01
第一件事
幹成事：執行力第一，業績好
作為管理者，執行力就是佔比最重的考核指標。在實際工作中，總是有人拍著胸脯說，“我有這方面的經驗和能力，只是手下的人不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。
執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱
，
否則就沒法形成一個團隊，要麼是團隊成員“大換血”，要麼是管理者“換位子”，總之不會長久。如果經過了一個不短的磨合時間，團隊的整體執行力還是有問題，就等同於管理者的執行力有問題。所以，最終結論顯而易見，如果不換掉管理者，把團隊成員換再多也是白搭。
管理者在執行力問題上跑偏有兩種情況：一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰略，為公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。
中基層管理者要多問“是什麼”，少問“為什麼”。團隊聚在一起開個工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。對於具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，這是好事，值得鼓勵。
但有一種聲音要警惕，那就是“我們為什麼要做這件事情”，這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略討論會上。
執行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先順序。一個執行力不強的管理者，是不合格的。
02
第二件事
帶出人：用心帶團隊，人才多
管理者必須會帶團隊是管理者的基本職責之一。
一是關於確定團隊制度、最佳化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊。
二是關於團隊成員個人成長的問題，管理者必須要以培養團隊成員為主調，帶著團隊一起進步成長。
傑克•韋爾奇的經典名言：“在你成為管理者之前，成功的標準是如何使自己成長。在你成為管理者之後，成功的標準是如何使別人成長。”
03
第三件事
會說話：向正確的物件傳遞正確的資訊
作為管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。關鍵因素：基層員工和高層領導者，對於同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。管理者一定要學會，向正確的物件傳遞正確的資訊。
作為“中轉樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰，他們一方面要充分理解高層的決策，並把決策變成可以執行的計劃，另一方面還要動員基層員工，並帶領大家按照計劃推進工作。
作為中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。
04
第四件事
能分憂：當好處理器，快速解決小問題
當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮手，然後仔細一看，才知道自己是被菸頭燙到了手背。
這種“下意識”的行為，在生物學中被稱之為脊椎神經反射。這個處理過程，並未經過神經中樞大腦，而是由脊椎神經主導完成。
管理者也有這種類似於脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。
公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，事後也要報備。
幹成事，你就是一個合格的管理者；幹成事並帶出人，你就是一個不錯的管理者；幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的管理者；幹成事帶出人會說話並且能分憂，那你很快就不再是管理者，因為那樣的你，遲早會成為高層領導者。
· END ·
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