以下文章來源於湘江數評 ，作者老楊
本文經授權轉載釋出
都說數字化轉型的成功率不高，為什麼不高？每個企業都有各自的一套說辭，每個企業CIO都有各自不同的苦逼，場景不同，管理迥異，員工素質能力的高低，造就了
企業數字化轉型建設難、應用難、複製難、難於上青天。
在當前大部分傳統企業對數字化轉型存在諸多的不解與誤區，這與其中一些輿論宣傳導向是分不開的，一些所謂的大咖、“磚家”過度的強調數字化轉型概念，而忽略了企業的實際情況，特別是一些中小企業的現狀，比如目前的輿論宣傳中對資訊化與數字化做了所謂的嚴格的概念性區分，認為之前做資訊化那一套過時了，做為一個在企業從事資訊化建設十幾年的IT老兵，老楊認為：
資訊化與數字化沒有本質上的區別，只是字眼不同而已
，之前做資訊化建設時期遇到的問題在當前的數字化時代一樣存在，之前做資訊化建設的方法在數字化時代同樣適用，資訊化建設同樣是以業務部門需求為導向，數字化時代同樣也是，也就是目前提到的“融合”，所以老楊認為不要過度美化數字化轉型的概念，不要過度去糾結做資訊化還是做數字化，腳踏實地指導企業利用資訊科技提高生產效率，實現降本增效才是當前的最根本任務。
資訊化時期企業難以利用資訊科技提升管理能力，而當前數字化轉型時期，當前的大部分企業同樣也不知道該如何做，那麼該如何做？很多人也透過微信詢問老楊企業數字化轉型該如何做，透過聊天得知這些
企業對於數字化建設的思路散亂的，毫無體系化建設思路，看似簡單的問題，其中蘊含的是一個系統化的工程
，老楊認為真正做好數字化轉型要實現以下幾個轉變：
1. 從意識到共識的轉變：
當前我們處於一個數字化技術高度發達的時代，身邊無處不在各種數字化應用場景，從意識上來說，企業是不欠缺的，都清楚數字化的好處，但僅處於個人意識的散亂狀態階段，無法形成戰略聚焦，所以就會出現這樣的現象：企業某些管理層想透過數字化建設提升效率，改善管理，但方案報至一把手那裡時，卻被淡淡的一句話否掉：我們當前的工作不需要做資訊化也做的很好。所以不管資訊部門也好、業務部門也罷無法與一把手達成數字化建設共識，就無法形成企業的數字化戰略，無法從戰略角度進行數字化轉型建設，那麼所做的一切資訊系統建設工作都是小打小鬧，最後幾乎都是系統孤島、資料孤島。企業部門之間數字化共識難以達成，就難以打穿部門牆，系統之間的資料就無法互動產生價值，所以企業數字化轉型第一步應該是共識先行。
2.從模仿到自主的轉變：
很多傳統企業做數字化建設缺乏腳踏實地的耐心，而總喜歡彎道超車，所以在數字化建設的過程中我們總是會看到這樣的場景：
隔壁老王公司買了一套系統用的不錯，我們也跟著買一套！
做數字化很簡單，照抄就對了！
事實果真是如此那麼簡單嗎？非也！生搬硬套照抄搞數字化的沒有一個企業可以成功的。說個真實的案例，幾年前老楊在某集團任內部科技公司負責人，需要開發一款ERP管理系統，週期較長，預算也較大，在立項會議上某高層提出：我與A集團的一把手很熟，聽說他們已經開發了類似的系統，我們都是一個行業的，我帶你去和他們談談，讓他們給開一個測試賬號，你們照抄就行了！實在不行我們就給點錢，用他們那套系統！這樣也節省了大量時間成本！當這位高層將想法與要求向A集團一把手提出時，得到如下回復：不是錢的事，我免費提供給你都沒問題，雖說我們行業相同，但我們是國企，你們是民企，組織架構、管理模式、應用場景是完全不同的，我們的系統對於你們而言根本無適用性可言！
所以
在數字化建設方面，模仿這條路完全行不同
，系統可以一樣，但應用場景每家企業各有不同，企業應根據自身的管理特色去構建屬於自身的數字化之路，學習是可以滴，但不能偷懶照抄，
企業的數字化轉型建設只有自主一條路可走。
3.從表至深的轉變：
企業數字化建設是一個循序漸進的過程，從單一應用再到整合化、平臺化、資料化、數智化，但大部分的傳統企業數字化建設連整合化都未能跨越，大部分處於單一應用的階段，所以
“利用資料實現智慧決策”這句話只能活在PPT裡。
但值得慶幸的是一些頭部企業的數字化建設一直在進步，在艱難跨越平臺化，不是企業不想跨越，而是太難跨越，因為這個階段的困難不僅在技術層面、資金層面，更在於管理層面，
管理的高度決定了數字化轉型建設的深度。
所以企業若想實現數字化轉型建設最大的價值化，必須跨越平臺期，進入深度的資料應用層，但值得注意的是數字化建設的每個階段成果彼此之間是相互關聯的，例如單一應用層面的資料的標準化影響整合化的資料打通、應用，而底層資料的完整性、及時性、準確性又影響著資料應用層的深度，並不是應用越深就越有價值，就如鑽探，出水與石油就是截然不同的價值，
所以數字化建設要以價值為導向。
4.從成本到價值的轉變：
在數字化轉型失敗的案例中我們經常會發現這樣一個共性的問題，就是缺乏成本投入，且是持續性的數字化投入。在大部分的企業領導眼中數字化就是買軟體，買完就OK了，如果再持續投入就會以各種藉口拒絕；且持續不斷地投入也造成了資訊部門就是投入部門的假象，這種假象也造成了資訊部門價值體現難的不爭事實。
因此在數字化轉型建設初期，企業領導層應對數字化建設及資訊部門的價值達成共識，從戰略上對資訊部門、數字化建設予以認可、肯定，其地位決定了其價值，價值又決定了其資源支援力度。所以
企業一開始就應將數字化轉型價值可量化、視覺化，而非抽象化，非“降本增效”一句話，企業領導人要深刻認知數字化轉型從成本投入到價值收穫的轉變。
5.從被動到主動的轉變：
大部分傳統企業做數字化轉型建設總是被動的，要麼來自於最高層的行政績效壓力，要麼來自於自身傳統業務場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用資訊系統來改善，正是這種被動場景造成了數字化轉型建設不得不
面對七座大山：立項難、調研難、實施難、上線難、應用難、驗收難、價值體現難
；但值得欣慰的是如果找準數字化的切入點，翻越以上七座大山，那麼業務部門就會進入從被動到喜愛、再到依賴最後變為主動進行數字化思維的階段。
若想推翻“七座大山”企業一開始就要學會轉變，從被動接受轉變為主動擁抱數字化，
從一開始就要深刻理解數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？以價值為中心，以資料為核心，以融合為基礎開展數字化轉型建設工作。
綜上所述，企業無論是做資訊化還是數字化，都需要轉變：轉變的意識、轉變的思維、轉變的能力，要清晰的認識到資訊系統只是一種工具，唯有與業務融合才能產生價值。
轉自公眾號：CIO俱樂部
