前言：
隨著網際網路平臺業務邊界不斷被打破，博主的研究邊界也必然如此。這不，從【讀書】Amazon發展史：以使用者為中心，持續顛覆式創新開始，博主開始涉獵一些電商零售領域的研究，而提到零售領域，似乎研究沃爾瑪是繞不開的話題，貝佐斯和亞馬遜的崛起就是站在沃爾瑪肩膀上發家的。本篇，我們來研究沃爾瑪的發家史，以及探討一些對零售業本質的思考。
書籍：《富甲美國——沃爾瑪創始人山姆沃爾頓自傳》（如下圖），
這本書是沃爾瑪創始人山姆在臨終前對自己人生的總結（不是新書，山姆1992年去世，但經典不過時），系統性的總結了沃爾瑪從發跡到成為巨無霸的過程，以及山姆本人對於零售業、企業經營管理的一些深度思考，值得一讀。
廣告
富甲美國：沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓自傳（一本被雷軍、俞敏洪、劉強東翻爛了的書！）
作者：［美］山姆·沃爾頓，［美］約翰·休伊
京東
購買
山姆的第一次創業生涯：從百貨店開始
山姆沃爾頓
（Sam Walton）生於1918年美國俄克拉荷馬州，山姆的父親托馬斯是個老實的買賣人，卻有著很強的談判技巧。從小時候，山姆和兄弟巴德就學會了為家裡掙錢，也養成了
絕不亂花一分錢
的理念。山姆的岳父羅伯森對他們家庭影響也很大，後者是一位金融和法律專業知識的企業家，他的諸多理念也影響了山姆，比如沃爾瑪的合夥經營策略（沃爾瑪家族持股）就是來自岳父的影響。
學生會主席和體育明星——山姆。
在高中時候，山姆就是學生會主席（活躍分子），更厲害的是他還是學校橄欖球隊的四分衛（quarter back，相當於球隊大腦）。山姆開玩笑的說，自己的職業生涯橄欖球比賽沒有輸過，因為球隊輸的那幾場，他正好受傷了。山姆的大學進入了
密蘇里州立大學
，那會正好趕上大蕭條（30年代），他必須每天推銷報紙、送報紙打工，他每年都能靠這個賺到
4-5000美元
，當時可以說是天文數字了（感覺現在價值乘以50倍都不止）。
畢業後投身零售業。
大學畢業後，山姆本來準備做保險推銷員，然後去沃頓商學院讀書（最後沒錢放棄）。但是事實並非完全為人所願，山姆最終決定實事求是找一份工作——他進入
JC Penny公司（美國最大連鎖百貨商店之一）
，類似管培生，薪水每月75美元，也許是命運安排，山姆就應該在零售業奮鬥終生（實際上也是如此）。此外，在這個時期，山姆還遇到了海倫，他未來的妻子，1943年，兩人完婚。
去鎮上，去創業。
1945年，山姆從二戰兵役迴歸後，山姆和海倫夫婦兩人商量後，決定找一個小鎮去創業，自己開一家類似
富蘭克林的百貨小店
。在阿肯色州的波特鎮，他們找到一家經營不善的富蘭克林小店，花了
25000美元買
下這家店，其中5000美元是自己的積蓄，20000美元來自岳父資助（人之常情）。當時，這家小店年營業額是
7.2萬美元
，但租金佔比達到5%（算很高了），更重要的是街對面還有一個
強勁的競爭對手
，斯特林商店，一年營業額超過15萬美元。
研究對手，從富蘭克林學習。
山姆不僅透過閱讀任何一本能到手零售業書刊學習，還從研究街對面的競爭對手進行學習。此外，由於山姆選擇加盟富蘭克林百貨，其也從總部各種程式中學到了經營的方法，比如同樣的
會計制度
在最初5-6家沃爾瑪店中也是複用的。富蘭克林要求加盟店
80%
商品要從總部購買，這樣年底才能拿到一筆折扣返點，然而，山姆總是儘可能自己主動去找供應商直接購入商品（例如跑到紐約進貨），與富蘭克林抽取
25%
毛利相比，這些供應商僅抽取
5%
，降低中間商成本使得山姆的商店能夠比競爭對手更低價格出售商品。
發現薄利多銷的規律。
山姆發現一件進價80美分的東西，如果將它的價格定在1美元，
會比定價1.2美元賣出數量多3倍之多
，從而實現薄利多銷。這個訣竅聽起來似乎太過於簡單，但實際上山姆包括沃爾瑪最終在零售業的成功最重要的根基就是來自於薄利多銷的理念——
不斷降低零售價格，獲得更多市場份額。
就這樣，山姆的零售店一躍成為當地業績最好的店之一，經營第一年，山姆的百貨店營業額為10。5萬美元，第二年達到14萬美元，第三年達到17萬美元，僅僅2年半時間，他們就還清了貸款。
壓制競爭對手，搶下街對面的店面。
山姆的百貨店蒸蒸日上，也讓他信心滿滿，他貸款1800美元（不是小數目）買了一臺冰淇淋機，結果大獲成功——這個
新鮮事物
成為小鎮居民光臨山姆的店的重要原因之一。此時，山姆的店已經超越了臨街的競爭對手，但他聽說競爭對手要買下旁邊一家店面擴大面積時候，山姆找到了房東並租下此店面，自己開了一家小的百貨店“
鷹店
”，
這家店從來美元賺過大錢，但他起到了防止競爭對手做大的核心作用。
從此，也可以看出山姆是個善於在競爭環境中拿出反擊行動的人（在後續和Kmart等競爭還會提及）。
成為小鎮最大的店，但被迫租期滿後放棄。
到了第5個年頭，山姆的這家富蘭克林小店營業額已經達到25萬美元，每年純利潤達到3-4萬美元，已經成為富蘭克林加盟店中首屈一指的店面了，也成為阿肯色州最大的商店。這一切成就讓山姆興奮不已，
然而在租店面時候一個疏忽——忘了加入續租條款
，使得山姆後悔不已。房東對山姆這家店印象深刻，不管山姆出多少錢，就是不願意續租，他以非常優惠的價格買下這家店的特許經營權，交給了他兒子。
山姆被迫出讓了經營了5年的傑出作品，這一度讓他陷入了
低谷
。然而，被迫的離開的山姆卻在之後開啟了更大一波零售革命浪潮，也許，這就是因禍得福吧。
沃爾瑪之旅開始：抓住折扣銷售的大勢
在本頓維爾小鎮開啟第二次創業。
1950年，賣掉了富蘭克林小店讓山姆得到了5萬多美元，那時他32歲，準備開啟第二次創業。他和海倫最終找到了小鎮
本頓維爾
，這個鎮子是他們考量最小的一個，鎮上已經有3家百貨店了，但山姆無懼競爭，他收購了一家哈里森老百貨店，並與旁邊理髮店簽訂了99年租約（再也不籤5年約了）。山姆夫婦又有了自己的一家小店——年營業額只有3。2萬美元，但從改造後面積來說，他已經是本頓維爾最大的一家百貨店了。
此外，山姆聽說當時已經有富蘭克林商店實行無人售貨了，他親自去實地考察，就這樣，山姆的店成為當時全美僅有3家自助售貨的百貨店之一，是周圍州里第一家。1950年7月，當地報紙上刊登了山姆百貨店“
沃爾頓廉價商店
”開業的廣告，孩子們會獲贈氣球，還有9美分一打的衣服夾子，10美分一個的冰淇淋。
僱傭第一名經理，採取紅利分成模式。
1952年時候，山姆在臨近一個小鎮
費耶特維爾
開了第二家沃爾頓廉價商店，並仍然採用自助售貨模式。且山姆僱傭了第一名經理維拉德沃克，管理這家新店，後者可以從商店銷售額裡抽取
百分之一
作為紅利。這家店不像之前店是富蘭克林加盟店，而是獨立店面，山姆會用房車在朋友那採購各種商品來賣，當時本頓維爾店年利潤達到
9.5萬美元
，而費耶特維爾店則達到
9萬美元
。在不斷擴張自己業務期間，山姆不斷尋找新奇的商品用以促銷（
選品能力極佳
），以使得店面能夠脫穎而出。有一段時間，呼啦圈火爆全美，很難進到貨，但山姆和朋友合夥生產自己的呼啦圈，賣掉了成噸的呼啦圈。
和兄弟巴德合夥開了一家大店，過早介入購物中心趨勢。
一次，山姆和兄弟巴德到堪薩斯去考察，聽說當地要開一座10萬平米的購物中心，裡面將有一家富蘭克林店，兄弟兩人借了能借到所有錢，合夥五五開形式開了一家大店，這個店面表現良好，第一年營業額達到
25萬美元
，利潤大概
3萬美元
，到第二年達到35萬美元。從行業趨勢來講，
當時美國零售業，各個競爭對手存在不成文協議，每家連鎖店幾乎只固定在自己州開
店（例如俄克拉荷馬州是TG&Y公司地盤），而富蘭克林加盟店則是留給在大零售商連鎖店夾縫中小店準備的，而這些規矩在山姆眼裡都不算什麼，他的業務不知不覺已經
橫跨四個州了
。最後，購物中心百貨店表現良好，使得山姆對購物中心本身也產生了濃厚的興趣，到1950年代中期，他四處遊說最終在阿肯色州獲得一塊土地期權，但最終因為難度太大放棄了，山姆覺得自己還是
不適合商業地產，回去專注零售業
，損失了2。5萬美元，他自詡為從商生涯犯下最大錯誤。
養成開飛機視察習慣。
隨著商店越開越多，山姆發現自己花在路上時間越來越多，他開始琢磨開飛機視察以節省時間。他買下一架雙座
小飛機
，時速能達到100英里，成為了山姆最常用的座駕。
開上飛機後，極大拓展了山姆視察半徑，也加速了他繼續開店的步伐
，這些店都是獨立合夥經營模式，山姆、海倫、以及其兄弟家人等都進行了投資，而這些投資也成就了沃爾頓家族的財富。
擁抱折扣店的大趨勢。
到1960年，山姆已經在零售業打拼了15年，他的百貨事業其實已經非常成功——
他們擁有15家店，銷售額達到140萬美元，已經成為全美最大的獨立百貨經營者。
然而，由於每家店規模偏小，整體看起來仍然不成氣候，山姆開始考察各種新的點子。其中就包括美國東北部發展起來的
折扣店模式（例如Ann& Hope）
，他們將女襯褲以1美元/條銷售而不是1。2美元時，銷量非常可觀。接下來，一個叫赫伯吉布森也在費耶特維爾鎮上開了一家折扣店，打折達到異乎尋常地步，山姆當時已經完成了對摺扣店模式的考察，
已經知道折扣銷售理念將成為未來主流，而傳統百貨行業將受到顯著衝擊。
開啟第一家沃爾瑪店。
1962年，當山姆進軍零售業17年時候，他們準備擁抱折扣店趨勢，開設第一家沃爾瑪折扣銷售店，其中兄弟巴德投入3%，招聘店經理投入2%，山姆夫婦投資95%。在取名時候，他們既考慮要把沃爾頓名字嵌入，也考慮讓消費者一眼就能看出來是個商店，於是
Wal-mart
這個名字應運而生。那家店面積是1080平方米（之後，沃爾瑪單店面積越來越大，單店面積超過1萬平方米），天花板只有2。4米高，且地板都是水泥，貨架也是光禿禿的木質的，不過商店的定價比競爭對手要低20%。
實踐證明，只要價格低，顧客對於購物環境根本不在意，在一個人口只有六千人的小鎮上，折扣店行情不錯。
這家沃爾瑪第一年營業額是100萬美元，比普通百貨20-30美元要顯著高，雖然低於購物中心店的200萬美元營業額。
沃爾瑪的崛起：瘋狂促銷是沃爾瑪崛起的秘訣
當時折扣店行業競爭格局。
1962年，美國折扣店銷售趨勢剛剛開始，行業裡面充斥著暴發戶，但缺乏真正善於經營的管理者。其中值得注意的有四個玩家：
SS Kresge
，這家擁有800家百貨連鎖的公司，在密歇根開了一家折扣店叫
K-Mart
；伍爾沃斯開設了
Woolco Chain
；代頓哈德森公司開設了第一家
Target
；還有就是一家不知名自主經銷商，開了一家
沃爾瑪
的折扣店。當時，最後一個絕對是行業最不起眼的，
在隨後的5年裡，K-mart開設了250家店，銷售額達到8億美元；而沃爾瑪只有19家店，銷售額為900萬美元。
然而，30年後，當時所有的獨立折扣店已經倒閉，而這四家裡面有三家成為全美最大零售公司（除了Woolco），而沃爾瑪成為了最大，這個故事要是在當時，沒有人會相信。
沃爾瑪崛起同樣受益於美國小鎮經濟興起。
與K-mart等從大城市發家顯著不同的是，沃爾瑪是從競爭相對較小的
小鎮起家
，這也無形中成為沃爾瑪崛起的核心要素之一——二戰之後，美國國民開始逃離城市，入住城郊小鎮，當時每家每戶至少有一輛汽車（真的先進），而相比於城市，小鎮上沒有購物中心和霓虹燈，而小鎮顧客的強烈需求正是成為沃爾瑪崛起的核心要素。
沃爾瑪最初興起的原因——瘋狂促銷。
山姆自己也承認，在沃爾瑪誕生初期，他們並沒有那麼在意商品的品質（不滿意可以退貨），也不在意購物的環境（絕不願意支付高房租），他們只在意一件事——
以儘可能低的價格出售商品，正是這一點使得公司最初十年保持強勁增長勢頭。
在傳統百貨普遍加價率在50%以上時候，沃爾瑪主動將毛利控制在
30%（一些特別商品如保健品和化妝品則徹底讓利）
，以求從規模化角度追求盈利（和亞馬遜如出一轍）。
沃爾瑪經常購物數量巨大的某類商品，把它擺在最顯眼的位置，進行大肆促銷宣揚，
如果這個商品賣得不好就挪到普通櫃檯換下一款促銷商品，這是沃爾瑪彰顯同行與眾不同的方式之一。山姆自己也說，自己在沃爾瑪的
珍愛時刻
，實際上是選定的爆款促銷產品賣到脫銷的時刻。
60年代發展迅速，多種業態混合經營。
到60年代前半段，
山姆已經擁有18家百貨店和一批沃爾瑪店
，這其中又包括富蘭克林和沃爾頓旗下百貨店，以及沃爾瑪折扣店。不過，在之後公司逐步將百貨商店結業，取而代之是沃爾瑪的折扣店。
從經營理念來看，當時沃爾瑪實在算不上精細
，每個月，他們都會對每家店賬目進行梳理，把異常專案放在“ESP”下面。此外，當時採購商品模式也十分粗放，山姆經常只規定一個大體預算，然後隨意分配一些員工與採購，經常這些人對要採購商品卻沒有什麼瞭解。
天生喜歡考察商店，學習經驗。
折扣商店的浪潮，使得各路人馬紛紛殺出爭搶紅利。然而，到1990年代，1976年排名前100的折扣商家有76家已經不在。在山姆看來，核心原因就是他們
不關心顧客，不關心店鋪
。對於山姆來講，最大的樂趣或許就是到不同地方走入競爭對手的商店進行學習。其中，他跟索爾普萊斯（後者1955年在加州建立了費德瑪商場，山姆說沃爾瑪這個名字也是從這學的）學到了有關
物流供貨
的經驗，成為了沃爾瑪成功另外一個訣竅。
到20世紀60年代末，沃爾瑪連鎖店已經超過了12家，同時還有14-15家百貨店。
山姆覺得公司到這個規模，必須引入一些
核心管理人才
來幫助公司走向可持續發展道路了，他們引入第一位高管費羅德阿蘭德，一位來自紐貝里公司的地區經理。
建立沃爾瑪物流，引入計算機等高科技技術。
當時，沃爾瑪各項商品記錄全靠手動記錄，山姆此時也聽說了不少關於計算機的故事，於是決定去學習IBM相關
電腦應用
，也就此開啟了沃爾瑪擁抱高科技的步伐。另一方面，與競爭對手K-mart相比，沃爾瑪當時還沒有自己的
配送體系
，各家分店進貨都依賴於第三方物流公司，效率低下。在引入費羅德後，後者引入一系列人才開始為沃爾瑪
籌建物流配送體系
。公司花了2。5萬美元，緊鄰本頓維爾的農場裡買了25畝土地，準備籌建15000平方英尺辦公樓以及一座6萬平方英尺的倉庫，山姆覺得這個尺寸太大了（
沃爾瑪經營風格核心特徵之一是節儉
），不過費羅德堅持需要這麼大。
此時，沃爾瑪最開始7-8家店已經顯示出傲人的增長勢頭，公司沒有任何理由停止擴張。此時，山姆也相繼邀請了羅恩邁耶等出色高管加入（負責財務和配送），後者創立一套程式，成為沃爾瑪的內部通訊網路系統，同時羅恩還開始建設沃爾瑪引以為傲的物流體系，開啟了一系列例如“
整合訂貨
”即各家分店訂單彙總向供應商訂貨（有規模化議價能力），“
交叉配送
”，即各家分店訂貨在倉庫一端，發貨在另外一端。此外，羅恩主導了沃爾瑪在
尖端科技的投資
，雖然山姆本人總是在這個過程中起到討價還價作用，但他本人也從底層十分贊同投資科技的理念（只是需要控制成本而已）。
沃爾瑪中興之路：農村包圍城市，建立合夥人模式公司文化
沃爾瑪的IPO之路。
20世紀60年代的迅速發展，也讓山姆本人有了較高的負債，而沃爾瑪在快速擴張中也繼續現金流（資金短缺已經讓他放棄了5塊新店地皮）。正好有投行人士找到山姆，山姆本人也認可了上市的提議。
當時沃爾瑪有78位投資合夥人，山姆家大約持股75%，巴德家族持股15%，剩下都是一些親戚朋友。此次IPO，準備發行20%新股，沃爾瑪家族發行後持股61%。
1970年10月1日，沃爾瑪股票正式上市，當時公司市值約1。35億美元。股票的複利是驚人的，如果當時購入100股原始股，大約
1650美元
，到1990年代初，這筆股票價值達到驚人
300萬美元
。
沃爾瑪“下沉路線”被人輕視，透過股東大會造勢取得成果。
沃爾瑪上市後，除了公司員工，甚至當地阿肯色州的人反應都
頗為冷淡
。主要原因就是，他們對沃爾瑪映像仍然停留在還只有兩三家店那會，這或許是人的本性吧，有時候某個小夥發達了，意識得最晚的卻是街坊鄰居。 為了提升投資者的興趣，投行的人士建議山姆
將股東大會辦成一個大事件
，山姆照做了。最開始，山姆仍然將沃爾瑪一些公司文化引入股東大會，比如帶著股東們去登山，與野營，結果投資人反響一般。後來，沃爾瑪將股東大會開到阿肯色州首府一家獨家酒店，
果然，邀請的人都來了
。這一系列股東大會舉措確實取得一定效果，華爾街的分析師們看到了一個實幹的團隊，看好沃爾瑪具有長期發展潛力。當時一位來自瑞士信貸第一波士頓銀行分析師總結到：“
或許我們一生中再也難以遇到另外一家像沃爾瑪這樣的公司了
”。實際上，沃爾瑪的股票也確實創造了遠超市場的回報，在1977-1987年，沃爾瑪平均回報率達到驚人
46%
，即使在1991年經濟衰退期，回報率仍然有32%。
沃爾瑪的“農村包圍城市”戰略。
沃爾瑪當時核心開店策略就是在被別人忽略的小鎮上開設大型折扣店。當時，當競爭對手們紛紛進入大城市時候，比如Kmart不會在人口小於5萬的鎮上開店，而吉布森也不會選擇人口少於1萬的鎮子。而對於沃爾瑪來說，
即使是人口只有5000人小鎮，沃爾瑪也會開店
，而由於美國二戰後人口遷入小鎮的大趨勢，沃爾瑪可拓展空間非常大。另一方面，沃爾瑪建設分店時，必須要控制在每家分店配
送路程不能超過一天車程
，沃爾瑪擴張的節奏是一個州接著一個州，
步步為營
。由於沃爾瑪往往在一個地區
擁有很高的密度
，這也間接加強了人傳人口碑傳播效應，為沃爾瑪節省了廣告投入費用。比如當時沃爾瑪在阿肯色州擁有75家店，在密蘇里州有75家店，在俄克拉荷馬州有80家店，當地人都認識沃爾瑪品牌了。而在密蘇里州斯普林菲爾德地區，100英里內沃爾瑪開了40家店，Kmart在這個地區3家店簡直是自討苦吃。
最後，沃爾瑪即使進軍城市，也會考慮城市的
周邊郊區
，等城市自己不斷髮展到這一區域，以降低成本。由於採用這種“農村包圍城市”的拓展戰略，沃爾瑪一直被行業認為是“鄉巴佬”，被關注度較低，而這恰好給了沃爾瑪“
猥瑣發育
”的良機，在沒有什麼競爭的時候充分做大規模積累競爭資本。在山姆看來，雖然前期沃爾瑪確實在小鎮擴張中沒有多少競爭對手，但它們在百貨業態中看慣了競爭，也知道如何應對競爭對手——
儘可能降低成本，使價格保持在儘可能低的水平。
沃爾瑪進入中興時期。
每週六上午，山姆每天凌晨2-3點都會到辦公室（夠早，他日常到辦公室時間是早上四點半），把每個星期的統計數字都看一遍。之後，是沃爾瑪高管每週六早上晨會時間。在整個1970年代，沃爾瑪不斷引入
高質量的高管
，例如大衛格拉斯，後者對於沃爾瑪現代配送系統做出了最大的貢獻。此外，沃爾瑪也完成了公司制度章程等體系化建設。在此期間，沃爾瑪展現出了驚人的增速：
開店速度不斷加快，從1972-1974年每年約10家增長到1978-80期間40家；與此同時，營業額也從3100萬美元增長至12億美元，單店營收從100萬增長至430萬美元，公司利潤也從1970年120萬美元增長至1980年的4100萬美元，各項指標驚人持續增長。
與之相對應的是，其他百貨店經營模式競爭對手，太過習慣於45%以上的利潤了，對他們來說，要降到30%幾乎是不可能的，而沃爾瑪則持續拓展領地——又一個典型
創新者窘境。
1970-1980期間沃爾瑪增長情況
建立員工和顧客之間良好互動——合夥人機制。
瘋狂促銷帶來的低價給了沃爾瑪切入零售“敲門磚”，而
建立合夥人機制
，真正調動每個僱員的積極性，為
消費者服務（從省，向好轉變）
，也為公司服務，則是沃爾瑪成功的另一大秘訣。實際上，直到1970年沃爾瑪上市，仍然只有分店經理在公司合夥人分享計劃當中，而隨著公司發展，山姆愈發意識到建立店員和顧客之間良好互動關係非常重要，此外，山姆參觀了一家叫劉易斯的公司，他們每位店員都被稱為“合夥人”，啟發了他。1971年，沃爾瑪開始了一項向
全體員工的利潤分享計劃——公司平均將工資的6%的數額作為利潤分享額。利潤每位至少在公司待夠一年，或者每年工作至少1000小時，都有機會參與。
此外，沃爾瑪還推廣僱員優先購股計劃，員工可以以工資扣款方式，低於市價15%購物公司股票。到1990年代，沃爾瑪超過80%員工持有公司股票，這項計劃也使得很多員工受用終身。
好的制度也需要正確的執行。
合夥人制度充分調動員工積極性，培育了員工的歸屬感。比如，沃爾瑪的損耗率（丟失、盜竊的商品率）大約只有行業平均水平的
一半
。然而，
正確的制度也需要正確的執行
，山姆看來有很多公司也有全員利潤分享計劃，然而員工之間卻仍然沒有合作。這其中，他認為高管對於員工正確引導至關重要。最後，沃爾瑪其實是一個非常重視
自下而上資訊傳導和分享責任的公司
，例如，在瘋狂促銷期間，分店店長擁有最終決定權。自山姆開始，公司整體文化非常親民，公司也十分
感激
員工對公司的貢獻，例如山姆本人經常會親自接待來訪的第一線員工，幫助他們解決問題。
沃爾瑪的經營“危機”：關於宮鬥以及與Kmart的競爭
山姆第一次“退居幕後”引來的“騷亂”。
1974年，山姆已經54歲，沃爾瑪也已經是一家100家連鎖店，1。7億美元收入，600多萬美元利潤的零售小巨頭。公司治理已經進入軌道，山姆也覺得自己應該把更多時間花在自己的生活和愛好上（
打獵和網球
）。山姆開始減少參與公司日常決策頻率，從董事長位置退下來，而讓羅恩邁耶（40歲）和費羅德（45歲）兩位執行副總裁主導公司發展。然而，在山姆看來，兩位高管背後卻樹立了彼此對立的派系，其中羅恩代表的
新派
，而費羅德則代表
保守派
，兩邊展現出水火不容的鬥爭態勢。最終，1976年6月，在退下董事長位置30個月後，
山姆宣佈迴歸
（他也發現他自己還沒做好徹底放手的準備，可見這事也未必簡單是派系鬥爭的問題）。隨後，沃爾瑪陷入了高管離職的大浪潮，包括羅恩在內的接近三分之一的高管宣佈離職，連山姆自己也承認當時對於公司還是否能保持以前發展態勢
很不確定。
最終，沃爾瑪引入了大衛格拉斯（前斯普林斯菲爾德連鎖藥店的高管），分管
財務和配送
，提拔年前的傑克休梅克主管
經營和商品。
正如前文所言，前者對沃爾瑪的配送系統貢獻甚至超過了羅恩，而後者則極力推動沃爾瑪擁抱高科技，讓公司能夠維持高效運營和持續增長。山姆說，沃爾瑪的特點就是在
最需要的時候能夠擁有合適的人才從事合適的工作
，而正是這點使得沃爾瑪能夠長青。最終，這一輪動盪風波給沃爾瑪帶來實質影響有限。
沃爾瑪的充滿激情和歡樂的公司文化。
每週六早上，沃爾瑪的高管們都會聚在一起召開晨會，為了活躍氣氛，晨會內容除了跟業務密切相關外，每次都會把各個分店中表現出色員工請到會上來表揚。有時，也從一線員工那裡聽到一些不滿意地方，山姆會馬上部署修改。一次，山姆在晨會上跟人打賭說
如果沃爾瑪稅前利潤率達到8%，就去華爾街跳草裙舞，最終這個賭山姆輸了，他真的照做了。
信任，一個精明能幹的五金店主或許把沃爾瑪打的落花流水。
隨著沃爾瑪的在小鎮的崛起，隨之而來必然是原來小鎮上小店的倒閉，而這也給沃爾瑪帶來了很大輿論壓力。然而，在山姆看來這種指責是沒有道理的，沃爾瑪給消費者節省了數億美元的成本，用於再消費，其給社會創造積極效應更加明顯。另一方面，山姆認為如果他是經營那些小店的業主，他會親自在店裡迎來每一位顧客，親自操作收銀機，知道你是多麼感覺顧客——
人與人之間面對面接觸（信任）對於獨立小商人來說至關重要
。在山姆看來，
一位精明能幹的五金店主（這個品類沃爾瑪備貨不多）能把沃爾瑪打得落花流水。
沃爾瑪和保潔合作，做“柔性供應鏈”。
早期，沃爾瑪和供應商之間更多是博弈關係，前者只關心如何降低採購成本。隨著企業規模不斷增加，山姆也關注到和供應商之間聯動提升效率可能性。比如，沃爾瑪和寶潔合作中，沃爾瑪利用計算機共享銷售資訊，寶潔公司可以檢測沃爾瑪銷售和庫存資料，以制定自己的發貨和生產計劃，實現了早期的
“柔性供應鏈”
。此後，沃爾瑪還和其他公司也進行了類似的合作，沃爾瑪會提前六個月或者1-2年告知供應商產品需求，從而使得供應商可以提前準備降低成本，同時沃爾瑪也擁有更低的定價。
與Kmart的競爭——命運和實力。
對於沃爾瑪來說，競爭對手之一Kmart似乎一直
遙不可及
，在沃爾瑪僅有50多家分店和11家百貨店，每年銷售額800萬美元時候，Kmart擁有500家店，每年銷售額超過30億美元。然而，從Kmart開設第一家店開始，山姆就投入很大精力研究競爭對手。
拿Kmart時任CEO 哈利坎寧安的話來說，沃爾瑪吸取了Kmart幾乎所有原創構想。
大概在1976-77年時候，Kmart（當時有1000家店）明確表示沃爾瑪（當時150家店）有點不知天高地厚，Kmart將向沃爾瑪發動攻勢，他們在沃爾瑪業績最好的四個鎮子開啟了分店。
當時，山姆幾乎力排眾議表示，我們應該站起來和他們戰鬥，而不是規避競爭。
博採眾長，和Kmart打了個平手。
面對Kmart這頭巨獸的步步緊逼，當地折扣商們聚起來成立一個聯合小組，紛紛給沃爾瑪出謀劃策，而山姆也對這些建議擇優而從之。當時，由於沃爾瑪同時也陷入高管離職大浪潮（見上文），一位分析師寫到：“
沃爾瑪成功的要素是其一直選擇缺乏競爭的小鎮市場，而與Kmart競爭或許將影響沃爾瑪進一步擴張，我們認為公司未來是不確定的，甚至隨時可能垮臺”
。出人意料的是，沃爾瑪在與Kmart直面競爭中，基本打了個平手，後者並未從沃爾瑪手上搶到可觀的顧客。
Kmart自己遇到了問題。
正如前文所言，開拓了Kmart市場的哈利坎寧安從CEO位置上退了下來（他不是創始人，只是職業經理人），而Kmart當時正好收購了格蘭特連鎖店遺留下來200多家店面，而改造這些店面成為Kmart更重要戰略目標，另一方面，
新的管理團隊似乎避免任何變革思想
，他們擔心沃爾瑪的優先順序降低了下來，而這，又給沃爾瑪繼續擴張提供了機會。
沃爾瑪收購店面以更快擴張。
1977年，面對Kmart的緊逼趨勢，沃爾瑪也選擇收購伊利諾伊州一家“更超值”的小型折扣連鎖，增加了16家店，每家店平均銷售額為3-500萬美元。此外，經過2年反覆思索，沃爾瑪最終收購了來自南方
比格凱的112家折扣店
的連鎖企業。一系列收購的成功進一步增強了沃爾瑪對於增長的信心，此後每年新增店數量達到
100-150家
。
不斷嘗試新的模式，山姆會員店成功。
實際上，山姆本人之所以如此成功，很重要的特質就是永遠擁抱變化，嘗試新的模式。在此期間，沃爾瑪嘗試了
超級大賣場
的概念（同時出售食品和日用雜貨的巨型商店），這個概念在家樂福超市已經在巴西等國家驗證，山姆把這個理念在美國開了兩家店，結果只能勉強盈利。1980年代，在美國出現一批零售商，他們講利潤壓縮到5-7%，遠低於行業
22%標準
（是的零售商毛利率從60年代45%-70年代30%-進一步降低到了22%），他們針對不僅僅是普通顧客，甚至包括小企業業主，只要繳納一筆會員費，就可以在山姆會員店購。1976年，索爾普萊斯創立的PriceMart是首創零售會員店模式（
Costco的前身
）。沃爾瑪也跟隨做了
山姆會員店
，大獲成功，其1983年開張到1990年代零售額就超過100億美元，擁有217家分店。
沃爾瑪發展勢頭良好。
到了1984年，沃爾瑪已經有640家分店，每年銷售額超過45億美元，利潤接近2億美元。雖然，在行業中各家折扣零售商各項能力都得到了顯著提升，
但並沒有任何一家能夠像沃爾瑪一樣擁有這樣規模同時保持高效率，同時保持低成本，員工優質服務等，沃爾瑪仍然具有顯著發展優勢。
堅持對科技進行投資，建立競爭壁壘。
1970年代中期，Kmart高管對於任何方面變革都持強烈態度，而沃爾瑪則堅信
計算機等科技
對於促進增長降低結構成本的必要的。沃爾瑪當時花了7億多美元建設了計算機和衛星通訊系統，這個系統能隨時、隨地檢測商品庫存、售出等一系列資料，也能做到隨時隨地對任何一個區域、分割槽、具體分店資料進行監控，而這一系列資訊優勢也成為沃爾瑪戰勝其他競爭對手核心原因之一。
沃爾瑪的自營物流模式。
到1990年代，沃爾擁有20個配送中心，絕大多數距離其服務的分店只有一天路程，沃爾ji瑪的倉庫能夠提供分店需要的
85%
的貨品，而競爭對手大約只能提供
50-60%
。此外，沃爾瑪的分店從計算機下單到收到補貨時間間隔只有2天，
公司還有一種“快速交付”方式，能夠縮短至1天
。而競爭對手（大多沒有自己運輸網路）大概要5天甚至更多時間。當時沃爾瑪擁有2000輛長途貨車，和11000輛拖車，是當時全美最大的車隊。事實上，龐大且高效的自營物流體系同樣是沃爾瑪核心競爭壁壘之一，這一點在亞馬遜崛起過程中也充分借鑑了沃爾瑪的經驗。
總結：沃爾瑪成功的十條法則
沃爾瑪的驚人增長。
1960-1990這30年，沃爾瑪呈現了
驚人的增長態勢
，每年營收符合增速處於35-45%區間，平均每年新開店數量不斷增加，且單店收入迅速增加，於此期間利潤增長幅度與營收基本相仿，且利潤率維持在3。5%左右區間，到1990年代，沃爾瑪已經成為世界最大的零售商了，而且規模還在持續增長（2020年營收超過
5000億美元
）。然而，在山姆看來自己的目標一直是打造全球最好的零售商，而不一定是最大的，他甚至考慮過等沃爾瑪收入到1000億美元時候，把公司拆成5家200億美元公司（他自己也在擔憂規模是不是效率的敵人）。
在山姆看來，沃爾瑪的企業經營有
六大原則
：
一次只考慮一家店：
沃爾瑪在考慮問題充分考慮每家店差異性，要求管理人員必須聽取分店銷售員工意見，總部採購員核心是服務分店銷售員。
溝通、溝通、再溝通：
最大化降低體系內溝通成本，比如沃爾瑪要求總部採購員必須先回分店的電話，然後才是其他供應商等電話。
聽取最基層的聲音：
沃爾瑪擁有飛機視察分店傳統，到1990年代沃爾瑪擁有12架飛機，每週一分割槽經理都會坐上這些飛機視察各個分店，然後週四回來（帶著點子），參加公司週五的銷售會議。
下放職責：
沃爾瑪一直嘗試保持自主管理和中央控制之間的平衡點，儘量保證每個分店擁有自主管理權。
集思廣益：
比如沃爾瑪會舉辦單向商品促銷比賽，自下而上發掘員工最佳創意。
保持精簡，反對官僚：
沃爾瑪的營業成本一直控制在銷售額的2%左右（而不是早年間其他競爭對手的5%），沃爾瑪一直保持勤儉節約的公司風格。
山姆還總結了自己創業沃爾瑪的成功十條企業家經營法則。
獻身事業：
山姆總是滿腔工作熱情，程度完全能夠感染他人。
與員工分享利潤，將他們視為合夥人：
詳細見前文。
激勵你的同事：
不僅僅是金錢和所有權，還有有趣點子來激勵。
與同事儘可能多交流：
讓他們知道越多，理解就越深，對事情就越上心
激勵同事為公司做每一件事情：
當員工做出出色工作，一定給予真摯的感謝。
成功了便盡情慶祝。
傾聽公司每一個人的意見：
要讓每人都暢所欲言。
超越顧客的期望：
第一家沃爾瑪分店“保您滿意”四個字現在還立在那兒。
比競爭對手更好的控制成本：
從消費端來看，零售的核心是降價。而從公司側來看，就是不斷提升效率，降低成本。
激流勇進，獨闢蹊徑，藐視常規。
沃爾瑪從誕生開始就不走尋常路，把利潤率降到顯著低於行業水平，從大家都不看好的小鎮發展起來。要想成功，你必須走在變化前面。
寫在後面：
讀完沃爾瑪的傳記，並不能讓我完全理解美國零售業發展的脈絡，但卻能讓我深刻明白零售企業不斷往前發展的底層驅動力——不斷降價，不斷提效，在低價基礎上不斷精進服務，從省開始，最終在“多快好”多個維度不斷精進。沃爾瑪如此，亞馬遜也是如此，大家都應該如此。
