第2章 供應鏈戰略選擇與設計
先導案例
MGT的敏捷供應鏈戰略
MGT 廈門有限公司成立於2003年12月，是MGT集團下屬的全資子公司。透過分析需求端和供應端的性質，管理團隊認為供應鏈的整體不確定性較高，供應鏈的環節較多，極易產生所謂的供應鏈“牛鞭效應”。為了有效地克服這一矛盾，公司管理層認為敏捷供應鏈是最適合成為新工廠的供應鏈戰略。
1．根據需求特點劃分產品型別，區分運作模式
為了達到敏捷供應鏈的要求，公司將流量控制系統產品一分為三：第一類是穩定訂購產品；第二類是多次訂購產品；第三類是少量訂購產品。
穩定訂購產品是指對於近五年內各年需求波動均低於50％的產品，公司決定在工廠儲備約等於半年訂購量的成品庫存，半年的高值長週期零件庫存，並透過長期協議在高值長週期零件的供應商處儲備了半年的零件庫存和一定的原材料庫存，採用由訂單驅動發貨和組裝的運作模式，確保在收到顧客訂單的一週內完成備料，三週內完成生產。
多次訂購產品是指對於近五年內年需求波動超過50％，但各年均有采購的產品，公司決定在工廠儲備半年的高值長週期零件庫存，並透過長期協議在高值長週期零件的供應商處儲備三個月的零件庫存和一定的原材料庫存，採用由訂單驅動組裝製造的運作模式。確保在收到顧客訂單的三週內完成備料，五週內完成生產。
少量訂購產品是指對於五年內需求波動超過100％的產品，公司不準備任何庫存，只通過長期協議在供應商處儲備一定的高值原材料庫存，嚴格採用顧客訂單驅動生產採購的運作模式。對於低值長週期的零件，公司儲備一年半的庫存以提高響應速度，而對於短週期的零件，無論其價值高低，公司採用即需採購配合少量安全庫存的供應模式。
2．整合高值原材料型別，降低庫存風險
工程部門對所有高值零件的原材料進行了整合，結果將原材料的種類降低了近80％。因此，公司要求本地供應商為每種整合後的原材料都儲備一年的用量，這些原材料的市場通用性和流動性都很好，大大降低了採購的平均時間和成本。
3．供應商的本地化策略
首先，確保零件的持續供應是對供應鏈的最低要求，對存在中斷供應風險的零件必須優先考慮進行本地化採購；其次，計劃採購金額決定了該零件本地化採購所帶來的價格節約收益；最後，零件的重量大小決定了該零件本地化採購所帶來的時間收益，因為重的貨物通常
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
透過海運方式進行運輸，運輸週期長。
資料來源：中國管理案例共享中心
供應鏈戰略就是對企業的供應鏈進行全域性的策略性規劃。供應鏈戰略關係到一個企業的供應鏈為有效滿足顧客需求應具有的特性、組織形式、網路結構和運作模式。本章主要介紹供應鏈戰略特點、戰略目標與戰略選擇過程；供應鏈戰略與市場需求特徵相匹配；適合供應鏈的產品標準化設計策略與選擇，供應商參與新產品開發策略與選擇；供應鏈整合度、整合模式與選擇以及供應鏈結構設計過程。
2。1 供應鏈戰略與戰略目標
2。1。1 供應鏈戰略與特點
供應鏈戰略就是從戰略高度對企業的供應鏈特性、結構、組織和運作進行全域性性規劃，它確定了原材料的獲取和運輸，產品的製造或服務的提供，以及產品配送和售後服務的方式與特點。供應鏈戰略所關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身所產生的競爭優勢，而是產品或服務在整個供應鏈中運動過程所形成的價值鏈給企業帶來的競爭優勢。供應鏈戰略具有以下特點。
1．供應鏈戰略是實現顧客價值鏈的整體戰略
在供應鏈環境下，產品從原材料採購到加工製造再到運輸或配送到顧客整個業務過程的各個環節分屬於不同企業，而不同企業之間的業務活動是否協同、業務過程是否有效銜接則關係到顧客價值鏈能否為顧客創造更多的價值。因此，供應鏈戰略的核心是將供應鏈作為一個整體來選擇合適的供應鏈整合模式實現顧客價值鏈的無縫銜接。
2．供應鏈戰略是互補性企業之間的聯盟戰略
供應鏈戰略是以實現基於業務外包的優勢互補、密切合作的企業聯盟為基礎，這個聯盟以核心產品、核心資產或核心企業為龍頭組成包括原材料、零部件供應商、產品製造商、配送中心、批發商、零售商和顧客的企業聯盟。因此，聯盟的目標應該是透過建立戰略合作夥
伴關係來保證不同企業之間業務活動協同和業務過程的有效銜接，實現為顧客創造更多的價值的目的。
3．供應鏈戰略是企業核心能力的強化戰略
市場競爭會帶來企業競爭優勢的變化，這可能使企業依靠自有資源和能力所能達到的目標與期望的戰略目標之間存在差異。這就要求企業必須藉助於業務外包或尋找優秀的供應商來幫助它在供應鏈中革新技術、改進質量、提高效率、降低成本，以改善其價值鏈上的薄弱環節，強化企業的核心能力。因此，供應鏈戰略的關鍵是設計企業各項業務的內包、外包，以及與承包商之間的合作關係。
4．供應鏈戰略是支援企業戰略的職能戰略
新產品開發戰略是透過改良現有產品或開發新產品來最佳化現有市場的產品組合，進而擴大市場佔有率和增加銷售額的戰略；市場營銷戰略是以現代市場營銷觀念為指導，制訂協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，透過有計劃地組織各項經營活動，為顧客提供滿意商品和服務的過程；而供應鏈戰略則關係到企業從原材料到產品生產再到產品配送到顧客的整個“通道”能否將所選擇的新產品開發戰略和市場營銷戰略轉變為顧客創造價值的產品或服務。因此，供應鏈戰略作為一種職能戰略，需要與新產品開發戰略以及市場營銷戰略相互匹配來支援企業競爭戰略，其關係如圖2-1所示。
圖2-1 供應鏈戰略地位
2。1。2 供應鏈戰略目標
由於供應鏈是一個由原材料採購與運輸、產品加工與裝配、產品配送與服務的方式與特點所確定的，並由物流、資訊流和資金流聯絡的業務流程網路。這使得開發新產品就涉及從原材料採購到產品的加工與裝配再到產品配送至顧客的整個供應鏈；進入新市場或開發新的分銷渠道就涉及供應鏈配送網路的調整。因此，當企業要進入新市場或開發新產品或開發新分銷渠道之時，就需要對相應的供應鏈戰略進行選擇和對供應鏈結構進行設計。另外，當企業需要改善產品售後服務水平，提高使用者對產品的滿意程度，以及降低企業運營成本，提高企業運營效率時，由於涉及供應鏈的結構調整與資源配置，也需要對相應的供應鏈戰略進行
第2章供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理設計、運作與改進
選擇和對供應鏈結構進行設計。
在供應鏈戰略選擇與設計階段，如果不能對供應鏈戰略進行正確的選擇並設計出完美的供應鏈方案，那麼，在實際運作中就一定不會達到設計的要求。因此，供應鏈戰略選擇應該使供應鏈結構與顧客需求特性更好地匹配以便為顧客更有效地提供產品和服務並贏得競爭優勢，供應鏈結構設計就應該透過使供應鏈上各成員企業能夠精幹主業、提高作業效率、降低庫存並與其他企業協同運作，以實現供應鏈的運營成本最小化、顧客服務最最佳化、反應時間最短化和產品質量最佳化為整體目標。這樣，由供應鏈戰略選擇目標、供應鏈結構設計目標、供應鏈上各成員企業及其作業目標以及供應鏈結構設計的備選方案就構成了供應鏈戰略選擇與結構設計的目標遞階層次結構模型，如圖2-2所示。
圖2-2 戰略選擇的遞階層次結構模型
2。1。3 供應鏈戰略選擇過程
對供應鏈進行戰略選擇並進行結構設計主要包括供應鏈戰略匹配過程、產品標準化設計策略選擇過程、供應鏈整合模式選擇過程以及供應鏈結構設計過程等四個階段，如圖2-3所示。
在供應鏈戰略匹配階段，主要是透過供應鏈戰略確定企業向顧客提供產品的供應鏈應具有什麼樣的效能才能與目標市場無縫對接；在產品設計策略選擇階段，主要是選擇什麼樣的產品設計策略才能使產品適合於具有這樣效能的供應鏈；在供應鏈整合模式選擇階段，主要是根據產品設計策略選擇什麼樣的整合模式才能使供應鏈具有相應的效能；在供應鏈結構設計階段，主要是在明確供應鏈結構具有的效能，產品所適合的設計策略以及供應鏈組成模式之後，按照成本最低、時間最短、服務最優和質量最佳的原則對供應鏈的結構和佈局進行最佳化設計。
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
圖2-3 供應鏈戰略選擇與結構設計過程
本章後續部分將對供應鏈戰略選擇與結構設計過程的四個階段展開論述。
2。2 供應鏈戰略匹配
2。2。1 市場需求不確定性
企業為了獲得贏利都需要向目標市場提供產品或服務，但是其產品或服務能否得到目標市場的認可，首先取決於企業對目標市場需求特徵的認識。目標市場需求特徵主要是由顧客價值期望、顧客可用資源以及由此決定的顧客對產品的功能、外觀和附加服務的要求所確定的。
（1）顧客價值期望。顧客購買產品的目的不是為了產品本身，而是為了其創造的價值。因此，顧客在購買產品之前總是要根據自身的行為習慣和需求偏好對要購買的產品能夠帶來的顧客價值產生期望，即希望購買具有什麼樣功能和外觀、附帶哪些服務的產品。
（2）顧客可用資源。顧客在使用某種產品增加體驗的過程中，必然需要顧客自身具備某些條件和能力才能使產品創造顧客價值。例如，一個顧客為了設計創作需要購買一臺高效能計算機，那就需要顧客具備某種設計創作能力和一定的購買能力以及具有相應設計創作軟體和輸出列印裝置。
（3）由於不同顧客對所要購買的產品顧客價值的期望不同以及所擁有的可用資源不同，因而，對所要購買的產品功能、外觀和附加服務的期望程度也就不同。儘管這種因不同顧客需求差異而表現出的需求特徵可用顧客每次需要購買的產品數量、顧客願意忍受的響應時間、需要購買的產品品種、所需要的服務水平及產品價格等指標來表示，但是，為了使企業能夠更深刻認識目標市場需求特徵，需要將這些指標轉為它們的共性特徵指標，即某種產品的目標市場需求不確定性這一衡量指標，而不是產品的整個市場需求不確定性。通常，某種
供應鏈管理-設計、運作與改進
產品的目標市場需求不確定性不同於整個市場需求不確定性。例如，提供緊急訂單商品的供應鏈就要比提供同種商品但交貨週期更長的供應鏈所面臨的需求不確定性更高。
市場需求不確定性可以用一定時間段的單位平均需求量的需求波動幅度，即需求量標準差比對平均需求量來度量。可見，某種產品的目標市場需求不確定性一般要高於其整個市場需求不確定性。
目標市場需求不確定性還受到產品自身特點的影響，如糧食、鋼材等功能型產品因市場需求量大，需求波動幅度較小，其市場需求不確定性就低，而iWatch、智慧手機等新產品因市場需求波動幅度較大其市場需求不確定性也就較高，至於大型船舶、自動化生產線等工程型產品其市場需求不確定性就更高。不同型別產品特徵對市場需求不確定性的影響如表2-1所示。
表2-1 產品特徵與需求不確定性
產品特徵
產品利潤率
功能型產品 創新型產品
低 較高
工程型產品
高
平均預測誤差
低
高
非常高
產品改型幅度
低
高
非常高
訂單交付時間
短
較長
長
需求不確定性
低
較高
高
目標市場需求不確定性也受到目標市場顧客需求特點的影響，例如，因產品需求變化導致不同顧客需求數量差異越大則其市場需求不確定性就越高，因分散產品數量導致顧客需求的產品種類數越多則其市場需求不確定性就更高，因分散產品需求總量導致顧客獲得產品的渠道越多則其市場需求不確定性就更高。目標市場的顧客需求特徵對需求不確定性的影響如表2-2所示。
表2-2 顧客需求特徵與需求不確定性
顧客需求
需求數量波動範圍
需求不確定性增加
增加
需求不確定性減少
減小
訂單交付時間
縮短
延長
需求產品種類
增加
減少
產品獲得渠道
增多
減少
需求服務水平
提高
下降
目標市場的需求不確定性還受到供需關係的影響，供應不確定性也必然影響到需求不確定性。如果一個企業頻繁停產、產品質量合格率較低、供應能力有限及不靈活，那麼，將最終影響到目標市場需求不確定性。
2。2。2 供應鏈結構特徵
一個供應鏈的贏利能力主要取決於供應鏈的銷售收入和運營成本。當市場需求相對穩定
時，市場競爭的焦點主要是產品質量和價格。供應鏈要提高贏利能力，就需要透過消除各種形式的浪費、提高生產效率來降低運營成本。這時可用效率性來衡量供應鏈滿足市場需求的能力。當市場需求波動較大時，市場競爭的焦點主要是產品效能和品種，這時供應鏈提高贏利能力的主要途徑則是依靠擴大銷售收入，因而就需要透過縮短產品的交貨期、增加產品的品種數量、提高產品的創新性和提供高水平的服務來靈活應對市場需求的波動，這時可用響應性指標來衡量供應鏈滿足市場需求的能力。
反應供應鏈結構特徵的效率性與響應性呈現互反方向變化，這是因為，響應性的增加要付出成本，而成本增加則降低效率，例如，為應對市場需求波動需要增加產品的品種數量和提高產品的創新性，將增加供應鏈運營成本；相反，提供應鏈高效率就必須降低成本，減少對創新和服務的投入。供應鏈的效率性與響應性之間關係如圖2-4所示。
圖2-4 供應鏈的效率性與響應性之間相互關係
這樣，不同型別供應鏈滿足市場需求的能力可用效率一響應性一維指標來統一衡量，圖2-5給出不同型別供應鏈的效率與響應性。
圖2-5 不同型別供應鏈的效率與響應性
2。2。3 供應鏈結構效能匹配
為使供應鏈能力能滿足目標市場需求變化，反應供應鏈能力的效率一響應性指標應該與其目標市場需求不確定性相匹配，即目標市場需求具有高不確定性，則供應鏈就應該具有高響應性；目標市場需求不確定性低，則供應鏈就應該具有高效率性。如高效能計算機的市場需求量小，需求不確定性較高，其製造商應該選擇設計具有高響應性的供應鏈，採用柔性生產方式、延遲組裝和快速配送來滿足這部分市場需求；對於低價計算機，市場需求量大，需求不確定性低，其製造商應該選擇設計具有高效率性的供應鏈，採用大規模生產方式和低成本配送來滿足這部分市場需求。這種關係可用供應鏈結構效能匹配區域來表示，如圖2-6所示。
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
圖2-6 供應鏈結構效能匹配區域
當一個供應鏈根據其目標市場需求不確定性來確定其效率性或響應性之後，就要為供應鏈各環節匹配不同的角色，以保證適度的效率性或響應性水平。如某一品牌傢俱供應鏈，其零售商透過持有該品牌各種款式傢俱的庫存來滿足市場需求變化，使整個供應鏈所面臨的需求不確定性以庫存方式被吸收。因此，傢俱零售商向製造商訂貨就更加穩定和具有可預知性，進而使傢俱製造商專注於生產效率，可以將生產基地定位於低成本地區。相反，對於某一品牌高效能計算機供應鏈，其零售商可以持有較少的庫存，而更專注於快速配送和顧客服務。這時，零售商對整個供應鏈的響應性貢獻較少，需要製造商採用更加柔性的生產方式來增加供應鏈的響應性。圖2-7給出供應鏈響應性確定前提下為供應鏈不同環節匹配不同響應性。
圖2-7 供應鏈整體響應性與各環節響應性匹配
為供應鏈各環節匹配不同的響應性水平，需要選擇相應的供應鏈職能戰略來支援供應鏈上各成員企業的響應性，供應鏈職能戰略選擇對其響應性水平的影響如表2-3所示。
表2-3 供應鏈職能戰略選擇對響應性水平影響
職能戰略選擇
產品設計戰略
增加供應鏈效率性
按最低成本原則設計產品
增加供應鏈響應性
按模組化原則設計產品
採購戰略
單源準時採購
多源組合採購
製造戰略
用專業化生產裝置
用柔性化生產裝置
庫存戰略
最小化庫存
維持足夠的庫存
配送戰略
採用低成本配送模式
採用快速配送模式
供應商戰略
按成本和質量選擇
按交貨期、柔性、可靠性和質量選擇
當一個供應鏈根據其目標市場需求不確定性匹配其響應性時，首先要考慮供應鏈生產多種產品和具有不同的顧客群體對其效率性與響應性的影響。一個供應鏈為滿足市場需求要麼充分利用企業核心資源生產經營具有不同需求不確定性的產品，如具有高需求不確定性的高效能配置的電腦和具有低需求不確定性的低成本電腦，生產經營高效能配置的電腦要求企業關注供應鏈的響應性，而生產經營低成本電腦則要求企業更關注供應鏈的效率性；要麼用一種產品滿足不同的顧客群體，如W。W。Grainger 公司生產的 MRO（即維護、維修、保養）產品既銷售給福特和波音等大公司，也銷售給小公司，大公司因為訂貨量大，更關心產品價格，要求企業更關注供應鏈效率，而小公司因為訂貨量小，更關心產品售後服務，要求企業更關注供應鏈響應性。這時，供應鏈設計的一個有效策略就是根據已有的產品組合、顧客群體組合及供貨來源組合設計一個允許某些不同產品或不同顧客群體共享某些環節的效率與響應性均衡的供應鏈，這樣可以比獨立為不同產品或不同顧客群設計不同的供應鏈更具有規模經濟性。例如，計算機企業可以將高效能計算機和低成本計算機放在一條裝配線上組裝，但高效能計算機可以採用順豐快遞等快速配送方式，而低成本計算機則採用卡車等低成本配送方式。
其次，要考慮產品生命週期對供應鏈效率性與響應性的影響。由於產品在其生命週期中不同階段的市場需求特徵和供應特徵的不同，產品的市場需求不確定性也就不同，產品生命週期中不同階段的市場需求特徵與市場需求不確定性如表2-4所示。
表2-4 產品生命週期中不同階段的市場需求不確定性
市場需求特徵
需求數量
產品引入與成長初期
非常不確定
產品成長後期與成熟期
穩定
產品供應
不可預測
可以預測
邊際收益
較高
較低
贏得顧客的焦點
產品可獲性
產品價格
需求不確定性
高
低
在產品引入與成長初期，產品的市場需求非常不穩定，企業需要供應鏈具有高響應性，
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理設計、運作與改進
也就是需要對不穩定的需求做出快速反應。與此相適應，新產品開發、營銷戰略、生產和物流戰略都需要圍繞提高反應能力來設計；在產品成長後期與成熟期，產品的市場需求相對穩定，企業需要供應鏈具有高效率性，為此，企業應採用準時化採購的策略，降低供應鏈總成本；需要不斷提高裝置的利用率，實現規模生產，降低單件產品的生產成本；需要透過持續地改進和最佳化庫存，不斷降低庫存水平，達到降低成本的目的；儘量利用第三方物流等先進的物流技術和方式，降低供應鏈成本併為顧客增加價值。產品生命週期與供應鏈響應性關係可用圖2-8來表示。
圖2-8 產品生命週期與供應鏈響應性的影響關係
2。3 產品設計策略選擇
2。3。1 產品標準化設計策略
在面向庫存的大量生產方式下，產品設計的基本思路是產品開發與工藝流程結合在一起進行。這種設計思路以提高生產效率和降低生產成本為目的，要求每次開發一個新產品就要建立一個全新的高效率工藝流程或者對現有工藝流程進行重大修改。因此，在面向市場需求迅速變化的大規模定製生產方式下，如果對每個顧客定製的產品都要重新設計，那麼，不僅需要支出高額的產品開發費用，而且還要因為對現有工藝流程進行重大改進而付出高額費用，同時，還要受到時間和人力的限制。這就需要將原來的產品開發與工藝流程相結合，轉變為產品開發與工藝流程相分離的設計思路。按照這種新的設計思路，工藝流程應該設計成標準化和通用化，可以在系列化產品中使用，甚至跨越產品族使用；而產品開發應該基於產品結構模組化和零部件通用化實現產品系列化和平臺化。
產品開發與工藝流程相分離可以使獨立於產品的工藝流程重複使用，延長其使用壽命，減少工藝流程開發費用；而圍繞工藝流程的產品系列化開發，不僅可以提高產品開發效率和生產效率，還可以提高工藝裝置使用效率。
根據產品構成是否可由一系列具有一定功能的模組化部件組裝而成以及產品工藝流程是否可由一系列離散化的具體操作所組成，可以將產品設計標準化策略分為部件標準化、流程標準化、產品標準化和生產標準化，如圖2-9所示。
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
圖2-9 產品設計標準化策略
當產品是模組化的，而工藝流程是非離散化的時候，可以採用部件標準化策略。部件標準化是指在系列化產品中儘可能使用標準化的通用部件。如系列型號的個人計算機都是由處理器、記憶體、硬碟、顯示卡等通用部件組合而成。在多種產品中使用通用部件可以減少部件種類，增加部件生產規模，進而降低部件的安全庫存量和部件成本。同時，也有利於提高產品市場需求預測的準確性。當然，過分採用標準化通用部件一方面會降低產品差異化程度，降低產品透過個性化功能獲得的競爭優勢，如個人計算機市場競爭激烈主要就是因為個人計算機差異化程度低；另一方面，當零部件設計不成熟時就被標準化，這時就會因某種強制因素使設計難以修改，如某種零件存在設計缺陷，但加工該零件的昂貴的專用裝置已經到位，這時更改設計就意味著昂貴裝置的報廢。
當產品是模組化的，工藝流程是離散化的時候，可以採用流程標準化策略。流程標準化是指在系列化產品中儘可能使用標準化的工藝流程。這樣，透過改變生產流程順序使產品差異化流程儘可能向後延遲，就可以有效應對市場需求的波動。如羊毛衫的生產過程包括採購毛紗、印染毛紗、毛紗線加工、毛衣分片加工和整衣加工，在這些工藝中印染工藝是用來滿足不同顧客對毛衣顏色的需求，因此，將印染工藝推遲到訂單和預測資訊明確之後，就可以有效提高羊毛衫生產過程的靈活性，更好應對市場需求的變化。
當產品是非模組化的，工藝流程是非離散化的時候，可以採用產品標準化策略。產品標準化是指產品的效能指標標準化或產品外形尺寸標準化。產品效能指標標準化有利於在低效能產品短缺時由高效能產品替代來滿足市場需求。如當低解析度顯示屏缺貨時，就可以用高解析度顯示屏來替代銷售。有時，還可以對產品重新設計使其便於調整效能指標來滿足不同顧客的需求，如兩個不同型號的產品其效能相似，所不同的是電源系統的差異，這時，可在標準化產品上設定可以切換的電源系統即可，而不必生產兩個型號的產品。產品外形尺寸標準化應考慮與集裝箱、運輸車輛和物料器具的尺寸相匹配，有利於運輸車輛的配載，提高車輛的裝載利用率，從而降低物流成本。
當產品是非模組化的，工藝流程是離散化的時候，可以採用生產標準化策略。生產標準化是指在產品本身不是標準化的情況下，將生產裝置和工藝流程進行標準化。這種策略一般
供應鏈管理——設計、運作與改進
適用於生產裝置相當昂貴的情形，如在光碟燒錄時，雖然每次刻錄的內容不同，但是，對光碟進行刻錄的裝置是相同的。因此，需要對這樣的生產裝置進行獨立於最終需求的管理，以便降低裝置損耗。
在產品模組化和工藝流程標準化的情況下，可以將順序執行的工藝流程修改為並行和平行工藝流程使一些工藝流程在不同地點執行，以充分利用現有裝置。如汽車變速箱由許多規格不同的齒輪組成，這些齒輪的每一道工序都可在不同裝置上同時加工，這樣安排生產其生產週期明顯要比將這些齒輪安排在同一裝置上順序加工的生產週期要短。因此，並行和平行工藝將有利於縮短產品生產週期，進而透過改善需求預測水平減少安全庫存量，降低庫存成本。
2。3。2 產品標準化設計的經濟性
在系列化產品中儘可能使用標準化的通用部件，對產品生命週期各階段成本均有重要的影響，進而對供應鏈總成本產生重要影響。
1．產品開發階段
在同一種產品內部或在系列產品中採用標準化通用零部件，可以使原來多種零部件的設計任務減少到一種通用零部件的設計，儘管通用零部件可能因為要滿足所有被替代零部件的功能要求而使其開發成本要高於任何一種被替代的零部件開發成本，但是，通用零部件的開發成本肯定會低於所有被替代的零部件開發成本之和。而且，在產品升級過程中採用通用零部件更能降低開發成本，並有利於新一代產品的快速開發。
2．產品製造階段
產品製造階段成本主要包括材料成本、裝置成本和生產成本。採用通用零部件不僅會減少原材料採購品種，增加採購批次，從而享受數量價格折扣，降低採購成本，還會增加零部件生產批次，進而增加原材料加工利用率，減少工藝裝置的調整準備時間，降低生產成本。並且，採用通用零部件會減少系列化產品所用零部件的品種數目，因而減少零部件週轉庫存和安全庫存。零部件標準化要求原材料標準化，這會降低運輸成本和物料管理成本；零部件標準化還會減少機器裝置、工藝裝備、庫存空間、搬運裝置的數目，從而降低裝置成本。
3．產品分銷階段
產品分銷階段成本主要包括庫存成本、運輸成本和損壞成本。採用通用零部件的模組化產品不僅可以在接到訂單後進行差異化製作和訂單交付，從而降低產品庫存成本，還可以將產品運輸轉變為零部件運輸，從而降低運輸成本。同時，由於標準化的零部件具有較好的互換性，在運輸途中損壞的零部件可以被通用件快速替換從而減少損壞成本。
4．產品使用階段
產品使用階段成本主要是維持成本、備件成本和故障成本。產品維持成本主要取決於產品使用階段的維修時間、維修效率和維修工具成本。產品維修時間越短，維修效率越高，維修工具成本越低，那麼，產品維持成本也就越低。當產品的零部件採用通用零部件時，就會因為減少產品維修的複雜性、零部件的差異化和維修工具的差異化而縮短產品維修時間，降低維修工具成本。同樣，採用通用零部件會減少零部件的差異化，進而減少產品維修備件成本。故障成本主要取決於備件可獲得性。當一個產品由多個通用零部件構成時，在總備件數
量相同情況下，其備件的可獲得性要高於產品採用非通用零部件，即產品採用通用零部件會提高備件可獲得性，進而降低相關故障成本。
2。3。3 供應商參與新產品開發策略
為提高新產品市場競爭能力，有時製造商在新產品開發階段需要引入供應商參與新產品的零部件設計和開發，這將有利於製造商將主要精力集中於核心業務，並利用供應商的相應設計能力優勢減少新產品開發成本，縮短新產品研發週期，實現新產品設計質量與設計成本最小化之間的平衡。這是因為，在新產品開發初期對產品設計進行更改相對比較容易，所產生的更改設計費用也很低，而在產品開發後期，尤其是在開發出產品原型之後，再想對產品設計進行更改就相當困難了，所產生的更改設計費用也就很高。這樣，供應商早期參與產品設計會充分利用供應商的知識和能力減少產品開發後期的更改設計的機會。圖2-10給出了供應商早期參與對產品設計更改所產生的成本影響。同時，讓供應商參與新產品的零部件設計和開發會降低相應的原材料採購成本，提高原材料採購質量，有利於提升新產品的技術水平。
圖2-10 更改設計的成本變化曲線
供應商參與新產品的零部件設計和開發有多種形式，但不同參與形式的選擇主要取決於新產品開發中某個零部件的設計與開發是否與新產品開發的其他階段可以分離，以及製造商是否有能力開發這種零部件，其選擇矩陣如圖2-11所示。
圖2-11 供應商參與新產品開發策略
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
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供應鏈管理-設計、運作與改進
如果產品的某個零部件開發可以和產品開發的其他階段分開，而製造商又有能力開發這個零部件時，製造商在開發這個零部件時就可以向供應商諮詢，但不需要正式合作。
如果產品的某個零部件開發可以和產品開發的其他階段分開，而製造商沒有能力開發這個零部件時，製造商需要向供應商提供對該零部件的設計要求，由供應商獨立設計和開發該零部件。
如果產品的某個零部件開發不能和產品開發的其他階段分開，而製造商又有能力開發這個零部件時，供應商不參與該零部件的設計和開發，而是按照製造商的要求組織該零部件的生產和物流配送。
如果產品的某個零部件開發不能和產品開發的其他階段分開，而製造商沒有能力開發這個零部件時，可由製造商和供應商合作成立研發團隊，共同對該零部件進行設計和開發。
製造商如果希望在新產品開發階段引入供應商參與新產品開發並利用其相應的設計能力優勢，那就需要製造商時刻了解相應的新技術開發情況，並跟蹤擁有這些新技術和技能的供應商。當時機成熟時，製造商透過把供應商的技術開發團隊與自己的產品開發團隊結合起來，就可以實現快速地在新產品開發中引入這些新技術的目標。這樣，對於供應商來說，他可以透過與製造商合作獲得有關新技術的使用經驗，而不必承擔為獲得這些經驗而馬上使用新技術所帶來的風險；對於製造商來說，利用這種方法獲得有關新技術可以減少由於引入新技術不及時而造成的損失。
2。4 供應鏈整合模式選擇
2。4。1 供應鏈整合程度
供應鏈整合是指組成供應鏈的所有成員企業基於共同的利益和目標，透過資訊共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。供應鏈整合過程始於供應鏈組建並隨著供應鏈不斷完善而持續進行。
供應鏈整合程度是指供應鏈上各成員企業之間分工細化程度與合作密切程度的總和。一個供應鏈的整合程度主要取決於供應鏈戰略目標、供應鏈上各成員企業之間合作內容和供應鏈成長所處階段。如果供應鏈著眼於長期戰略需求，則供應鏈上各成員企業之間分工應該更細化、合作更密切，供應鏈的整合程度也就更高；如果供應鏈上製造商將重要的業務外包給供應商，那麼，它們之間合作就應該更密切，供應鏈的整合程度也就更高；如果一個供應鏈處於起步階段，則供應鏈上各成員企業之間合作就不會那麼密切，供應鏈的整合程度也就不會那麼高。
供應鏈整合程度可分為資訊整合、同步計劃、業務協調和供應鏈全面整合4個等級，供應鏈不同整合度所要求的內容與實現的結果如圖2-12所示。
圖2-12 供應鏈不同整合度的比較
2。4。2 供應鏈整合的關鍵要素
在供應鏈整合過程中，供應鏈上各成員企業需要根據相互之間分工定位選擇相應的組織形式以及上下游企業之間對庫存管理責任的劃分。
按照供應鏈協會（Supply Chain Council，SCC）所定義的供應鏈作業參考模型（SupplyChain Reference model，SCOR），一個供應鏈運作過程主要是由基本過程、計劃過程、採購過程、製造過程、配送過程和返回過程等核心過程組成，如表2-5所示。
表2-5 供應鏈的核心過程
基本過程
計劃過程
P計劃過程
P1供應鏈計劃
S採購過程
P2採購計劃
M製造過程
P3製造計劃
D配送過程
P4配送計劃
R返回過程
P5返回計劃
在不同的業務外包策略下，按照專業化程度由粗到細可將供應鏈上供應商、製造商和分銷商與物流服務商的組織形式分為不同形態，如圖2-13所示。
供應鏈上供應方與需求方之間對庫存管理責任的劃分有以下幾種可能。
1．雙方各自管理庫存
當供應鏈上各企業之間資訊傳遞不及時，相互之間缺乏信任，供應鏈上各成員企業必須獨立適應市場競爭時，上下游企業之間就必須由雙方管理各自庫存（The RespectiveManagement Inventory，RMI），其結果是導致整個供應鏈上出現需求資訊扭曲放大現象，庫存增加，執行不協調，進而使得供應鏈上各成員企業無法經營好自己的主幹業務。
2．由供應方管理庫存
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種供應鏈整合化運作的決策代理模型，它把顧客的庫存決策權代理給供應商，由供應商或批發商行使庫存決策的權利，即供應商按照預期需求和事先達成的目標框架協議代表需求方對庫存進行監督、規劃和管理。這種庫存管理策略打破了傳統的“各自為政”的庫存管理模式，體現了供應鏈的整合化管理思想。這種庫存管理模式要求供需雙方共享需求方的生產計劃、需求計劃和採購計劃以及供應方的庫存資訊、補庫計劃和運輸計劃等資訊，堅持“相互信任、互惠互利、責權分明”的原則，共同制訂需求方的庫存計劃，允許供應商擁有和管理需求方的庫存控制權。這種庫存
第2章供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理——設計、運作與改進
管理模式適用於下游企業沒有IT 系統來有效管理他們的庫存，而上游廠商實力雄厚、市場資訊量大、有較高的直接儲存交貨水平的情況。
由於供應商需要根據需求方的每日商品銷售資訊和庫存資訊集中管理庫存，為需求方下達訂單和進行補貨，避免因多頭預測而產生的需求資訊扭曲現象，因此，供應商管理庫存有利於實現對顧客需求變化的快速反應，進而降低庫存、縮短補貨提前期、提高庫存週轉率。但供應商管理庫存作為單向決策過程缺乏足夠的雙方溝通和協商，需求方對供應商依存度較高，使供應鏈沒有實現真正的整合，導致庫存水平較高，訂單執行速度慢；在商品短缺時，留給供應商解決問題的時間非常有限。
實施供應商管理庫存，應首先在核心企業的主導下完成供應鏈的構建，並建立顧客資訊系統使供應商可以掌握顧客的需求變化，以便有效管理銷售庫存；其次，建立供應商與分銷商合作框架協議，共同確定補充訂貨點、庫存水平等庫存資訊傳遞方式；最後，建立完備的物流資訊系統實現供應鏈上的資訊整合，達到共享訂貨、庫存狀態、生產計劃、運輸安排、在途庫存、資金結算等資訊，並實現對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理。
專業化分工程度
圖2-13 供應鏈上成員企業的可能組織形式
3．雙方聯合管理庫存
聯合管理庫存（Joint Managed Inventory，JMI）是指供應方和需求方基於權利責任平衡和風險共擔的原則共同對庫存進行監督、規劃和管理。這種庫存管理模式要求供應方和需求方共同參與庫存計劃管理，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，各方保持對需求預測水平一致。這使得庫存管理不再是各企業的獨立運作過程，而是供需雙方連線的紐帶和協調中心，體現了供應鏈上各成員企業之間的戰略合作伙伴關係。這種庫存管理模式適用於供應方和需求方具有良
好溝通與信任基礎，有聯合庫存管理中心（如大型分銷中心）和良好的配送能力的情況。
由於聯合管理庫存模式強調供應方和需求方相互間的資訊交換與協調，共享庫存資訊，共同制訂庫存計劃，保證供應方和需求方對需求的預測水平保持一致，因而可以消除需求波動放大現象，改善供應鏈的運作效率，降低成本與風險，有利於供應鏈同步執行，併為實現零庫存管理、準時採購及精益管理策略創造了條件。但是，這種庫存管理模式建立和協調成本較高，業務合作聯盟的建立較為困難，所建立的協調中心運作也較為困難，因此聯合庫存的管理要有高度的監督。
實施聯合庫存管理，首先需要雙方按“互惠互利、風險共擔”的原則，建立共同合作目標，並考慮市場目標的共同點和衝突點，協商形成共同的遠景目標；其次，建立聯合庫存管理中心，負責協調供需雙方利益，起協調控制器的作用；再次，將條碼技術、掃描技術、銷售時點（POS）系統和電子資料交換（EDI）整合起來，利用Internet的優勢，建立暢通的資訊溝通橋樑和聯絡紐帶；最後，建立公平利益分配機制和激勵、監督機制。
4．由第三方管理庫存
第三方物流管理（Third Party Logistics Management，TPL）是指供應方和需求方經過協商將其物流配送和庫存管理等物流活動，以合同方式委託給專業物流企業進行管理和控制物流過程的一種物流運作與管理方式。第三方物流管理模式是專業物流企業透過與供應方或需求方的合作提供專業化的物流服務，為顧客提供以合同為約束、以結盟為基礎的系列化、個性化、資訊化的物流服務。根據不同物流消費者提供針對性較強的個性化物流服務和增值服務，包括從物流設計、操作過程、物流技術工具、物流設施到物流管理的物流服務。這種庫存管理模式適用於多個供應方和一個需求方之間的庫存管理，並且要求供應方和需求方有較高資訊化水平，如實施ERP系統等。
這種庫存管理模式對製造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，並可以得到物流專家的經驗指導與分享物流技術的新成果，接受高質量的物流專業化服務，為顧客提供更加滿意的增值服務。透過第三方物流管理，可以使供應方和需求方將自己有限的人力、財力集中於核心業務，並利用專業物流企業的技術優勢和成本優勢，提高供應方和需求方的生產效率、降低庫存、節省費用。但是，這種庫存管理模式對第三方物流企業依存度較高，要求高度信任，並對供應方或需求方的資訊化水平要求較高。同時，也會減少企業對顧客／供應商的接觸，可能喪失內部能力。
比較上述供應商管理庫存、聯合管理庫存和第三方管理庫存三種庫存管理模式對供應鏈整合的作用，如表2-6所示。
表2-6 庫存管理模式的整合作用
比較專案
精幹主業
供應商管理庫存
有利於需求方
聯合管理庫存
對雙方作用有限
第三方管理庫存
有利於雙方
提高效率
對需求方作用顯著
對雙方有一定效果
對雙方作用顯著
降低庫存
有一定效果
效果顯著
效果較好
協調運作
有一定效果
效果較好
效果顯著
整合作用
有一定效果
效果較好
效果顯著
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
2。4。3 供應鏈整合模式與選擇
供應鏈的整合模式主要由採購過程、製造過程和配送過程的不同專業化組織形式的選擇與組合以及相應的庫存管理模式的選擇所決定。
根據圖2-13所示的供應商與製造商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與製造商之間的整合模式如表2-7所示。
表2-7 供應商與製造商之間的整合模式
整合模式
整合模式A
供應商組織形式
A，B
製造商組織形式
A，C
庫存管理模式
RMI
整合模式B
A，B
B，D
VMI
整合模式C
C，D
B，D
JMI，TPL
當供應商與製造商之間採用整合模式A時，由於供應商和製造商均保留庫存管理職能，因此適合採用雙方各自管理庫存模式；當採用整合模式B時，由於供應商保留庫存管理職能，而製造商將庫存管理職能剝離出去，因此適合採用供應商管理庫存模式；當採用整合模式C時，由於供應商和製造商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對於雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協調中心管理，也可外包給第三方物流企業管理。
根據圖2-13所示的製造商與銷售商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與製造商之間的整合模式如表2-8所示。
表2-8 製造商與銷售商之間的整合模式
整合模式
整合模式A
製造商組織形式
A，B
銷售商組織形式
A
庫存管理模式
RMI
整合模式B
A，B
B
VMI
整合模式C
C，D
B
JMI，TPL
當製造商與銷售商之間採用整合模式A時，由於製造商與銷售商均保留庫存管理職能，因此適合採用雙方各自管理庫存模式；當採用整合模式B時，由於製造商保留庫存管理職能，而銷售商將庫存管理職能剝離出去，因此適合採用由製造商管理庫存模式；當採用整合模式C時，由於製造商與銷售商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對於雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協調中心管理，也可外包給第三方物流企業管理。
根據表2-7與表2-8所給出的供應商與製造商及製造商與銷售商之間的整合模式，供應鏈的整合模式有以下幾種形式可供選擇，如表2-9所示。
當選擇整合模式I時，由於供應鏈上各成員企業之間資訊傳遞不及時，相互之間缺乏協調，使得鏈上各成員企業必須獨立適應市場競爭，結果導致供應鏈上各成員企業均無法經營好自己的主幹業務。製造商不僅要從事產品裝配和關鍵零部件生產等主幹業務，還要從事採購供應、銷售和庫存等非主幹業務；分銷商不僅要從事產品銷售等主幹業務，還要從事產品庫存等非主幹業務；供應商不僅要從事零部件生產等主幹業務，還要從事採購供應、零部件銷售和庫存等非主幹業務。
表2-9 供應鏈整合模式
系統整合模式
I
供應商與製造商關係
A
製造商與銷售商關係
A
II
B
B
II
B
C
IV
C
B
V
C
C
當選擇整合模式II時，製造商的採購業務與供應商的配送業務合併，合併後供應業務由供應商管理；製造商的零部件庫存與供應商的產品庫存合併，合併後零部件庫存由供應商來管理。製造商的配送業務與分銷商的採購業務合併，合併後配送業務由製造商管理；製造商的產品庫存與分銷商的庫存合併，合併後產品庫存由製造商管理。
當選擇整合模式III時，製造商的採購業務與供應商的配送業務合併，合併後供應業務由供應商管理；製造商的零部件庫存與供應商的產品庫存合併，合併後零部件庫存由供應商管理。製造商的配送業務與分銷商的採購業務合併，合併後配送業務由製造商管理；製造商的產品庫存與分銷商的庫存合併，合併後產品庫存由雙方共同協調管理或第三方物流服務商來管理。
當選擇整合模式IV時，製造商的採購業務與供應商的配送業務合併，合併後供應業務由雙方共同協調管理或第三方物流管理；製造商的零部件庫存與供應商的產品庫存合併，合併後庫存也由第三方物流管理。製造商的配送業務與分銷商的採購業務合併，合併後配送業務由製造商管理；製造商的產品庫存與分銷商的庫存合併，合併後產品庫存由製造商管理。
當選擇整合模式V時，製造商的採購業務與供應商的配送業務合併，合併後供應業務由雙方共同協調管理或第三方物流管理；製造商的零部件庫存與供應商的產品庫存合併，合併後零部件庫存也是由第三方物流管理。製造商的配送業務與分銷商的採購業務合併，合併後分銷業務由製造商管理；製造商的產品庫存與分銷商的庫存合併，合併後產品庫存由雙方共同協調管理或第三方物流管理。
將供應鏈整合模式I、II、II、IV和V對於精幹主業、提高效率、降低庫存、協調運作和整合程度等最佳化目標進行比較，如表2-10所示。
表2-10 供應鏈整合模式比較
比較專案
精幹主業
整合模式1
5
整合模式II
4
整合模式川
2~3
整合模式IV
2~3
整合模式V
1
提高效率
5
4
2~3
2~3
1
降低庫存
5
4
2~3
2~3
1
協調運作
5
4
2~3
2~3
1
整合程度
5
4
2~3
2~3
1
注：1表示績效最高；5表示績效最低。
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
供應鏈結構特徵與產品設計策略對供應鏈整合模式選擇的影響如圖2-14所示。
圖2-14 供應鏈整合模式選擇
由於產品模組化有利於供應商與製造商採取更加專業化的組織形式，而專業化組織不僅有利於生產效率的提高，更有利於快速響應市場需求，尤其是分銷商的專業化會進一步提高供應鏈的響應性。因此，當供應鏈結構特徵具有高響應性，產品為模組化結構時，適合採用整合模式V；當供應鏈結構特徵具有高效率性，產品為模組化結構時，適合採用整合模式IV。
2。5 供應鏈結構設計過程
2。5。1 供應鏈結構設計程式
在明確供應鏈結構應具有的效能，所選擇的產品設計策略以及供應鏈整合模式之後，就需要按照供應鏈設計目標和成員企業作業目標設計供應鏈結構方案，並對由工廠和倉庫等設施選址所決定的物流網路結構進行最佳化設計、對由業務自制與外包決策和供應商選擇所決定的供應物流網路進行最佳化設計以及對由產品特徵、顧客購買行為及分銷網路成本因素和服務因素等決定的分銷物流網路進行最佳化設計。
同時，要構想出完美的供應鏈結構設計方案還需要遵循以下設計原則。
（1）集優性原則。對供應鏈上各成員企業的選擇應遵循強一強聯合的原則，以實現資源優勢互補為目的。每個企業都集中精力致力於其核心業務過程，這種所謂核心化的企業自我組織、自我最佳化、面向目標，從而保證整個供應鏈的競爭優勢獲得有效提升。
（2）精益性原則。在設計供應鏈結構時，透過最佳化業務流程實現供應鏈的資源合理配置，消除一切對產品價值沒有貢獻或貢獻低下的環節。以提高資源利用效率為中心，以業務流程的最佳化和簡化為手段，實現供應鏈對市場需求的快速響應能力。
（3）協調性原則。在設計供應鏈時，應考慮對供應鏈上各成員企業之間的戰略伙伴關係、企業之間的信任激勵機制和衝突協調機制的建立和執行進行規劃設計。這是實現供應鏈最佳業績的保證。
（4）創新性原則。在設計供應鏈結構時，應著眼於市場創新、產品創新、管理創新和運營模式的創新以實現供應鏈質的飛躍。遵循創新性原則必須以供應鏈結構設計的總體目標為指導，必須從市場需求出發；綜合運用供應鏈上各企業的能力和優勢；必須注重發揮供應鏈上各企業的積極性。
（5）戰略性原則。在設計供應鏈結構時，應著眼於供應鏈發展的長遠規劃和可預見性，使供應鏈結構發展能夠支撐企業發展戰略並與企業的產品開發戰略和市場營銷戰略相協調，實現供應鏈結構與產品的市場需求特徵相匹配。
可見，供應鏈結構設計涉及的內容較多、涉及的因素複雜多樣，因此，對不同環境和任務的企業所要進行的供應鏈結構設計就涉及不同的內容和因素，採用的設計方法和設計程式也就有所不同，但還是有通用的供應鏈結構設計程式可以遵循，如圖2-15所示。
圖2-15 通用供應鏈結構設計程式
2。5。2 問題定義階段
在問題定義階段，需要開展情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。
（1）情景分析。情景分析是指收集並描述供應鏈當前狀態的績效指標、特性和有關資訊，通常要求對供應鏈進行內部運作檢查、市場評價和技術評價來確定供應鏈現有的能力以及潛在的改進機會。情景分析的目的是幫助決策者瞭解現存供應鏈能力在目前和未來的市場需求中的優勢與劣勢。
內部運作檢查關注的是目前的供應鏈作業流程。檢查的內容有：歷史績效水平、資料有效性戰略、運作、戰術策略和實踐。檢查的物件既包括供應鏈運作的總體流程，也包括各種物流職能。內部檢查還應該對供應鏈目前的能力和不足之處進行全面的評價。
市場評價是透過記錄並描述顧客對企業的供應鏈能力變化的感覺和要求，對市場需求變化趨勢和顧客服務需求進行評價。評價工作應該集中於企業與供應商、顧客以及某些情形中顧客的外在聯絡。市場評價不僅應該考慮顧客需求和作業流程的發展趨勢，還要考慮企業和競爭對手的能力。
第2章供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
技術評價關注的是物流與供應鏈管理技術的應用和能力，包括運輸、儲存、物料處理、包裝與資訊處理。技術評價考慮的是企業利用當前技術的能力以及採用新技術的潛在能力。技術評價的目的是確定技術進步以簡化其他供應鏈系統資源的權衡取捨，如運輸和庫存的權衡。技術評價與供應鏈系統的每個組成部分都有關，同時也應該從整體整合的角度來進行評價。
（2）問題分析。問題分析是將內部檢查和市場評價的結果結合起來運用物流與供應鏈管理思想與管理原則確定供應鏈中哪些領域存在改進的可能。問題分析過程可採用關鍵鏈分析方法，透過矩陣展開圖表將市場需求的發展趨勢、本企業實現能力水平和標杆企業實現能力水平定量地轉化為對供應鏈的關鍵流程能力的要求，如圖2-16所示。
關鍵流程
本企業
能力
標杆企
業能力
市場需求發展趨勢
權重
流程1
流程2
。。。。
流程m
需求1
權重1
需求2
權重2
……
·。。···
需求n
權重n
權重1
權重2
。。。。。
權重m
競爭指數
圖2-16 問題分析的關鍵鏈分析矩陣
（3）邏輯模型設計。邏輯模型設計就是針對現存供應鏈的改進機會，按照市場需求發展趨勢和企業現有關鍵業務能力水平以及物流與供應鏈管理技術的要求，設計符合供應鏈管理思想和管理原則的邏輯模型。設計供應鏈的邏輯模型首先應採用關鍵鏈分析方法，透過矩陣展開圖表將需求發展趨勢對供應鏈運作關鍵流程能力的要求轉化為對物流與供應鏈管理技術的要求，如圖2-17所示。其次，應用供應鏈管理思想和管理原則以及供應鏈結構應具有的效能，所選擇的產品設計策略和供應鏈整合模式對擬採用物流與供應鏈管理技術按照權重由大到小次序進行梳理和整合，形成供應鏈的邏輯模型。
擬採用物流與供應鏈技術
本企業
技術
標杆企
業技術
關鍵流程
權重
技術1
技術2
。
技術m
流程1
權重1
流程2
權重2
……
。。-
流程n
權重n
權重1
權重2
。
權重m
競爭指數
圖2-17 方案邏輯設計的關鍵鏈分析矩陣
（4）效果評價。效果評價是指對供應鏈分析所指出的改進機會按照設計方案的邏輯思路進行改進的潛在收益與風險進行的評價。收益主要包括提高服務水平、減少成本和成本預算
控制。這三種利益並不相互排斥，理想的方案邏輯思路可以在一定程度上同時實現這三種收益。風險是指對改進機會按照所設計的方案、邏輯思路進行改進，有可能引起績效下滑。提高服務水平包括提高服務的可得性、服務的質量和服務的能力。服務水平提高會增加現有顧客的忠誠度，並有可能吸引新顧客。
評價結果應該確定是否需要進一步的計劃，取決於所設計的方案邏輯思路的說服力、收益評估的可信度，以及評估的收益是否能夠充分地收回投資，從而證實組織和運作變革的合理性。這些潛在收益必須與完成變革過程需要的現金支出成本保持平衡。
2。5。3 目標設計階段
在目標設計階段，需要開展需求預測、目標確定、約束分析和工作計劃等工作。
（1）需求預測。市場評價主要是確定市場對企業產品的功能、特性以及關聯服務的需求變化趨勢，即市場需要什麼樣的產品和服務。市場需求預測則是確定市場未來較長一段時間對這樣的產品和服務的需求數量以及主要區域市場的需求數量。預測中長期市場需求的較為有效方法是將定性預測方法與定量預測方法相結合。
（2）目標確定。設計目標無疑是以實現供應鏈的運營成本最小化、顧客服務最最佳化、反應時間最短化和產品質量最佳化為整體目標。目標確定需要在考慮企業現有業務能力與技術水平的基礎上根據市場評價和市場需求預測結果定量確定產品質量水平、產品的可獲性水平、產品交付時間範圍和供應鏈運營成本。目標確定還應包括市場或行業分割、系統變革的時間構成和績效期望，以及相關顧客服務的測量和計算方法的具體說明。
（3）約束分析。約束分析主要對現有的供應鏈中應該保留的組織要素、設施、系統、流程或方法進行詳細的說明。在情境分析的基礎上，高層管理者應該對允許的系統修訂範圍做出約束，這些約束的種類取決於企業的具體環境。約束描述的目的是使整個計劃有一個很好的開端，並且可以使設計者能夠從整體角度看待整個供應鏈的設計工作。
（4）工作計劃。根據改進機會和改進方案的邏輯設計與效果評價以及設計目標與約束條件的確定可以為供應鏈設計專案做出可行性評價，並確定完成該專案需要的資源和時間以及在規定的時間和預算內取得的預期效果，進而制訂專案工作計劃。供應鏈的改進機會與約束條件為確定專案研究範圍提供了依據，而研究範圍又反過來決定了完成專案所需的時間。
2。5。4 資料收集階段
在資料收集階段，需要開展確定分析方法、分析前提假設、確定資料來源和收集並確認資料等工作。
（1）確定分析方法。針對所要考慮的計劃確定合適的分析方法，主要用於分析每個備選方案對於目標的貢獻程度。可選擇的方法主要有探索性方法、模擬方法和最最佳化方法。
探索性方法是藉助於統計圖表、加權評分法、電子表格等圖表來反映實際的約束條件，利用分析人員的經驗和觀察力對每個供應鏈備選方案進行評價。使用探索性方法有助於將問題縮減至可以管理的規模，以便發現更好的解決方案。
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理設計、運作與改進
最最佳化方法是在一定條件約束下，求出使目標函式值最大（小）的最優解的方法。可用線性規劃、整數規劃、非線性規劃等來構建以供應鏈運營成本或服務水平為最佳化目標，以設施位置、數量為最佳化變數，以運輸能力、庫存容量及物流需求等為約束條件的規劃模型，評估各備選方案，並且選出在約束條件下最佳的設計或方案。由於供應鏈規模龐大而結構複雜，因此，最最佳化方法常被用於供應鏈的區域性最佳化，並結合其他方法求得系統的次優解。
模擬方法是利用數學公式、邏輯表示式將供應鏈的有關成本、運輸方式和批次、庫存等用數量關係描述，透過對模型程式設計進行計算機模擬，並對模擬結果進行評估分析選出較優的設計方案。由於供應鏈結構複雜、不確定因素多，因而模擬方法仍以其描述和求解問題的能力為優勢，成為供應鏈設計的主要方法。
（2）分析前提假設。為實現設計目標，必須對現實供應鏈和備選方案的關鍵運作特點、變數和經濟效果做出假設，假設形式通常包括行業假設、管理假設和分析假設。
行業假設定義了行業環境的一般特性，包括相關市場趨勢、消費者傾向、產品趨勢以及競爭對手的行為。行業假設定義了供應鏈設計方案執行的環境，企業一般是無法改變的。
管理假設對當前的或備選的供應鏈環境的物理及經濟特徵進行詳細的說明。一般來說，管理者可以改變或改進這些特徵。典型的管理假設主要是對備選倉儲設施、運輸方式和所有權分配、物流流程、固定及變動成本等因素的詳細說明。
分析假設定義了為了將分析方法應用於某問題而進行的約束和限制。這些假設通常關注問題的規模、分析的詳細程度以及解決問題的方法。表2-11詳細描述了每種假設。
表2-11 各種型別假設專案
假設分類
行業假設
管理假設
假設專案
行業規模
描述
確定行業中的主體和產品線
備選方案
可供考慮的備選方案的範圍
市場趨勢
市場偏好和購買方式的性質與數量的變化，專案計劃資源的可獲性
產品趨勢
產品購買方式的性質和數量的變化，尤其是包裝大小和包裝的變化
競爭對手
競爭對手供應鏈系統的優勢、劣勢和戰略
需求模式
市場區域、產品和發貨規模決定的需求模式
分銷設施
目前和潛在分銷設施的位置、運作政策、經濟特徵及歷史績效水平
庫存水平
各個分銷設施的庫存水平和運作政策
分析假設
產品分組
適合分析方法要求的詳盡的產品資訊組合
市場區域
對顧客需求分組、組合市場區域，以適合分析方法的要求
（3）確定資料來源。為了分析每個備選方案對目標的貢獻程度，必須收集詳盡的資料，並組織這些資料來支援分析。當某項資料很難收集或者要求的精確水平不確定時，可以進行敏感性分析確定這項資料的影響。如果分析顯示最佳方案對這項很敏感，那麼就應該投入更多的精力提高這項資料的準確性。
確定資料來源不僅要包括本企業供應鏈的運作方面資料，還需要收集競爭對手的戰略和
能力相關的資訊以便為顧客服務能力、設施網路和運作能力的比較提供競爭對手的標杆。常見的資料來源如表2-12所示。
表2-12 常見的資料來源
資料專案
市場需求
內容
包括年銷售預測、每月的銷售比例和季節性銷售特點
資料來源
顧客訂單
顧客和市場
包括顧客的地點、規模、訂貨頻率和增長速度
跟蹤調查
運營成本
與生產和採購相關的成本
統計報表
工廠的位置
包括工廠的數量和位置、產品組合、生產計劃及季節性
跟蹤調查
庫存成本
包括庫存轉移、再訂貨和倉庫處理相關的政策與成本
跟蹤調查
潛在倉庫
包括潛在倉庫的運營成本、運作能力、產品組合、庫存水平和服務能力
跟蹤調查
運輸資料
包括使用運輸方式的數目和種類、運輸方式的選擇標準、運輸速度和轉運
次數、裝運規則和政策
跟蹤調查
競爭對手
包括競爭對手的戰略和能力相關資訊
公開資料
（4）收集並確認資料。確定了資料來源以後，就可以收集資料了。資料收集處理的一個主要目標就是使資料滿足分析方法的要求，該過程包括收集需要的資料並將這些資料轉換為適合分析工具進行分析的格式。收集資料過程可能出現的錯誤包括從不具有代表性的時間段內收集資料，或者忽略了不反映主要物流活動的資料。因此，必須仔細記錄收集資料的過程。此外，還必須收集基準資料或確認資料，以確保分析結果能夠準確地反映現實。進行確認的目的是增加管理者對分析過程的信任度，如果分析沒有產生令人信服的結果，那麼管理者們將不會相信分析結果和相關的建議。
2。5。5 方案分析階段
在方案分析階段，需要開展設計備選方案、資料基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。
（1）設計備選方案。設計備選方案過程首先要分析供應鏈邏輯模型的結構引數中對目標的影響程度，並選擇影響程度較大的引數作為備選方案的基本構成要素。然後，對備選方案的基本構成要素進行創意思考，並將可能的想法聯結成完整概念，再按照設計目標和約束對其進行修改和完善形成備選方案，其設計過程如圖2-18所示。
圖2-18 備選方案設計過程
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
57
供應鏈管理-設計、運作與改進
設計備選方案的一種有效方法就是對供應鏈的現有方案應用創意檢查表法設計出各種備選方案，創意檢查表法如圖2-19所示。
引進新的涵義
現有方案是否有
其他含義，還有
方案 用時機 減小方案規模
改變現有方案
可否改變現有方
案的某些屬性，
可否組合創造新
放大現有方案
可否放大現有方
案的某些屬性，
增加現有方案使
類似的方案嗎
縮小現有方案
可否縮小方案的
某些屬性，縮小
方案使用時機或
組合現有方案
組合現有元素創
造新方案；將不
同的目標、用途、
想法結合
圖2-19 方案設計的創意檢查表法
可否改變方案元
素的組成和順序
可以重排排列方
案執行順序
反轉現有方案
現有方案是否有
其相反方案，可
否對現有方案做
逆向反推
取代現有方案
取代現有方案決策者，取代現有方案；改變方案的執行環境
（2）資料基準分析。基準分析就是針對供應鏈邏輯模型的結構引數中對目標影響較大的引數，透過將這些引數在本企業供應鏈的當前水平與競爭對手或行業內外一流的企業的水平進行對比分析而選擇的比較基準，也就是對供應鏈所有可以衡量的因素給出一個參考值。基準分析是將外部企業的持久業績作為本企業供應鏈發展目標，並將外界的最佳實踐移植到本企業供應鏈中的一種方法。基準分析結果必須與先前收集的確認資料進行比較，確定歷史資料和分析結果的吻合程度。比較的重點是找出兩者之間的重大區別並確定這些區別產生的可能原因。
（3）備選方案分析。針對備選方案的結構引數中對績效有重要影響的引數，應用所選擇的分析方法分析每種備選方案實現設計目標的能力，並對管理政策和實踐變化的影響進行量化，包括工廠和倉庫等設施數量、庫存目標水平或運輸發貨批次等。由於市場需求、要素成本和競爭對手行為等因素具有不可控制性，因此，對每個備選方案能力的評價都應該在變化的環境下進行。
（4）敏感性分析。敏感性分析就是分析市場需求、要素成本和競爭對手行為等不可控制因素的可能變化對績效最好的備選方案能力的影響，以選擇達到管理者期望的最佳方案，或者是分析所選擇的最佳設計方案要發揮出最佳的能力，市場需求、要素成本和競爭對手行為等不可控因素的可接受的變化範圍。例如，假裝置選方案分析結果顯示4個倉庫可以為企業市場區域的基本需求水平提供最佳的成本／服務均衡，敏感性分析就是檢驗這一最佳方案在不同需求或成本情況下是否依然合適。
2。5。6 決策建議階段
在決策建議階段，需要開展確定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。
（1）確定最佳方案。透過對備選方案分析和敏感性分析可以確定最佳方案。當有多種方案產生相似的結果時，就必須比較各個方案的績效特徵和條件，確定出兩個或者三個最佳方案。儘管對最佳方案可以有不同的解釋，但一般是指用最低總成本實現所要求的設計目標的方案。
（2）成本效益評估。評價最佳設計方案的收益須將目前戰略的成本和服務能力與最佳設計方案的預計情形進行比較。理想的成本效益分析應該在基準時間階段內將最佳設計方案與目前戰略進行對比，然後在某個計劃期內推算對比的結果。這樣，根據供應鏈重新設計所獲得的一次性成本節約和供應鏈運營的經濟效益，可以計算出最佳設計方案的收益。正確的物流戰略可實現提高服務水平、降低成本和成本預防的目的。
（3）風險評估。風險評估考慮的是計劃環境與假設條件匹配的可能性，並考慮供應鏈變化可能帶來的危害。採用某個特定方案的風險可以使用敏感性分析進行量化。例如，可以改變假設條件，然後確定這種變化對每個方案的影響；或者分析所選擇的方案在需求增加或者減少20％的情形下，是否仍然是最佳的方案，若是，就可以得出在需求環境出現適度的變化時，系統的風險很小。如果假設條件與實際情況不符，風險評估的最終結果則是要對不利風險進行財務評估。
（4）提交報告。報告中要確定決策實施所產生的變化，並從服務、費用、資產利用和生產率提高等方面定量地證實這種變化的合理性。報告應該大量使用圖表、地圖和流程圖來闡述供應鏈運作、供應鏈流程及物流網路中的變化。
2。5。7 決策實施階段
在決策實施階段，需要開展確定實施計劃、安排實施進度、確定驗收標準和專案保障計劃等工作。
（1）確定實施計劃。根據專案事件、專案順序和專案之間的依賴性確定實施計劃。專案實施計劃必須細化到單個任務，確定每個任務的責任和義務、任務之間的相互聯絡及完成順序。
（2）安排實施進度。安排實施進度就是根據事件的完成順序確定作業的時間階段。進度中必須留出充足的時間進行設施和裝置採購、協議談判、制訂流程和培訓。
（3）確定驗收標準。驗收標準應關注服務水平的完善、運營成本的降低、資產利用率的提高和產品質量的改進。關注服務水平的改善應該確定產品可獲性或履行訂單週期等詳細的專案，關注運營成本的降低，應該明確影響運營成本變化的積極因素和消極因素。
（4）專案保障計劃。保障計劃可以採用正式的實施流程來指導供應鏈系統設計和改進專案，對實施過程進行控制，以確保能夠按照進度執行，並確保充分地監控驗收標準。
本章討論了供應鏈戰略的概念與特點、戰略目標與戰略匹配、產品標準化設計策略與選擇、供應鏈整合模式與選擇和供應鏈設計過程等內容。
第2章供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理-設計、運作與改進
1．供應鏈戰略
供應鏈戰略：從戰略高度對企業的供應鏈特性、結構、組織和運作進行全域性性規劃。確定原材料的獲取和運輸、產品的製造或服務的提供以及產品配送和售後服務的方式與特點。
供應鏈戰略特點：是實現顧客價值鏈的整體戰略，是互補性企業之間的聯盟戰略，是企業核心能力的強化戰略，是支援企業戰略的職能戰略。
供應鏈戰略目標：使供應鏈結構與顧客需求特性更好地匹配，以便為顧客更有效地提供產品和服務並贏得競爭優勢。
供應鏈戰略匹配：反應供應鏈結構特性的效率-響應性指標應該與其目標市場需求不確定性相匹配，即目標市場需求具有高不確定性，則供應鏈就應該具有高響應性；目標市場需求不確定性低，則供應鏈就應該具有高效率性。
2．產品標準化設計策略
產品標準化設計策略：主要有部件標準化、流程標準化、產品標準化和生產標準化。
產品標準化設計策略選擇：主要取決於產品是否為模組化，工藝流程是否為離散化。
供應商參與新產品設計策略：為提高新產品市場競爭能力，有時製造商在新產品開發階段需要引入供應商參與新產品的零部件開發。開發形式主要有向供應商諮詢、供應商獨立開發、供應商不參與零部件開發、製造商和供應商合作開發。
供應商參與新產品設計策略選擇：主要取決於新產品開發中某個零部件的設計與開發是否與新產品開發的其他階段可以分離，以及製造商是否有能力開發這種零部件。
3．供應鏈整合模式
供應鏈整合：指組成供應鏈的所有成員企業基於共同的目標和利益，透過資訊共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。
供應鏈整合程度：指供應鏈上各企業之間分工細化程度與合作密切程度的總和。可分為資訊整合、同步計劃、業務協調和供應鏈全面整合四個等級。
供應鏈整合模式：主要由採購過程、製造過程和配送過程的不同專業化組織形式的選擇與組合以及對相應庫存管理模式的選擇所決定。
供應鏈整合模式選擇：主要取決於供應鏈結構是具有高響應性，還是具有高效率性，所提供的產品是否具有模組化結構。
4．供應鏈設計過程
問題定義階段：主要有情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。
目標設計階段：主要有需求預測、目標確定、約束分析和工作計劃等工作。
資料收集階段：主要有確定分析方法、分析前提假設、確定資料來源和收集並確認資料等工作。
方案分析階段：主要有設計備選方案、資料基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。
決策建議階段：主要有確定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。
決策實施階段：主要有確定實施計劃、安排實施進度、確定驗收標準和專案保障計劃等工作。
1．如何才能使企業供應鏈戰略與企業競爭戰略相匹配？
2．如何才能使企業供應鏈戰略與產品市場需求特性進行匹配？
3．給出一個論據來支援這樣一個論斷：沃爾瑪在其競爭戰略和供應鏈戰略間已經贏得很好的戰略匹配。
4．簡述影響供應鏈戰略匹配因素以及實現供應鏈戰略匹配的障礙。
5．哪些行業的產品品種增加而生命週期縮短？這些行業的供應鏈是如何適應的？
6．如何描述如金鷹這樣的高階百貨連鎖店的競爭戰略的特點？什麼是金鷹國際所要滿足的主要顧客需求？
7．膝上型電腦市場競爭非常激烈，致使各生產商的膝上型電腦利潤率也非常低，導致這一現象的原因很多，其中一個重要原因與產品特點相關。這個原因是什麼？
8．蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果IT 企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel 和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖然是零售業的翹楚，但無論如何還算不上 IT企業。不過，沃爾瑪對資訊科技的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。請闡述沃爾瑪供應鏈戰略，以及探討沃爾瑪商品型別與供應鏈戰略是如何匹配的。
SE汽車叢集模組化重構精敏供應鏈
1995年，福建SE汽車公司屬於小批次、多品種的裝配，面對眾多品牌的多個系列產品，加之每個系列的產品還有不同組合的配置。每個車型展開後都有三四十個零部件品種系列。SE 汽車計劃透過模組化生產、發展模組供應商的方式來實現快速響應顧客需求的製造過程，建立敏捷化的供應鏈。
SE 汽車供應鏈從供方驅動、關注高度自治的工藝過程的精益供應鏈，發展成為市場需求“拉動”的敏捷供應鏈。SE汽車已形成0。5級配套廠、一級供應商與二級供應商相結合的多層次供應網路體系，也形成了由顧客、分銷商網路、維修網路、整車製造商以及備件供應與配送構成的汽車分銷與售後服務體系。這兩大體系交織在一起，顧客驅動的一體化供應鏈管理難以有效進行。SE 必須藉助於新技術，與供應商、經銷商、服務商精誠合作，打破產業隔閡，打破企業界限，共同打造快速、一體化的精益、敏捷供應鏈。
SE 汽車自建立以來就同時建立了汽車工業園區，集聚了許多“親密”的供應商，形成了產業叢集效應。SE汽車成為了產業結構中的“舵手企業”。
SE 汽車的模組供應商提供整車中的某個模組或部件組合，而不是分離的部件。供應商在園區內的位置根據總體規劃來設定，總體規劃根據裝配線的佈局以及園區內便捷物流通道合理確定，每個供應商都有裝卸部件的裝卸區。
SE 汽車應以模組化的精敏供應鏈為目標，進行產品模組的選擇和匹配設計，最佳化產品設
第2章 供應鏈戰略選擇與設計
供應鏈管理——設計、運作與改進
計方案。採用“模組化”組織方式有利於發展汽車零部件品種、提高其質量和自動化水平，提高汽車的裝配質量，縮短汽車的生產週期。
（1）SE汽車運用了準時化生產中的看板管理。SE汽車每旬都會向配套廠下計劃訂單，但這些訂單並不是要求供應廠商交貨的通知依據，而是給廠商做生產物料準備之用。配套廠向總裝生產線交貨的實際依據是SE汽車給它的“看板”。SE汽車每小時到裝配流水線上收集一次“看板”，收回來後透過條形碼掃描方式採集“看板”上的資訊，然後透過資訊系統和網路傳遞給配套廠，配套廠依據“看板”生產和交貨。零部件從配套廠生產線下線後，直接就送到SE汽車的裝配線工位上。
（2）SE汽車和多數配套廠統一的企業資源計劃（ERP）系統的應用成為SE汽車供應鏈管理的資訊化平臺。ERP系統的匯入為i2 供應鏈管理系統軟體實施奠定了基礎，有利於供應鏈管理系統和ERP系統間資訊的平滑對接。
（3）SE汽車的ERP系統根據“看板”資訊，自動上傳供應鏈管理系統，透過SE汽車城內部的百兆光纖網，自動傳送給泰全、全興等配套廠。以生產座椅的聯泓公司為例，聯泓工作人員下載的需求計劃自動匯入聯泓公司的ERP系統，與聯泓的庫存自動對接後，形成聯泓給SE汽車的供貨計劃和聯泓給其供貨商的物料需求計劃，並同步傳送給SE 汽車和聯泓的供貨商。SE 汽車接到聯泓公司的供貨回覆後，就可以立即著手準備接貨，填寫單據、安排接貨人員等。而聯泓公司的生產線則根據SE汽車的最新需求微調生產順序，包括調整產品型號、生產數量等。這樣，聯泓生產的多數座椅在下線的同時，就裝上小拖車，送到了SE汽車的整車裝配線。以前，配套廠交貨的小拖車要在SE汽車停留大約40分鐘，包括核對配件型號、清點配件數量、辦理相關手續以及排隊等候等，如今，小拖車在SE汽車最多停留20分鐘有時甚至不到5分鐘。過去SE汽車的庫存一般在四天左右，現在一般控制在一天到一天半，因為部分核心部件和在其他城市的配套廠提供的配件需要大量庫存；而SE汽車城內的絕大多數配套廠的庫存已經降低到2～4小時。
（1）哪些行業可以借鑑SE汽車叢集模組化的模式？
（2）基於SE採用ERP系統，請你談談ERP系統對供應鏈管理意義。
資料來源：中國管理案例共享中心
