一家企業突發公關危機，詢問我的意見。我根據相關情形判斷：企業只遇到了輕度輿情風險，尚未達到危機的程度，演變為危機的可能性也比較低。我建議企業先不要發聲明，而應針對風險隱患採取有針對的舉措，並提供了一組具體的計劃。
企業反饋說，這組計劃一時難以實施。於是，我接下來就努力促成企業奉行靜默的應對策略。原因是，企業所面對的風險本身並不嚴重，又難以採取切實有力的舉措。在這樣的形勢下發出聲明，對化解風險並不能起到積極作用，相反卻有可能刺激輿情惡化，把企業拖進更嚴重的危機中。我將這種
暫時主動避讓、等待更佳時機的輿情處置思路稱作權宜靜默策略。
我最早想到這一策略，是在2017年10月分析趣店赴海外IPO時面對媒體質疑其高利貸的公關應對。拋開IPO本身有靜默期的要求這層因素，趣店的網貸業務本身被媒體質疑，不是公關所能解決的。然而，趣店卻釋出了一份態度極為強勢甚至通篇充滿威脅味道的律師宣告，隨後趣店創始人又以專訪形式“迴應一切”，從而引發了更猛烈的批評。據此，我認為，趣店一開始就採取靜默的應對策略其實更為有利。
2018年，前後相隔僅3個月，滴滴接連發生順風車司機殺人事件，迅速陷入危機。滴滴採取了釋出相關案情進展與道歉宣告等應對舉措。但是，輿論並沒有平息哪怕緩和的跡象。
在我看來，滴滴當時的主要問題是儘快完成業務整改以及與主要投資方溝通，從而獲得繼續存活下去，包括再融資的機會。其他行動，尤其是主要負責人出面發聲，對解決主要問題及緩和輿論，意義都不大。那麼，
靜默就成為兩害相權取其輕的選擇。
馬蜂窩被指資料造假，企業在事情被曝出後第三天才釋出迴應宣告被指公關“反應太慢”、是“蠢貨”。我當時判斷，馬蜂窩迴應前的靜默，是把主要精力放在了與投資方的協商。假使不能與投資方協商一致，企業的任何迴應都存在“翻車”的風險。很顯然，迴應不在於快還是慢，而更在於對還是錯。
其實，聯想在被司馬南批評之前，已經處於一種近乎一邊倒、非常極端化的輿論環境，司馬南的連環批評，讓聯想所面臨的輿論環境進一步呈現裹挾態勢，如同一個巨大的“漩渦”，足以把企業的任何迴應吞噬。無論是溝通事實要點，還是尋找情緒共鳴，或者試圖藉助第三方力量破局，都難以奏效。一句話：不僅說什麼都是錯的，而且說就是錯的。
除了上述幾個案例，我在近幾年為企業提供策略諮詢的實踐中，還多次遇到一種比較有代表性的情形：
同一個輿情或危機事件中，有多個涉事主體，那麼，其中不承擔主要責任的主體，宜考慮採取權宜靜默策略。
每每遇到此類情形，我勸企業最常用的一句話是“
什麼都沒說，還有說對的機會，一旦說錯了再想圓回來，就難了！千萬不要為了發聲明而發聲明。
”
不過，現實中，為了宣告而宣告，尤其是沒有什麼切實舉措，發聲明致使危機加劇的例子並不少見。最近，東軟就在犯這樣的錯誤，其核酸檢測軟體在成都出現故障遭到指責，原本應把解決軟體系統問題放在首位，卻釋出了一則推卸甩鍋、大肆表揚自己的宣告。此舉招致了進一步批評，大家紛紛在媒體報道後留言揭露其核酸檢測軟體在多地出現故障的情況。於是，東軟又煞有介事用蓋公章的“撤稿函”要求媒體刪除報道。這種連續火上澆油的做法，引人反思！
原文刊登於《國際公關》雜誌2022年8月刊總第151期
