與汽車銷售、汽車體驗、汽車服務等連成一體，既可以買書，又可以買車。在蔦屋書店，介紹哪種廚具的書旁就放著哪種廚具，介紹哪種酒的書旁就擺著一瓶這種酒，介紹哪種健身器材的書旁就放著哪種型別健身機，介紹哪種化妝品的書旁就有哪種化妝品。總之，書裡看到的，在書店就能買到。這就是“書”與“物”的結合、“虛”與“實”的結合。
按蔦屋書店創始人增田宗昭所說，蔦屋書店所做的是“透過書來販賣新的生活方式”。蔦屋書店打破原來的圖書分類，不再按形態而是按圖書內容分類。比如，在旅遊板塊，介紹某個城市的旅遊，不是簡單作景點介紹，而是將這個城市的歷史、建築、文化、風光、科技、地理等各方面的圖書放在一起。同時，還將關於旅行的圖書、唱片、地圖，甚至旅遊用品都組合在一起，也就是說，在這裡，可以買到與旅遊相關的很多商品。這就重構了圖書分類，重構了書店空間。
增田宗昭說：“我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或書和雜誌，一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現於其中的生活方式。無數電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。”正是這種以書為核心的理念，使蔦屋書店始終不脫離“書”這個主業。在蔦屋書店銷售額中，書佔到30%以上。
蔦屋書店以書為中心的理念，被推廣、應用到公共圖書館的改造上。日本公共圖書館的分類法，是從1928年開始使用的一種分類方法，為日本所有圖書館所採用。為了增強公共圖書館的活力，一些地方的圖書館引進蔦屋書店的現代圖書分類法。比如，武雄市圖書館由蔦屋書店負責改造。在這個只有5萬人口的城市，原本只有20%的市民利用的圖書館，現在一年吸引100萬人次進入圖書館。目前，許多城市的圖書館引入了蔦屋書店的理念。
2、以顧客為本
蔦屋書店的理念是：以使用者的認知和滿意度為唯一標準。蔦屋書店提出，要把“賣場”變為“買場”，前者是以賣方為中心，後者是以買方即顧客為中心。
蔦屋書店東京代官山店將顧客定位為中老年人。現在的中老年顧客，是在二戰後第一次嬰兒潮出生的。這個群體是上世紀60年代中後期日本經濟騰飛的主力，並積累了可觀的財富。據統計，這個群體擁有日本個人資產的90%。這個群體是紙質書培養長大的，對紙質書有著天然感情，保持著紙質閱讀的習慣。有錢、有閒、有感情，是這個群體的特點。而且，隨著日本老齡化社會的發展，這個群體會越來越大。代官山書店定位在這個群體上，進行精準、精細的分析，專業開拓夕陽紅市場。針對中老年顧客，蔦屋書店的圖書提供、市場營銷、店面設計、色調選擇都是經過大量資料分析後確定的。比如，中老年顧客追求有質量的生活而非奢侈的浮華感觀體驗，因此書店在設計上，拒絕炫酷和誇張，強調簡潔、大氣、洗練的質感。又比如，為照顧中老年顧客的情懷，書店蒐集大量舊版雜誌、圖書、電影等，提供給中老年顧客。
在蔦屋書店，有一種導購員由專家擔任。比如，在東京代官山店，旅行書籍區的導購是一位65歲的旅行家，已經遊歷了100多個國家，撰寫了十幾本導遊書籍；音樂類書籍及唱片的導購是一位舉辦過200場演唱會、做過爵士樂製作人的音樂家；料理書籍區域的導購是料理界的知名人士，著有許多料理書籍。導購員負責從採購到賣場佈置的整個過程，並向顧客提出自己的建議。這需要有很強的專業知識和最新的資訊，只有專家才能勝任。這種專家導購，增強了顧客的信任感、依賴感。
蔦屋書店顧客至上的理念，還體現在讓顧客多體驗、多參與上。東京代官山店有很多體驗區。比如，書店藏有爵士、古典、搖滾、流行音樂等12萬張CD，客人可以自行選擇，拿到座位上，一邊喝咖啡一邊試聽。東京代官山店的餐廳也很特別，四周環繞的都是古本書、雜誌，人們可以一邊吃飯，一邊隨手取一本圖書、雜誌瀏覽。同時，蔦屋書店定期舉辦研討會、講座、音樂會、讀書會等，吸引顧客參與。
蔦屋書店認為，其巨大成功在於設計，方方面面都從客戶的角度出發，思考他們缺乏什麼、需要什麼，但並不只是照著客人的想法走，而是思考如何引導他們去體驗一種新的生活方式。要把書店變成“家”，使人們在蔦屋書店流連忘返。
3、以創新為要
蔦屋書店的發展是不斷創新的過程。1983年創辦時，打破了傳統的“書店賣書”的理念，不僅賣書，還賣錄影帶、DVD等，實現了圖書與電子產品的一體化連鎖書店銷售模式。2011年，蔦屋書店又一次實現轉型，重構書店空間，從單一賣書到以書帶貨、以書賣貨、以書促貨的轉型，使書店成為以圖書為中心的綜合體。2015年，又一次轉型，實現以大資料為基礎的銷售模式。比如，顧客買一本書，大資料馬上分析出這位顧客的愛好、興趣、關注點，會隨之向顧客推薦相關的圖書和雜誌。蔦屋書店利用龐大的消費者資料，對購書群體進行分析，根據分析結果選擇精品書，做到精準選書、精準賣書。
蔦屋書店有一套基於大資料之上的購物積分系統。在日本，購物積分文化非常流行，積分就可以充當貨幣。日本的企業為了吸引顧客都會發行自己的積分卡。但蔦屋書店的積分卡，一是涵蓋面廣，其活躍使用者佔到了日本人口總數的50%以上，因此蔦屋書店可以對全國一半的人口進行消費分析。二是頂尖品牌都納入其中，有100多家頂級企業加盟，甚至可以用積分卡來買賓士車。三是與眾多百貨中心、超市實現連結，積分卡在這些消費場所均可使用，構成全日本最大的零售使用者群體，大大提高了積分卡的信譽度和適用性。四是與書店經營緊密聯絡，書店的會員也是積分會員，圖書銷售推動商品銷售，商品銷售促成圖書發行。這在更大範圍實現了圖書與購物的聯動。
在蔦屋書店，還有這樣一種銷售模式：一週只賣一種書。書店專注於專業化調研，蒐集使用者社交資料、分析到店使用者讀書興趣，然後結合出版資訊，推選出使用者可能感興趣的書籍和最值得推薦的圖書。一週推薦一種，但每推出一種，都會成為暢銷書。
四、書中金句：
1、若經營的本質是企業、個人之成長的話，那麼從挑戰不擅長之事後依然可以存活下來這一層面來看，經營是對失敗的寬容。
2、一旦有了第一家店的成功體驗，人們就很容易有“只要照著首家店的方法去做，那麼第二家店也會成功”的錯覺。
3、掙錢這件事，並非想象就能實現，只有策劃出具有社會意義的顧客價值，並且能夠以恰當的成本實現，才能獲得利潤。
4、生意，是建立在各種利益關係之上的：與顧客因“價格”而建立，與供應商因“交易條件”而建立，與員工因“工資”而建立，與股東因“分紅”而建立。
5、賺錢的事業根本是不存在的，賺錢是不斷努力的結果，並不是原因。
6、第一家成功但是第二家成本失敗的原因：我們不再以站在顧客角度思考問題的方式開店，而是想要打造一種同樣的成功模式。
7、對於成功而言，保持謙虛的能力，或許比完美完成工作的能力更為重要。成功以後，人會變得愈發自信，也會愈發聽不進去他人的建議，這樣是不可能越做越好的。這就像宗教一樣，需要每天進行自我反省
8、只有願意承擔風險之人的身上才存在真實。
9、為了培養員工的自覺性，我儘量努力成為一名不下命令的上司，努力打造一個領導想要了解一線情況時無須去問，而是下屬為了推動工作進展而主動向上司彙報這種自發地共享資訊的團隊。
10、生活提案涉及生活的各個方面，比如吃飯、居住、時尚服裝、數字生活、汽車生活、藝術、紅酒等。
11、儘可能地和別人多做約定，並透過努力實現約定，以此來獲得更多來自他人的信任。
12、資料創造不了任何價值，創造價值的是讀取資料的感知力、經驗。
13、資料並非用來企劃的工具，而是用來驗證及說服他人的工具。
14、商品是沒有絕對價值的。
15、所謂銷售，其實就是創造企劃力，建立起與客戶之間的信任關係。
16、所謂經營與管理，應是為具有對立關係的事情企劃出合理的解決方案，而不是對有權利者言聽計從。
17、重複做同樣的事情是無法進步的。
18、挑戰不擅長之事，能夠實現員工的成長，從而實現公司的發展。
19、如果是自己想要挑戰的話，那麼就不會受到來自周圍人的期待，而且因為是自己的選擇，所以會想盡一切辦法努力達成。
20、我之所以在各種場合反覆強調“自覺性”，其實是為了強調自己做決定的重要性。
21、“喜歡，在一起，快樂”的背後，其實蘊藏著不歸咎於他人，自己思考、自己挑戰的前提與美學。
22、不願冒險的人，既沒有快樂，也沒有成長，而且將很有可能成為“無用的人”
23、身為領導，雖然必須要有團結人、調動人的能力，並且還要具備一定的技術，但是，更為重要的，是具有描繪集體夢想的能力。
24、聚集人的能力，也就意味著分配收益的能力。
25、使企業保持活力的四要素：（1）明確的目標（2）簡單的組織（3）集思廣益（4）獎懲分明。
26、不要被過去的商業模式舒服了，而要以顧客為宗旨進行思考。
27、生活提案就是展現充滿活力的生活印象。
28、企劃的本質是協調顧客價值、收益率、員工成長、社會貢獻率這四要素的關係。
29、企劃，不是空想出來的，而是在某種心情、新獲取的資訊及最為重要的執著信念中產生的。
30、企劃必備的四個條件：（1）具有“顧客價值”也就是企劃方案能夠獲得顧客的支援；（2）具有讓有錢的人想要購買的“收益性”，也就是“能夠長效的企劃”；（3）該企劃的實施有助於員工及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成為世界最好的企劃公司；（4）該企劃可以使社會變得更好，也就是能夠為社會做出貢獻。
31、真正的生活提案不應分種類，而應貫穿於衣食住行等方方面面的生活印象。
32、風景背後的意義，會因一個人的興趣、意識、固有觀念的不同而不同。
33、能不能做到“吃水不忘挖井人”取決於人性，普通的人只會議論水的味道。
34、這些信用並不是天生就有的，而是前人一點一滴積累起來的。
35、我始終堅持，站在對方的立場，不做令對方反感的事情，做讓對方高興的事情。
36、蔦屋書店著裝要求：佩戴名牌，是為了便於顧客記住員工的名字。穿牛仔褲和匡威鞋，是為了便於工作。
37、所謂整理，就是清理掉沒用的東西。
38、我之所以經常對員工發火，是因為他們隱瞞了壞訊息，或是妨礙了重要資訊的傳遞。若能在工作的同時，考慮到如何做更便於周圍人開展工作，那麼，你必定會第一時間說出壞訊息，或是第一時間與大家分享好訊息。之所以做不到這一點，是因為做事時只考慮了自己。
39、結果是由原因所致。只求結果，是產生不出結果的。
40、許多人都在為獲得他人的信任而努力著。我們經常看到教人如何獲得他人信任的文章。可是，當我窺見潛藏在“渴望獲得信任”的心理中的自私時，我突然開始懷疑，信任到底是什麼？我也認為，被他人信任是人生中非常重要的事情。但是與此同時，如果努力獲得他人信任的內心終點是自私的話，那這樣的信任又有何意義呢？在這樣廉價的自私延長線上的信任，還有什麼價值？
41、 要善待他人，因為你遇見的每個人都在艱辛地拼搏。
42、所謂不適感，就是對超出自己認知範圍的物品、事物所產生的感覺。也就是說，人們容易對新事物產生不適感。從另一個角度來說，沒有不適感的生活、工作，或許就意味著沒有進步。
43、悲觀是一種情緒，樂觀卻是一種思路。
44、拒絕也是工作。
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