最近，很多媒體都在報道肯德基傳奇CEO約翰·布朗去世，也有朋友轉發給我，說肯德基老爺爺走了。
我一聽就納悶了，誰家老爺爺走了？
結果，我看了半天，發現很多人都在緬懷肯德基的創始人，哈蘭·山德士，也就是我們熟悉的肯德基品牌形象，那個永遠一臉笑容的上校老爺子。
但問題是，老爺子早在1980年就去世了。
那麼，這個約翰·布朗是誰？憑什麼叫他是肯德基傳奇CEO？
還有媒體說他被哈佛評為20世紀美國頂尖商業領袖，比肩迪士尼創始人沃爾特·迪士尼，以及微軟創始人比爾·蓋茨。
下面我們就來重新認識這位
“餐飲業的先驅，把特許經營模式發揚光大，5年讓肯德基上市，真正追上麥當勞，守護了上校笑容”的CEO，約翰·布朗。
在說到約翰布朗之前，我們得先回顧一下肯德基的故事。
肯德基雖然成立時間在1952年，但它的經歷可以追溯到更早。
在1930年，40歲的山德士開了一家加油站，主要業務是給過往的卡車加油，副業就是給這些長途跋涉的司機提供一點吃的，招攬回頭客，肯德基炸雞就是誕生在這個階段。
因為炸雞太好吃，產品很受歡迎，副業的收入反而比主業還好，到了1935年，山德士因為炸雞的火爆，被當時的州長頒發了上校官階，這就是肯德基上校的由來。
但到了1939年，世界局勢發生了一點小事，二戰爆發了。
山德士的加油站不能開了，餐廳也因為新建的一條高速公路關門了，山德士備受打擊，除了上校的頭銜，自己啥都沒有了。
在絕境面前，老爺子開始二次創業，帶著自己的佐料，向其他餐館推銷自己的炸雞做法，這裡還有一個典故，說老爺子被餐館拒絕了1009次，終於在第1010次成功了。
但我們查了一下，可能更真實的情況是老爺子一開始是出售自己的服務，並不想出售炸雞的配方，餐廳購買自己的佐料，讓自己來炸雞，每賣出一隻雞，就要分5美分。
這樣的條件沒有人願意答應，山德士才開始賣配方，教技術。
其實，山德士終其一生都並不認為自己是個商人，反而還很反感商人，認為他們都是騙子，他更覺得自己是一位藝術家，老爺子內心中是有著無限的浪漫主義色彩。
到了1952年，第一家被山德士授權經營的肯德基餐廳建立，這也是
餐飲行業特許經營的開始。
到了1964年，約翰·布朗登場了，肯德基當時已經發展了400多家特許經營餐廳，但這種特許經營有些不同，特許的是
炸雞配方和技術。
也就是你想賣肯德基炸雞，你就出一筆錢來我這學習，我教你怎麼做，至於你回去怎麼賣我不管。
約翰·布朗就看到這種特許經營的發展空間，想要把它納入到現代商業體系，於是找到山德士出資200萬美元買了肯德基。
沒有接班人，已經74歲的山德士最後同意了這筆收購，1965年，約翰·布朗成為肯德基的CEO，這也是肯德基真正成為一家規範化管理的餐飲企業的開始。
約翰·布朗擔任肯德基CEO的時間僅僅只有6年，但這6年奠定了肯德基騰飛的未來，也給全世界餐飲行業留下了寶貴的商業模式。
第一、單一品類經營。
1965年的美國已經有了快餐行業的巨頭，那就是肯德基未來的對手，麥當勞。
在1961年，雷·克羅克以270萬美元收購麥當勞兄弟的餐廳，定義了“快餐”這個行業，把麥當勞定位成快餐企業，利用漢堡搭配薯條可樂出售套餐。
並且，他還制定了快餐行業的“Q．S．C”標準，也就是品質Quality，服務Service，清潔Cleanness，在保證質量的同時，還要強調“快”，快速出品，快速清潔，快速翻檯。
到1965年，麥當勞已經靠著連鎖經營的形式在全美鋪開，肯德基只算個弟弟而已。
約翰·布朗就老老實實向克羅克學習，學來了快餐行業的標準，還研究了一套不同的打法。
肯德基不搞多品類經營，只做單一品類經營，也就是隻賣炸雞，別的什麼都不搞，並且提供炸雞外賣，特許經營商也是一樣，不同意就收回授權。
同時，所有門店都要統一裝修，店面都是紅白相間的尖屋頂，屋頂上要有一個旋轉炸雞桶，山德士微笑的“上校”形象作為公司統一對外的品牌標識。
布朗明白，肯德基從過去、現在到未來，只有兩個最重要的資產：一是上校的炸雞技術和配方，這是核心產品力。
二就是上校的品牌形象，這是獨一無二的營銷力，所有人一看到他，就會知道我們是誰。
第二、改進發揚了餐飲行業的特許經營模式。
所謂特許經營，就是合作方只要向轉讓者付一定的轉讓費，就能獲得專利、商標、產品配方以及其他任何有價值產品的使用權，注意哈，是一定期限的使用權，不是所有權。
轉讓者可以提出一個統一的特許要求，作為篩選門檻，一旦特許之後，自己就不能控制合作方的戰略和決策，也不干預合作方的生產，甚至不參與合作方的利潤分配，只拿固定的特許費用。
就像製造商對批發商的特許經營，我得到了可口可樂的授權，我就可以買到原漿，然後裝瓶賣給零售商；還有製造商對零售商的特許，比如中石油給我零售授權，我就可以開個加油站。
肯德基的特許經營模式，還要更特殊一點。
就是自己提供品牌、營銷、管理、員工培訓，以及集中統一的原料配送、產品服務體系，合作方用現成的品牌、服務體系去經營，最後雙方按照一個固定比例來分享商業利益。
布朗發明的餐飲行業特許經營模式一推出來，肯德基在短短5年時間內擴張到了全美，門店超過3000家，在當時只有鐵路股、石油股能夠上市的時代，肯德基以餐飲企業的身份上了市，股價一度高達55美元，這在1969年是一個天文數字。
雖然布朗在1971年以2億多美元的價格把肯德基轉手出去了，但即使是到今天，肯德基在百勝旗下，“上校老爺爺”的品牌標識和特許經營模式都沒有改變，還進一步拓展了。
比如說肯德基在中國就特別有意思。
我們知道肯德基目前是百勝集團旗下的品牌，但是中國的肯德基業務是被授權給了百勝中國，什麼意思呢？
百勝中國和百勝餐飲集團在經營上是完全獨立的兩家公司，只有投資關係，沒有上下關係，肯德基在中國的業務是被特許授權給百勝中國去運營，包括必勝客也是特許經營。
我們都知道，麥當勞是1990年登陸了中國深圳，肯德基1987年就在北京開店了，並且1993年就在中國開展特許經營，到了2000年，肯德基還搞了一箇中國特色的特許經營模式：
“不從零開始”。
什麼意思呢？
肯德基把一家成熟、正在盈利的餐廳轉手給加盟者，加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工，全都是現成的，你直接經營就好了。
加盟者要付出什麼呢？
首先是一次性支付大約20萬的特許經營初始費，餐廳的轉讓費在800萬左右。
在持續經營中，每年要付出佔銷售額6%的特許經營費和5%的廣告分攤費用，十年保持不變。
這就跟麥當勞的連鎖經營完全不一樣，這是兩種不同的經營方式：
連鎖經營的核心是同一資本所有，經營同類商品和服務，由總部集中管理領導。
在連鎖經營中，總部對分店是擁有所有權，對分店經營中的各種大小事也都擁有決策權。
分店需要把營業利潤按總部要求上繳，分店經理就是總部派出的員工，要按總部意志去做事，你幹得不好就要換掉你。
相比之下，肯德基的特許經營模式就吸引到了大量的獨立商人去幫助自己拓展，開店數量遠遠超過麥當勞，以至於到了後來，麥當勞也學會了特許經營的模式。
作為一種比較先進的商業模式，特許經營的確有它的優越性，影響了很多行業。
對加盟者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，減少投資風險，用已經被驗證過的管理模式和方法去經營，在廣告和營銷上跟總部資源共享，有一個良好的品牌和商標形象。
一個好的特許體系，也能讓自己具備未來進一步融資做大的籌碼，所謂“站在巨人肩膀上摘桃子”。
對特許者來說，可以不用自己的資金實現品牌和市場的擴張，沒有風險地提高市場佔有率，還能立即收到一筆現金流，每年還有固定的分成。
當然，這背後是雙方共同的利益關係，對比現在一些只知道收錢，沒有管理，沒有培訓的加盟模式比起來。
特許經營模式的核心就是“利他思維”和強烈的“品牌意識”。
這也是約翰·布朗留給肯德基和全世界商業的一份財富。
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責任編輯 | 羅英凡
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