網飛Netflix以行業領先的公共雲使用而聞名於技術界，但他們如何構建軟體，特別是如何驅動整體
架構
，可能是他們成就中最具正規化轉變的方面。
傳統企業的高管可能會檢視 Netflix 案例研究，並將其歸結為 Web Scale 公司的成功，而這永遠不會適用於銀行、政府機構、製造商或任何其他傳統企業。為了幫助消除對 Netflix 有用的東西對你不起作用的神話，forbes採訪了Adrian Cockcroft（“賦能架構師”）：如今，Adrian Cockcroft 擔任Battery Ventures 的技術研究員，但直到最近，他還是 Netflix 的雲架構師，以 Netflix 做事方式的思想領袖而聞名。
企業轉型現狀
DevOps 是一種重組和一種文化轉型。許多企業正處於轉型之中，並在苦苦掙扎。雲、持續交付、DevOps 和敏捷軟體開發都糾纏在一起並相互關聯。
企業希望讓他們的 OODA（觀察、定位、決定和行動）迴圈更快地用於產品開發，他們希望透過 SaaS 和移動應用程式的反饋迴圈和假設檢驗來持續學習。
因此，對快速創新的戰略性業務需求滲透到整個組織中，IT 部門首當其衝。軟體開發是他們所做的最慢的事情，已經成為瓶頸了。
成本最佳化悖論
一方面，加快產品開發生命週期有助於提高產品上市時間和提高市場滲透率，但同時也降低了成本，因為在最初的概念和釋出之間需要更少的工時。具有諷刺意味的是，要實現這種成本節約，組織必須繞過旨在控制成本的各種政策和程式：幾個月的批准流程成本比您要求的機器還要多。當你最佳化成本時，你會減慢速度，這會增加其他地方的成本，比如外部性成本。
正是這些外部性是企業實現數字化轉型目標所必須關注的。
大多數公司都是用疤痕組織Scar tissue建立起來的，疤痕組織包括流程、規則、人力資源手冊、整個瀑布理念。疤痕組織會阻止您完成任何事情。你需要清理、自動化、精簡，減少交接。
這種精簡是Cockcroft在Netflix 學到的最重要的教訓之一：當你相信你的流程足夠好以至於不會出錯時，那就是一切都會出錯的時候。這個過程阻礙了正確的產品。DevOps 是解決這個悖論的關鍵。DevOps 將外部性與核心流程相結合，整個團隊都以發展的速度前進，因為他們現在是一個組織。
重塑架構
顯然，如果企業架構的傳統方法很少在典型企業中奏效，那麼它們在 Netflix 肯定不會有效。
需要嚴格架構的單體整體應用會保持中央控制的嚴格架構審查委員會，這是傳統企業架構方法的特徵，但 Netflix 卻沒有。在 Netflix，我們沒有對架構進行中央控制。如果我們這樣做，我們將永遠落後，因為我們會停止創新。
架構的目標是創造正確的緊急行為，緊急行為是複雜系統表現出的自組織的結果。為了在 Netflix 實現預期的產品創新，Cockcroft 的團隊會“放鬆控制，讓它變得‘混亂’，但實際上它會‘湧現
emergent
’。
這時建立反饋迴圈並改變管理風格。
事實上，混亂和湧現行為之間的區別是複雜系統理論的核心——因此，敏捷架構的核心挑戰是採取措施確保產生理想的湧現行為，而不是大型組織通常會出現的正常混亂容易受影響。
架構意味著讓人們做正確的事情而不限制他們建造的東西，在 Netflix，我作為架構師的角色是記錄、鼓勵和傳播架構。例如，我們如何處理可用性、災難恢復和備份。
因此，許多架構師可能不認可 Cockcroft 的架構風格。Cockcroft 指出：“Netflix的架構變化得比你想象的要快。因此，嘗試繪製它是沒有用的。
外，Netflix 從未將他們的架構視為構建軟體的先決條件。他們認為他們建立的架構是一個理想化的版本，會 將其放在那裡以獲取反饋，學得越快，就越有能力支援公司轉型。 這種反饋迴圈是推動 Netflix 產品開發戰略核心業務敏捷性的關鍵。
敏捷方法意味著不斷修正路線。
企業經驗
成功的數字化轉型需要可靠的敏捷架構方法。組織必須將雲、移動、敏捷開發和
DevOps
結合起來，以推動跨多個團隊的快速產品開發，每個團隊都負責自己的持續交付。試圖用傳統的架構工件、流程和程式來控制這個明顯混亂的環境只會減慢組織的速度，從而阻礙創新。
然而，組織仍然需要高水平的整體設計和協調，以支援業務的敏捷性目標而不妨礙它們。這種架構在方法上本質上是敏捷的。Netflix 的架構模式具有彈性和功能性，最佳化但未集中管理。
可以肯定的是，這不是傳統的架構，甚至可能無法被該工藝的長期從業者識別為架構。然而，這種敏捷架構方法對於任何數字化轉型計劃的成功都是必不可少的。
