作 者｜白睿
我在很多大廠企業裡，遇到了很多“千年P7“。
所謂P7，一般稱為技術專家，屬於管理崗，大概為經理級別的檔位。因為很多網際網路企業都採用雙序列職業發展體系：一套體系是專家路線【P序列=技術崗】，程式設計師、工程師，某一個專業領域的人才，一共分為14 級，從P1 到P14，目前校招最低從P4 開始；一套體系是M路線，即管理者路線【M序列=管理崗】，從M1到M10。
P7的人員正好在中位，一方面算是公司的中流砥柱，另一方面不上不下，略顯尷尬。
比如一位從校招進來的優秀畢業生，逐年晉升的時候，就可以從P5到P7，然後面臨的問題就是P7的尷尬，不僅要長期面對重複性工作，還有各種“走馬燈”老闆。另一方面，這些P7在晉升通道上，還會遇到“空降兵狙擊”。也就是在P8和P9的崗位裡，經常會招聘到一些有複合背景的人員入職，往往來自知名諮詢公司，或者多年外企經驗，他們大談頂層思維、底層邏輯，會更多的考慮專案的商業化和變現性。可能更接近老闆語言，對比校招出身的P7，有時候遠沒後者更受Boss們青睞。
這些人員以“千年P7”自詡。可見度日如年的心情。
如今在降本增效的環境下，P7的名額也大幅縮水了。之前遇到的入職5年的人員，本來就該走晉升流程，沒想到年底網際網路寒冬來臨，大多數晉升工作都延期。後來網際網路公司又出了很多“全員郵件”：“畢業”“降薪”“升職不加薪”“三年凍薪”“最佳化”“轉崗”……不僅晉升無望，正常在崗位履行工作還岌岌可危。
這樣的現象就出現了人才梯隊的斷檔。隨著P7年歲漸長，對於永遠做“年輕人生態”的網際網路企業，以及新一代永遠追求新奇的使用者，“千年P7”已然是一個必須正視的問題。
如何讓公司新人換舊人，資格深的舊人抽身撤退，新人依然健康發展，是人力資源工作者，甚至企業家們共同的難題。傳承過程中的創新問題、領導問題、未來戰略問題和文化傳承問題，每一個都棘手。
在一些中小企業裡，經營方向相對單一，產品加工相對簡單，職業種類相對少。一個人入職這樣的企業，也不存在職業選擇的問題。而員工的發展問題也由父傳子、師帶徒的方式進行傳承。
企業發展到當下，由傳統的機器大生產逐漸向現代科技和服務業轉型，催生了數量龐大的專業性和知識密集型的職業。這個時候，就需要個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮鬥目標，併為實現這一目標做出行之有效的安排。
這就是職業生涯規劃（career planning）。在學術界叫“生涯規劃”，在國內的有些地區，甚至叫“人生規劃”，能夠了解，這對人們發展有多重要。
01.平衡單法設計個人職業發展規劃
什麼是平衡單法？
平衡單法，是用於做決策，用於解決解決模式當中我們無法去平衡一些問題。經系統的分析每一個可能的發生的選項，然後判斷去執行各項的利弊得失，之後排出優先順序，最後，得出最優或者是偏好的選項。
圖1：平衡單法與個人職業發展規劃
平衡法在商業決策中有更復雜的應用。上面介紹的這個表單分析，用於職業諮詢決策就足夠用了。
其實你會發現我們在做職業生涯規劃的本質是什麼？是做決策的過程、是決策管理的過程。決策就是找到相關因素並且評價它，然後透過資訊機會的獲取來讓我們得出最優的解釋。
這也就是我們做職業生涯規劃的一個初衷。所以基於這個初衷，我們制定了這種員工職業生涯規劃的表單。
圖2：員工職業生涯規劃表
那也就是說，我們透過這種平衡單法去了解他的各種因素，然後我們給它細化成職業生涯的規劃。讓這些因素符合我們公司和企業的一個情況。這就是我們就做職業生涯規劃中比較常見的一種方式。
大家可以看到這種職業生涯規劃表，一般是5個步驟過程：
1。確定你自己的興趣點。
2。根據你環境的特徵和特點，進行評價
3。有評價內容之後，確定目標和戰略
4。根據企業的目標和發展情況來進行目標的相匹配。
5。進行評估與修正。
平衡單法的職業生涯規劃和人才梯隊規劃和人力資源的規劃，包括人才發展的策略，包括IDP規劃差別還是蠻大的。
平衡單法的職業生涯規劃只是對自我分析之後，確定短期目標。具體要：先熟悉工具、做流程和方法。然後做好一些大的專案，再大的專案執行，同時又成就自己和自己的組織和團隊。
這就是職業生涯規劃相對簡單的內容。
02.基於個人發展軌跡思考職業生涯發展
那相對健全的職業生涯發展規劃呢，怎麼去做？
其實從既往人員的這種發展軌跡，就可以去做判斷。員工的職業發展軌跡一般有四種選擇：
圖3： 員工的職業發展軌跡四種選擇
單一的職業生涯發展軌跡
我們看一個人的發展軌跡是什麼，首先他肯定有單一的職業發展軌跡。
比如，一開始的時候做人力資源管理。然後選擇了薪酬績效包括培訓等等，作為自己的專長。進一步做人才發展，做到了人力資源總監，最後做成了人力資源的副總，這就是單一的職業生涯的發展軌跡。
雙重的職業發展軌跡
比如說，是從業務轉過來做HR的人。也有從HR轉做業務的、轉型做技術的等。
多重職業發展軌跡
比如，從工人到行政機關辦事人員、到辦公室主任（管理崗）、講師、諮詢顧問的職業生涯路徑。即使是多重職業發展的軌跡也有自己的領域，我們是很難把這些職業都做完。
個性化的職業生涯軌跡
個性化，根據個人意願去決定的，公司暫時可能並不需要，但他的個人意願很強烈，結果為他單獨去設定了這樣的一個發展規劃。
比如，
微信的發明者張小龍
可能就是一個這樣的情況，張小龍性格孤僻、不愛說話、有些內向，總是因為睡懶覺導致上班遲到。馬化騰擔心張小龍上班遲到，所以專門安排了專車、司機接送他上下班，甚至批准他缺席公司的早會。憑藉“微信”聞名全國之後，馬化騰專門建立了微信事業部門，批准張小龍獨立辦公。可以說，無論是在生活還是在工作上，馬化騰對張小龍都做到了極致，他給張小龍的年薪已經達到了3億元。
這4種職業生涯發展規劃是需要我們根據不同人群去設計的。
03.職業通道的四種模式
我們設計職業生涯通道時，只是在兩個方向上，一個是專業通道，另一個是管理通道里面做設計。雖然只有兩個通道，但是專業通道有可能會有很多的細分通道。
對於這兩個通道的設計，就有4種類型。
圖4：職業通道四種模式
第1種叫I型
專業發展到一定程度的必然成為管理者。
第2種叫Y型
從專業出發，一方面可以去做管理者，另一方面繼續做專業人員。這也是我們常見的一種方式。
第3種叫h型、第4種叫H型
h/H型最重要的就是給出了橫向的通道。專業做到哪一層級可以做管理？專業和管理之間究竟是什麼樣的一種情況？可以設計為很多職級都連通。比如，初級的時候就可以轉做管理，中級的時候或等到高階的時候都可以轉到做管理。
所以說，一般我們在做職業生涯通道的時候，基本都採取大型和小型的發展。設計了H/h型的發展方向通道，如何去做他們的晉升機制呢？一般會採取與之配套的任職資格管理體系。去體現人才發展與任職資格的一致性。
圖5：職業發展通道匹配任職資格
在管理上，管理通道里面一般會認為，這個任職資格里，包含了相對應的專業標準要求和管理崗位的標準。會給他一個認證，類似聘任你為這個領域管理者。
專業的通道里面會給出一些具體的標準，強調專業的精深發展程度、業績和績效的導向，或者是能力的匹配方向。這是專業的一種專業通道里面的這種任職資格體系。
在認證上，專業和管理有一些區別：專業通道里的認證，是一種分層式的認證方式。在管理通道里的認證，只是給你一個崗位上的一種認證。給一個任職的一個基本的證明就可以了。
但是，在專業上會體現任職資格的階梯性和分層式。初級人員，中級人員，高階人員完全不一樣。
所以說用這種發展通道的方式建立通道、用任職資格體系給予一定的認證，就是我們一貫性和常用性的職業生涯管理體系中的一種表達方式。
新世紀已走完了五分之一。商業的加速，使得很多企業已經進入了不惑之年。在新千年快速崛起的很多公司都將面臨延續性、穩定性的考驗。企業一方面要實現彎道超車的崛起，另一方面還需要化解持續轉型發展問題。產品和商業模式也就三五年，而組織與人才發展卻決定基業長青。選擇合適的人才迭代方式，保持企業的高速發展活力，這是人力資源工作者的基本責任。
