永續經營、基業常青是絕大多數老闆的夢想。但從歷史上看，大多數企業“曇花一現”，真正的百年企業並不多見。企業的壽命很難超過正常人的壽命。一方面政治、社會、經濟等環境的急劇變化超出人的適應範圍，所謂“人算不如天算”；另一方面企業接班人的挑選和培養異常困難，所謂“富不過三代”。
從某種角度來講，隊伍建設，尤其是領導班子建設，是企業持續發展、基業長青的關鍵。選擇正確的接班人是企業必須承擔的重要的社會責任。試想，一家優秀企業因不能選擇合格的接班人而使企業發展遭受重大挫折，甚至倒閉，社會託付給企業的資源遭受破壞，喪失創造財富的能力，那將是對社會最大的不負責任。、
從20世紀80年代初期開始創業的企業，現在大多數開始面臨“接班人”的問題。但中國企業的發展史比較短，沒有沉澱多少選擇接班人的經驗。目前接班人主要來自三個途徑。
空降接班人
A企業成立於20世紀90年代，創業者是一對夫妻，能力比較強。一個負責銷售和技術，一個負責運營管理，基層、中層員工隊伍比較不錯。該企業屬於精密製造行業，質量高階，在業內屬於知名產品。A企業的市場遍佈全球，企業人數大約3000人，2008年銷售收入3個多億。A企業發展一直比較穩健，管理風格相對細膩。
2007年以後，夫妻二人覺得企業經營越來越累，管理上臺階很吃力。夫妻二人討論後決定，老婆（負責運營管理）應該退下來，請一位高水平的職業經理來管理，幫助企業上臺階。於是他們聘請自己企業的管理顧問進入企業擔任總經理。
剛從顧問轉任過來的總經理也信心滿滿，雄心壯志，計劃經過3年努力幫助企業上一個臺階，再交給下一位接班人。但總經理任職4個月下來，A企業的產品交付、產品質量問題很大，似乎越來越亂。老闆有點坐不住了，認為再這樣下去，企業可能要出大問題。於是老婆又臨危受命，重新擔任總經理。
這次空降接班人以全面失敗而告終。
現實中類似A企業的案例很多。創業階段，創業者精力旺盛，能力很強，事無鉅細，方方面面都能罩得住，企業的經營管理似乎比較順利，創業者沒有花精力培養接班人。但隨著企業規模變大，業務增長迅速，經營管理變得複雜，創業者無法像原來一樣繼續駕馭企業，感到有些力不從心。
此時創業者環顧四周，發現沒有人才可用，創業元老們除了知道執行老闆的命令以外，獨當一面的能力比較弱。企業必須發展，不能因為自己而耽誤發展！於是選擇空降接班人就順理成章。但空降經理人的結局完美的似乎很少。正應了一句電影臺詞“出來混，遲早是要還的”，選擇接班人的學費老闆必須要交。
子女接班人
B企業是一家生產消費品的企業，其產品是國內知名品牌。老闆在20世紀80年代開始創業，希望自己兒子可以來接班。兒子從國外留學回來就加盟B企業，任總經理助理，主要任務就是學習他父親如何經營企業，以便過幾年順利接班。
幾年過去，等到了讓兒子接手的時候，大批老人離職，企業經營業績下滑，接班似乎並不順利。老闆開始焦慮了……
B企業揭示的現象比較普遍。20世紀80年代創業的企業，很多老闆都希望自己的子女接班，所謂“老子英雄兒好漢”。老闆親自培養自己的子女，把子女放在自己身邊，耳提面命、傾囊相授、煞費苦心。有的老闆甚至把子女送入培養富二代的培訓班。但這種培養接班人的方式似乎也有問題，真正能順利接班並帶領企業實現跨越發展的並不多見。
親信接班人
C企業是從國有企業改制過來的股份制企業，董事長的年齡相對比較大，幹了一輩子革命工作，身體也有些問題。企業必須選擇一位接班人。現在有兩位人選，一位是營銷出身，一位是財務出身。董事長認為應該找一個自己的親信來接自己的班，保證上臺以後能聽自己的話，否則，企業就會出亂子，自己也很難掌控企業。
這兩位候選人也是明爭暗鬥，公司政治比較複雜，派系林立，包括老董事長、兩位候選人總共三派。財務出身的候選人是位公司政治高手，合縱聯合，頗有“手腕”。營銷出身的候選人做業務可以，但公司政治玩不來，沉不住氣，幾次被對手算計。
老董事長也覺得搞營銷的人有點野，怕自己以後駕馭不了，最後選擇財務出身的候選人作為自己的接班人。營銷出身的候選人負氣出走，另立門戶。企業發展元氣大傷，老董事長陷入了沉思……
C企業的現象比較符合中國的傳統文化——選擇自己的親信作為接班人，自己比較放心。否則，接班人不會“尊重”自己，自己也很難掌控企業。
但是企業是一個功利組織，首先要解決生存和發展，否則，即使自己再信任，企業得不到發展也是沒有用的。候選人的品德和能力一個都不能少。況且所謂“單純信任”也是靠不住的。
後來的事實證明，C企業很快變成了老董事長和新接班人爭奪的戰場，企業發展也遇到了問題。
以上三個案例列舉了接班人常見的三個途徑，揭示了選擇接班人常見的問題。其實，接班人挑選和培養是個系統工程，是創業者必須花精力但不一定能做好的一件事。
像A企業那樣選擇接班人無疑是“賭博”心態，輸多贏少。像B 企業那樣選擇接班人無可非議，但培養的方法有問題。像C企業這樣選擇接班人，挑選和培養的方式都有值得商榷的地方。
