企業反脆弱機能構建法則

很多品牌從頂級企業之巔到轟然倒下，似乎只是一夜之間。這些巨頭的倒下似乎又一次昭示：大，不能確保企業長久；強，也不能確保企業長久。與強、大如影隨形的另一個屬性——脆弱性，在當企業遇到外部風險時，往往導致那些看似強大的企業不堪一擊，甚至轟然倒塌。

脆弱問題涉及到企業的未來發展甚至生死存亡，企業應該對自身的脆弱性問題有清醒認知並構建好相應的反脆弱機能。

構建企業反脆弱機能是使企業像有機體一樣，具備對外部不確定性、波動性的自發良性反饋機制，根除企業自身僵化，並具備從外部波動、不確定性中受益的能力。

理念層面：擁抱變化，擁抱不確定性

企業建立反脆弱機能的前提是在企業裡要建立“擁抱變化，擁抱不確定性”的觀念、氛圍，不要限制反脆弱性，不要認為隨機性是有風險的，不要認為消除了隨機性，就可以消除風險。人為消除風險會導致企業很脆弱，自然隨機性經得起大的衝擊，但也須承擔每天的波動性”；對於那些不能擁抱變化和不確定性的員工，要儘快引導其思想修正以使他的負面思想不會阻礙企業發展。

華為對外部不確定性、風險深具危機意識、憂患意識，任正非反覆講危機和冬天。海爾的張瑞敏也同樣“戰戰兢兢，如履薄冰”。正是這些對企業反風險和降低脆弱性的理念孕育這些優秀企業良好的反脆弱基因。

打造凸性業務

打造凸性業務的主要策略是：保持更多選擇空間；採取槓鈴策略；使業務的投入獲得產出的比例遠遠大於1：1。

保持業務空間使在企業具有多重選擇時，更好地降低風險。也是避免企業主觀判斷風險性質導致損失的最優解法。

槓鈴策略是指讓好處遠多於損失；混合高風險和高度保守行動的方法明顯優於簡單的中等風險。

使業務的投入獲得產出的比例遠遠大於1：1的關鍵是打造企業的核心能力，企業應該找到自己的業務凸性所在。如在資源的價值發現功能上，世界旅遊行業最大的公司途易，就具備高度的上游資源識別、加工和經營能力，同樣的資源投入和資源挖掘，途易的回報要遠高於同業。這些業務凸效能力的構建賦予了企業更高的反脆弱機能。

打造分散式、智慧化組織

塔勒布研究發現：個體越容易消失，整體越高效、持久，越具有反脆弱性。從企業組織的演化分析，從直線職能制到事業部制、小組制、網路化等組織進化，恰恰是按照經營單元越來越分散、權力越來越分化這一邏輯演化。華為從事業部制到矩陣制，引入IPD，也在不斷進行組織最佳化。如今已經有多種跡象預示企業組織到了要將進行分散式、去中心化革命的階段，在這之後企業勢必會具有更高的生存活力。企業也應該根據自己的行業特性、業務特性積極推進組織變革，向靈活性、分散式、智慧化方向邁進。

接受冗餘，允許犯錯

塔勒布發現很多自然界生物都是冗餘的，人體也有很多冗餘器官，因此他認為容忍一定程度的冗餘也是提高反脆弱性的方法。怎麼理解，比如拿騰訊來說，馬化騰在提到騰訊發展時曾說：“在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個專案是戰略上必須做的“。現在很多人都看到了微信的成功，但最早在騰訊內部，是有多個團隊都同時研發該類軟體，只不過每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信脫穎而出。用內部試錯來獲得創新發展的多種可能性。這恐怕就是對創新和企業鼓勵冗餘、犯錯的最好詮釋。

反僵化

塔勒布認為：穩定不利於經濟的發展：由於缺乏危機磨練，企業在長期的穩定中容易變得脆弱，在突如其來的危機爆發時，無法進行抵抗，而早在穩定期脆弱性已在表面下暗暗聚集。同時塔勒布認為淘汰機制有助於事物反脆弱機能的增強。建立組織內部良性的流動機制、合理的分配機制也是使企業避免僵化的有效手段。

華為就敢於打破利益分配格局，曾經讓全體員工工齡清零；全面實施崗位流動機制；在股權激勵方面，也根據企業發展階段推行限制性股票、期股與虛擬股相結合、飽和配股等不同股權激勵方式；從而讓企業充滿流動性，讓奮鬥者和創業者受益。

為未來投資

許多企業設立孵化平臺，鼓勵員工內部創業，這既激發員工活力，又透過內部創新，為企業帶來更多的發展機會。這就非常符合反脆弱原理，即損失有限、收益無限；內部風險分散化，企業整體更穩定。這也是企業未來投資的一種方式，以小博大，小投入換來更高的收益，而且為未來投資顯然也那些具備實力企業應對風險、提高生存發展能力的重要舉措。

如果說，過去三十年中國企業發展的首要命題，是從無到有，解決市場空白和客戶需求，培育一批優秀企業，並能參與到世界經濟中。那接下來的三十年，將是中國企業打牢基礎，實現更為良性、可持續和長久發展的階段，優秀企業要做到基業長青、中小企業也要更具活力。塔勒布對不確定性、反脆弱的思索，為企業的長久生存，特別是在當前高度不確定環境下的生存發展指出了新的方向和道路，這條更為有機、智慧、自動、自洽、自適應的道路，能夠避免人為侷限和主觀失誤，真正幫助企業走得穩健、充滿生命力。21世紀是不確定的世紀，每個人和每家企業都要更頻繁地面對不確定；當我們真正理解了不確定，構建了反脆弱機能，就能更坦然地面對不確定、擁抱不確定、享受不確定。

資料來源：清華管理評論

作者：唐鵬軍

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