威客的英文Witkey是由wit智慧、key鑰匙兩個單片語成，也是The key of wisdom 的縮寫，是指那些透過網際網路把自己的智慧、知識、能力、經驗轉換成實際收益的人，他們在網際網路上透過解決科學，技術，工作，生活，學習中的問題從而讓知識、智慧、經驗、技能體現經濟價值。
2006年，西南某市記者出身的Z網創始人，以500元資金起步，遵循B2B2C模式，建立Z威客行業網站平臺，B端多為小微企業主和創業者釋出軟體開發，網站設計，商標起名，LOGO設計，文案等瑣碎的大型廣告公司看不上的小任務需求，C端多為中小型公司和個人創業者，網站打破時間和空間具限，讓全國小微企業和設計，軟體開發等服務商形成對接，基本的交易方式有：比稿，招標，計件，店鋪，僱傭等幾種方式，網站收入為客戶交易成功後提取20%的技術服務費模式，隨著B端創業公司和C端自由設計，策劃等創業者的井噴，Z網站一度聚集號稱千萬威客和百萬小微企業形成對接交易，網站流量，任務量，交易額穩步增長，網站基本能維持僱主，平臺，服務商三方的平衡和運營維持，因為威客還是不是不成熟的行業，長期的市場培育成本，Z網站雖然盈利能力不足，挖掘盈利潛力還需努力，但也獲得資本市場認可，平臺甚至獲得高達26億有深厚背景的融資，企業估值高達120億之巨，可以稱得上威客市場的獨角獸，企業尋求上市屢被提上日程，但企業的交易模式，盈利模式和智慧財產權風險等問題還是一直存在，威客行業並沒有成功的模板參照，Z網隨著上市夢想的激勵，從BAT公司和阿里巴巴為主挖來些許人才加入運營團隊中，似乎把引入阿里巴巴等BAT公司的模式經驗作為變革的契機和良藥，出乎意料的是新團隊的到來兩年時間不到把已經走過10年取經路的Z網推向更加艱難的困境。而本人是曾今依附Z網站開設設計策劃店鋪的一名創業者，目睹和經歷整個網站由盛而衰的過程：
2016年，網站10週年之際，又一次尋求上市，招來眾多所謂BAT以阿里為主的人才，團隊擴張近5000餘人，隨著新的團隊到來，Z網站開始“昏招頻出”，CEO高調宣佈所謂的砍掉一直堅持10年的服務商按交易成功的每一筆扣除20%佣金制度，改為會員制，大量銷售人員每天鼓動服務商購買會員特權卡，年度計算，一次性預售3600元到幾萬元不等會員費，獲得訂單推送，派單等特權，雖或為改善財報，為上市做基礎，但冒然改變了威客網站開發，自由，公平比拼創意能力的生態，首先造成一些兼職服務商開始流失，而Z站掌握會員推送派單讓僱主和服務商失去交易選擇權，大量的服務商開始了退款訴求，組群或到投訴透過網路釋出帖子聲討Z網站，服務商聯名上書給Z高層的反饋資訊也無聲無息……
作為威客創意性平臺，比稿模式非常重要的模式，僱主釋出任務，集思廣益，頭腦風暴，聚集網路人才共同獻策獻力，參與門檻低，自由度高，作為僱主和服務商首次體驗認知網站服務的重要入口，有著網站流量蓄水池的作用，雖然盈利能力只能保持平衡，新的人才團隊急功近利，簡單認為此模式不賺錢，一來就盲目壓縮比稿模式下的任務和流量導向店鋪模式，等於破壞最重要的流量入口，導致眾多的僱主和兼職性質以及新加入威客流失；
看到某寶雙11購物節帶來的巨大流量紅利，Z站新運營團隊沒有考慮威客服務的專業性和缺乏如消費品一樣廣泛高頻的需求，依葫蘆畫瓢推廣投入上千萬推出所謂以設計策劃服務為主的XX免單節，讓服務商免費和極低價格推出一款服務給僱主，整個拉抬網站流量和各個服務商交易量為企業新一輪融資做資料，結果響應的服務商遠遠達不到目標，一些參與服務商因為免費低價提供設計，文案等服務等多為敷衍了事引起僱主投訴和觀感不佳。活動草草收場，市場反響基本忽略不計。
強勢推動會員按年計收費模式，捆綁住眾多個人和企業型威客，而威客服務大多是無形產品，沒有如某寶售賣產品有標準，這中間變動因素太多，對於很多新手剛接觸豬八戒的人來說，可能一下接受不了充值六千塊的銀卡來投標，因為本身也不清楚能在這平臺上面接多少個單，掙多少錢。長期以往造成死迴圈，沒有新鮮血液流入。
其次又推出眾包服務模式，威客購買會員許可權投標任務，僱主釋出訂單，服務商必投稿經過網站篩選建議發給僱主選擇，完全背離威客網站開發自由的基本點，而僱主需求千差萬別，對設計，對品牌策劃等認知各不相同，這種強制性的模式造成大量服務商威客接不到單，賺不到錢，僱主和服務商也大量投訴和退款，把Z網10年積累的口碑毀於一兩年間；
無所不用企及的收費專案一環套一環，把網站盈利的壓力全部導向C端服務商，從開始的免費改為全面收費，店鋪裝修收費，小功能收費，投標也收費，對C端服務商短視的全面薅羊毛，而不考慮如何拉高客戶交易單價，服務入手，導致服務商惡意低價競爭，劣幣驅逐良幣，大量水平低下的服務商聚集不擇手段的接單做單，讓平臺的聲譽進一步拉低；
威客服務跟僱主和平臺之間溝通非常頻繁，QQ，微信溝通工具非常重要，Z網為了避免線下交易，強力推行服務商必須使用平臺自己開發的IM工具，但是開發缺乏相應人才，溝通工具奇爛無比，使得大量服務商與僱主連基本與客戶溝通傳送檔案都成問題，長時間沒有得到有效解決，僱主和服務商體驗極差；
決策隨意拍腦袋決定，平均三個月一次的政策，產品，功能變動頻率，造成大量威客服務商無所適從，重複投入，怨聲載道，連Z網內部員工也造成動盪，人員流動頻繁，遺留問題累積眾多；
2018年又跟某寶學搞起保證金制度，5000元起步門檻，並且按店鋪賬號等級增長比例收取，等級越高，收保證金越多，有些需要高達幾萬保證金無形攔阻了眾多想從Z網創業的威客服務商，對於保證金設定了非常苛刻的懲罰扣款條款，比如線下交易，任務逾期，被客戶惡意投訴等一次罰款低至千元，高至幾萬元，而創意類服務不是標準產品，存在太多的不確定性，大量威客服務商被高額處罰清退等造成諸多的商業糾紛投訴和服務商群體不穩定和流失……
經過以上不到兩年的時間，大量策略性的失誤，Z網元氣大傷，上市已經遙遙無期，基本運營團隊人員連同BAT挖來的人才也跳槽流動頻繁，所剩人員規模已無法和鼎盛時期相比，而網站似乎還未醒悟，近期又開始大量開自營店鋪，背離威客網站的本身定位和本質，預感陷入萬劫不復的境地。。。。。
作為曾經在Z網站平臺創業過的威客，個人對Z網的現況深感惋惜和記錄自己的一些看法：
Z網站作為智慧交易電商平臺，當做眾多小微企業的網路矩陣智庫，智慧財產權市場前景應該是巨大的，隨著技術和新的網路商業模式的進步，應該是可以克服一些以往的難題，急功近利，識人不善，非常可惜把一手好牌打爛，作為網際網路公司，需要創新性智力性密集人才，在缺乏網際網路基因的城市，企業應不惜成本最重要的產品技術層面職能中心建在一二線那些網際網路人才聚集的城市；
公司變革尤其是基本商業模式，盈利模式的改變，產品經理缺乏溝通和詳盡的調研，為邀功和KPI盈利考核任性開發功能，網際網路尤其是平臺型這種生態牽一髮而動全身，需要保持一定的僱主，服務商和平臺三方的平衡，任何一點過於失衡極易造成平臺運營的不穩固或至倒塌；
平臺網站營運和產品非常重要的僱主，平臺內部，服務商之間的溝通，盲目相信自己大公司的經驗能力，運營和產品未經前期細緻調研，測試，磨合，試錯，不計後果的推出迭代，造成平臺一日三變，朝令夕改，政策混亂，對平臺的傷害難以彌補；
挖掘人才充實運營團隊沒有錯，但糟糕的是被BAT或者大公司光環矇蔽雙眼，大企業有學習能力的人很多，但能做到學而後變，知而後行的人卻鳳毛麟角，簡單的把大公司模式盲目移植套用到小公司身上，沒有充分考慮適應性，最終會是造成毀滅性悲劇，挖來的人才可以跳槽流動，但造成的企業傷害誰來負責呢？
