昨日，星徽股份發出新公告：
澤寶技術被亞馬遜平臺暫停銷售的店鋪為330個，
三大主品牌店鋪相繼被暫停銷售，
佔公司總店鋪數的70.21%。
受此影響，
澤寶今年前三季度收入同比下滑24.83%
，其中，第三季度銷售收入比上年同期下降74。88%。同時，相關店鋪凍結資金摺合人民幣6003。46萬元。
訊息雖短，但較為“致命”，留下的思考頗多：
澤寶有94%的業務（2020年財報透露）依賴亞馬遜，7成店鋪被封后如何自保？
澤寶的品牌之路如何走通？精品模式的長期競爭力在哪？
一、被亞馬遜“挾持”的“渠道品牌”？
2007年營收剛過億的澤寶，十三年內完成了與星徽股份的對賭、六大自主品牌的構建、47億元年營收，風頭正盛。
可2021年流年不利，星徽股份昨日公告表示，封號事宜還在與亞馬遜平臺進行溝通、協調和申訴，爭取能正常銷售。
對此，業內有不少質疑聲：澤寶一直宣稱是精品類公司，但合規化經營是行業內公認的基礎要求，澤寶的精品模式算不算“偽精品”？
以及，2021上半年財報顯示，澤寶線上銷售有97%都是透過亞馬遜貢獻，平臺依賴性太高，品牌無獨立性。
極度依賴亞馬遜的後果是，一旦亞馬遜要封號，所有積累的品牌效應都付之東流，亞馬遜每個大動作都決定了澤寶的“生死權”。
渠道品牌的關鍵點是消費者在哪購買——是去線下超市買，還是亞馬遜上買，還是沃爾瑪，還是獨立站買。
事實上，澤寶也意識到渠道上對亞馬遜依賴過高，但難見實質改進。
澤寶2020年曾提出戰略目標：到2025年，亞馬遜平臺佔比下降至60%，其他線上平臺佔比提升至 40%。
但2021年上半年財報顯示，上半年在亞馬遜的營收佔比仍超過97%。
而同在消費電子賽道的安克似乎早就意識到亞馬遜的“挾持”，早早佈局線下渠道、獨立站渠道、國內市場，海外線下渠道佔比領先行業，截至2019 年，安克線下佔比已達到 28。98%，收入體量接近20億元。
這次寒冬後，澤寶也學聰明瞭，除了已有美日歐等成熟市場線下渠道（主要以商超及代理合作為主），9月也宣佈組建團隊佈局國內市場，並且持續加大eBay、獨立站等平臺的投入，持續開拓在日本、中東、拉美等地區的線下市場。
二、產品戰略性佈局：“類小米生態模式”？
除了“讓亞馬遜佔比下降至60%的渠道目標”，澤寶在產品的佈局上也有所變動。
澤寶2020年前主營品類仍為電源類、藍芽音訊類，小家電類、電腦手機周邊為輔，其中，2016年的電源類收入貢獻度最高，將近30%，藍芽音訊類排第二。
電源類產品
主要集中在RAVpower品牌上，產品分類有移動電源、充電器、資料線和車載配件等。
藍芽音訊類產品
主要集中在TaoTronics品牌上，產品分類包含藍芽音響和藍芽耳機等兩大產品線。
或是意識到消費電子“速生速死”的特點，澤寶開始另謀出路，拓展小家電賽道：
2020年，小家電類佔比反超電源類，
2021年上半年，小家電躍升為最能貢獻收入的類目，佔收入的44.3%，遙遙領先，營收7.78億元。
2021上半年澤寶品類佔比營收圖 來源：星徽股份財報
2019-2021上半年品類變化圖 來源：星徽股份財報
澤寶的品牌進攻策略一直很明確。2012年開始往品牌轉型後，逐漸構建了六大品牌矩陣。
目前，主要以打造VAVA為主的三大國際化品牌並推出智慧裝置類產品。VAVA品牌集中的是小家電類品類，包括智慧創新裝置及家電產品系列，其中有LED燈具、空氣清淨機、加溼器等產品。
從澤寶這幾年的毛利率變化也能驗證這一點，電源類、藍芽音訊、電腦手機周邊類的毛利率一直呈下降趨勢，小家電類在2020年迎頭直追，但2021年勢頭減緩，僅有46%。
除了多品類佈局，產品線也在不斷延伸。
小家電類也從普通家電到智慧裝置、掃地機器人、鐳射電視等。
此外，澤寶募資10億元用於發展影片產品研發以及其他專案，包括了嬰兒監視器、行車記錄儀以及網路攝像頭等影片類目產品，對掃地機器人、投影儀也有涉獵。
品類分佈圖 來源：星徽股份公告
不僅拓品類、產品線，澤寶還透過股權投資形式投資具有優質供應鏈資源和技術的企業
，
與企業進行深度合作。
不得不承認澤寶產品體系的搭建與小米生態鏈有相似之處。
小米生態鏈在細分領域裡尋找具有競爭力的合作方或團隊進行股權投資，投資完成後，小米和生態鏈公司共同設計和研發，研發完成後，小米幫助生態鏈企業背書供應鏈，部分通用材料小米集中採購；產品完成後，小米提供銷售渠道支援。
蛋殼從內打破是生命，從外打破卻是革命。
澤寶對比了同賽道賣家的玩法，開始從內改變，對產品進行戰略性重視，但澤寶為產品、品牌做出的努力遠不止此。
三、精品模式不止於“產品”
精品模式賦予產品以品牌力量的過程，本質還是建立產品間的差異。
星徽股份一直對外宣稱澤寶是精品類公司，突出其研發創新優勢，最新公告顯示SKU數量僅有2000+。如今，“精品”已不再止於產品，其核心競爭力更多維，從產品研發到供應鏈管理、資訊化建設、組織架構，它們的作用也與精品模式相得益彰，這裡有幾個思考：
1.供應鏈管理全鏈路的精益化
供應鏈管理優勢更能從產品開發前的調研、產品定義環節體現出來。澤寶的財報披露其產品開發前會進行產品調研，包含了解消費者最新需求偏好，結合終端使用者反饋、市場熱點元素、技術發展方向，研判產品演變趨勢，進行產品的升級換代和新產品開發。
要知道的，產品定義在產品開發階段的重要性，比產品設計、產品工程師還高，其不僅能在產品開發階段發揮作用，對產品的更新換代也有反哺作用，迴圈產品生命週期。
2.組織架構對品牌模式的增效
從組織架構的佈局見澤寶對創新研發和品牌管理的重視。澤寶以事業部制組織結構為主，涵蓋了ID設計部，產品研發部，工程部，測試部，IOT研發部 ， 軟體開發部等多個部門，擁有研發人員佔公司員工總數比例近30%。
基於事業部結構，還有流程與運作管理部、資訊系統管理中心、人力資源管理中心、品牌管理中心、產品研發管理中心、供應鏈管理中心、支付管理中心、銷售管理中心等支撐管理體系。
最後，因為同在消費電子賽道，澤寶難免被拿來與安克對比。
但安克的成功絕不是一項能力的突起，而是全方位能力的綜合，如流量、本土化的發展。
而透過對澤寶分析發現，它的精品模式仍在不斷適應市場變化，可惜經此一劫，元氣大傷。
為了快速回血，澤寶在公告裡提供幾個應對方法，從拓渠道、拓市場再到最佳化組織架構，以求損失減到最低，這次的損失，給行業、企業帶來不安和焦慮。
或許我們可以放長目光，看看2年後、5年後的澤寶，以及精品類公司與精品模式的生命力是如何旺盛的。
