成立四年的追覓科技，前不久完成了36億人民幣C輪融資，創下了智慧清潔行業的歷史融資金額新高。
在近日追覓科技與頂級足球俱樂部多特蒙德簽約儀式上，追覓科技C輪領投方華興資本董事長，基金創始合夥人及首席投資官包凡出席了活動，並與行雲集團CEO王維一同對話了追覓科技創始人兼CEO俞浩，這場對話圍繞追覓本輪破行業融資記錄的背後故事、中國智造的出海市場以及追覓技術驅動的底層發展邏輯等方面做了詳盡討論。
以下為對話實錄。
華興資本董事長兼CEO包凡、行雲集團CEO王維、追覓科技創始人兼CEO俞浩（從左至右）
追覓是一家堅定的技術公司，目標劍指行業領先
主持人：行雲和很多中國品牌都有合作，據您觀察，追覓這家公司有哪些特質是符合出海成功要素的？
王維：我們是一家做進口的公司，做出口比較少，我們出海的時候定了一個方向和戰略，第一個
服務中國品牌出海
，這個是100%的，所以我們在服務的過程中，我們看到了追覓是一家非常願意在品牌上做很大投入的公司，今天這個活動就明顯看出來了。第二個我們
更想服務的是科技輸出
，追覓是我們在服務的品牌裡面，可能我認為是最符合這一條的。我第一次見到俞總的時候，他從頭跟我聊科技、技術，我特別佩服，也特別喜歡這樣的創始人合作伙伴，所以我們堅定不移的想跟追覓合作，因為我們看到中國未來在全球立足的產品。我們剛才私下在聊，他說你們進口更好做的是一些原材料特別好的，母嬰，化妝品，保健品。然後出口的全是高科技，高階製造。
所以我覺得追覓在科技領域上的一些含金量，以及在品牌上的發力，我是看得到的。我看到很多中國品牌出海真的只是找一個經銷商，並不是做品牌，但是追覓真的在做品牌。
追覓創新沙發論壇上，行雲集團CEO王維發表觀點
主持人：我們都知道追覓剛剛完成36億人民幣融資，華興是其中非常重要的領投方，作為投資人，包總能不能跟我們分享一下，您做這一投資決策背後的思考邏輯？
包凡：首先，我們一直堅定認為
未來十年裡會迎來一波新的創新機遇，即智慧技術在國民經濟各領域中的廣泛應用
。其中，如何利用技術驅動消費產業革新是我們的關注重點。投資追覓就是對這個投資理念的一個具體詮釋。
我們看追覓所做的產品，可能處在一個相對比較傳統的家電行業，但是當你加上智慧這層概念，它的未來前景就具有無限想象力。在最初，技術的提升可能更多是讓產品變得更加高效，使用者使用起來更加舒服，適用於更多場景，但是
智慧化走到一定程度的時候，我們相信量變勢必帶來質變
。今天追覓做的機器人做的可能還只是”掃地”的事情，但未來我們相信它能被賦予更多功能，也許是第一個進入家庭智慧管家。而像追覓這一代紮根在消費電子領域的公司和上一代做傳統家電公司相比，有本質上的不同，因為他們的底層邏輯是技術創新帶來的消費體驗升級和基礎設施應用普及的差別。
我們不能用單純的用看待消費品牌的邏輯去看待追覓，追覓擁有的自動馬達、計算機視覺等等領先全球的技術，它實際上是一個技術驅動型的公司，支撐它不斷前進的核心是技術的裂變、演化。追覓會讓我想到另外一家偉大公司——華為，華為本質上也是一個技術公司，它發展的驅動力是底層技術的不斷疊加。我們還是堅定地看好追覓，可能今天市場上說追覓融資36億是一個破行業記錄的事情，但如果未來還有36億或者超過36億的投資機會，我們還會繼續投。
追覓創新沙發論壇上，華興資本董事長兼CEO包凡發表觀點
主持人：緊接著這個話題想問問俞總，這次融資追覓打算怎麼用？
俞浩：以後我們的目標是要在五年後做到家用機器人的世界第一，我們的融資是圍繞這個目標進行佈局的。
第一，大量地引入優秀的人才，人才是我們發展的關鍵。
也希望今天到場的媒體朋友們把我們的資訊傳遞出去。
第二，我覺得要推出更多行業領先性的產品
。剛剛包總也講到，說我們有一些產品看上去是傳統的產品，這裡有一個非常大的機遇，用新技術做老產品，因為人的需求沒有多大變化，還是那些需求，但是每個需求疊加進去之後會發生非常大的不一樣，過去我們做這些產品更多是能不能把效能做到世界第一，未來我們要從行業引領的角度，推出引領性的產品。
第三，我們要提高追覓品牌的知名度。
其實整個行業都在市場教育的過程中，可能從我們的角度出發，覺得自動掃地機器人可以自動洗抹布，已經很好用了，但是一般的消費者並不知道這一點，其實真正目前全世界出貨量不過是百萬臺規模，可是中國卻有三億個家庭，從這個角度來說，只有百分之一、甚至百分之零點幾的使用者人群知道，所以我覺得要繼續宣傳追覓這個品牌，同時也要宣傳這個品類的產品。可能消費者對它的認知還在五年前，十年前，認為掃地機器人是亂撞的、也掃不乾淨，可是現在這個產品已經接近終極形態了。
剛剛在後臺我跟一位朋友在聊天，現在掃地機器人處於什麼樣的一個狀態？可能iPhone 4還沒到，但是iPhone一代或者iPod原型在產生，所以我們要不斷地完善這個產品，但是這個過程中最後有一款iPhone 4或者像電動汽車model 3這樣的產品一下子獲得巨大的市場，我覺得還有十倍乃至更大的空間。我們計劃都是圍繞我們五年做世界第一的目標去做。
追覓創新沙發論壇上，追覓科技創始人兼CEO俞浩發表觀點
站在全球視角，建立全球化品牌，深耕本地化
主持人：下面我們聊聊出海和全球化的產品，華興也投過、服務郭很多智慧製造、出海公司，見過這麼多森林，包總您怎麼看待現在中國企業整體出海的態勢？
包凡：企業出海一直是中國特別重要的經濟成長底層元素，但是企業出海的形式在不斷髮生變化。最早的時候更多是代工，本質上賣的是廉價勞動力和廉價資源。近些年則變成了將中國的供應鏈做整合，能夠直接面向終端的消費者。
另一個突破是中國品牌的出海，追覓就是一個很典型的案例，過往追覓比較大的收入來自海外，某種程度上這各數字足以說明追覓強大的產品力。而從整個大的宏觀角度來說，我們今天所說的雙迴圈（內迴圈、外迴圈），
中國作為一個製造業大國、科技大國，我覺得未來除了產能的輸出、技術的輸出、產品的輸出之外，品牌的不斷輸出、壯大也是一個必然的趨勢
。今天我們看無論是德國還是日本，如果不靠出口業的話不可能有這樣的經濟體量和規模。中國以後也不可能只靠自己的內需市場，我相信伴隨中國品牌的產品力不斷提升，中國智造在國際市場中的競爭力會越來越強。
但是我們在“出海”的時候，也同樣需要像行雲這樣的企業來為中國品牌提供服務。換句話說，雖然我們有一波所謂的出口電商在亞馬遜上或者其他一些平臺上已經取得了不錯的成績，但本質上海外市場具備多元化特性，受不同地域、不同文化等等限制，中國品牌出海如果想要真正在標的地區形成足夠強的品牌影響力，還是要從線上走到線下。而線上走到線下實際上是需要人服務，所以我認為行雲未來大有可為，透過不斷幫助更多中國品牌往海外走，實現自己的商業價值和企業使命。而我們中國
企業必須要透過加強跨界、跨產業鏈通力合作，凝聚合力才能真正將以中國本土市場為主的企業變成真正的全球化企業。
王維：包總說的基本上就是我要說的，我覺得戰略高度，眼光非常遠。我的角度是說我們這邊可能聚焦在品牌層面，相對於出海這個詞，我們更想講全球化。原來大家講出海是外貿的思路，但是全球化和那個有什麼區別呢？我們其實要淡化這個東西在中國製造的一個元素，我在一個場合下曾經提過，我看到一個很聰明的做法，現在made in china這個詞是很難改變使用者的想法，但是你可以用領域一個詞，所以我極力推一個詞叫made in PRC，可能中國製造固定的意思就是廉價、質量一般的代名詞。沒關係，我們不要改它，我們換一個詞。可能我做中國品牌出海很推薦的一件事。
第二個，我覺得中國品牌出海最需要做的一件事情是本地化。我們行雲在做一件事叫深耕本地化，所以我跟俞總在日本的本地化合作已經做起來了。像在日本這種國家做本地化超級難的，我們在全球有72個國家加1個地區，所以也是更多的幫助中國品牌做一些線下以及本地化的事。我們特別想做一個真正能夠幫助到這些企業的一些事，包括我們也會幫他們做倉庫，做當地的政策相關的，然後一些報關、保稅相關的服務，我們會把服務做到極致吧。
我覺得追覓的產品特別棒，我團隊給我反饋，追覓產品在日本非常受歡迎。我剛才問了一下，我們跟日本線下幾大電器公司都有非常好的合作，我們很快會幫追覓在日本的線下渠道做推廣。至少目前，整個全球的家電用品還是看日本，所以我非常希望追覓能在日本做火，然後在全球大家看到一個冉冉升起的新星。謝謝！
俞浩：追覓第一次產品賣到海外是2019年3月，我們最早在韓國，很快邁向全球。在追覓短短的兩三年過程中，經歷蠻多事情的，我自己感覺所謂出海，差不多經過兩三個階段，第一個階段，我們直接19年跳到精品出海，那時候把產品的品質做到特別好，一下子有競爭力。
從去年和今年開始，我覺得有新的變化，真的像叫品牌出海，或者品牌全球化。品牌全球化在這個過程中要全球一盤棋的看待這個問題。
比如說第一、第二階段出海的公司，可能把在亞馬遜的運營作為非常核心的競爭能力，但是全球一盤棋看待這個問題的時候，要佔領全球品牌高地。比如說日本，除了日本，德國是歐洲的品牌高地，還有北美，如果在三個地方，如果北美做好，德國，法國做好，還有日本做好，全球就佔住了品牌的高地。比如說之後再進入東南亞很多國家就會非常順利，所以現在要全球眼光看待這樣的品牌佈局。
像剛剛王總聊到的本土化非常重要，我們一定要跟本土的合作伙伴合作，包括今天與多特蒙德的合作。原先我們出海的時候，在深圳有一個團隊，因為當地有很多的文化，同一個翻譯，我們中文理解它可能都是不一樣的。這種非常細節的本土化，對文化的理解，對消費習慣的理解，甚至能夠反向定製我們產品，我覺得會成為品牌出海的關鍵，確實要用品牌全球化的視角做品牌出海。
持續創新是關鍵，把創新融入到企業的文化中去
主持人：從追覓過往的情況來看，可能較大的收入來自海外市場，我很好奇，你覺得出海業務達成這個成績的關鍵要素是什麼？
包凡：肯定是產品力，這個產品力背後反應的還是底層核心技術的沉澱和積累。我覺得品牌的傳承實際上還是要靠不斷地創新，換句話說經典靠的是創新，最典型的例子是奢侈品品牌，每過一個時代這些奢侈品品牌就會引進新的設計師或者聯名、做新品類。當然也有很多國際品牌在已經形成一定品牌以後，就喪失了創新的能力和動力。我們中國這些企業恰恰不能像傳統品牌那樣坐享其成，一定要不斷自省，是否始終保有對創新的追求？這條路（追求創新）我覺得追覓在走，已經取得階段性的成功。未來還有很多事要做，但堅持走這條路一定值得。
主持人：您覺得創新這件事情，能不能做一些拆解，它可能更重要不僅是產品力、戰略，還會體現在什麼方面呢？
包凡：我覺得創新本質是一種文化，底層是一種企業價值觀，企業的發展不能說是為了創造利潤而去創新，為了獲取市場份額而創新。而是因為企業使命本因如此，你想對行業，甚至世界帶來一些改變，就必須做出和別人不一樣的事情。這種底層的價值觀是驅動一個公司創新最核心的原動力。
王維：我覺得追覓從開始並沒有大力地做中國市場，我覺得中國市場是一片“死人堆”裡殺出來的，都是非常厲害的玩家。所以一開始他非常聰明地選擇國際市場，這就是為什麼他能夠在國際市場走出來的原因。我覺得中國的產品對國外是降維打擊。很多人跟我說，追覓是一個很新的公司，之前還有科沃斯等公司。雖然很新，可是很快。快的原因是，他一開始是極度注重品牌，這是我看到的點。品牌建立起來以後，未來的增長一定是指數級的，不是線性的。不是我有多少渠道賣多少貨帶來多少利潤，這個是一個最低階的事情，本質上來說，他要為一個品牌打造一個東西，賦予靈魂。品牌的靈魂我相信是創新，創新是品牌的靈魂最核心的東西。所以你剛剛說它在海外能賣好最根本的原因，它是一個真正的品牌。我覺得很多品牌也做的很好，但是我覺得敢在全球化上說做得特別好的中國品牌真的不多。我們做了一下調研，中國能說真正意義上全球化的品牌應該也就是十個，或者二十個以內。而且今天我能看到追覓跟多特蒙德的足球俱樂部簽約合作，因為國外非常認籃球、足球、橄欖球這些冠名，因為他們認為你這樣才算是一個大家所熟知的東西，然後追覓的產品又是進入家庭的東西。所以我覺得這個活動，當時俞浩跟我說這個事的時候，我說一定要來看一下，我覺得很棒。
主持人：我覺得日本是品牌非常靈敏的國家，你們選擇跟追覓合作之後，把日本作為非常優先順序的市場，也是很有勇氣的選擇。
王維：行雲一直喜歡做正確且難的事。為什麼做日本？第一個我們在日本當地的能力還挺強，第二個我們覺得日韓北美這個市場特別重要，而他們在德國已經做的非常好了，北美也非常好，日本這個市場我們可以幫到追覓，如果有可能的話我們希望能幫到追覓在日本市場做起來，我們其實就是非常簡單的。
主持人：好的，下面請俞總給我們自我剖析一下。
俞浩：如果我們能夠發展起來，還是藉著國家和時代大勢的，我自己感覺在這個過程中，要去思考這個國家需要做什麼。
第一，是突破核心技術。
當我們剛一開始做的時候，其實中國在某些地方的核心技術是有缺乏的，所以我們就非常重視核心技術突破，比如高速馬達是一個缺點，做的不如戴森。
第二，那時候中國做很多的產品，實際上有一點點逆向抄襲為主，
我們發現有了核心技術之後，如何創新性的做面向未來的產品、正向的開發，這很重要。
第三，我覺得之前中國供應鏈還是有一個品質不夠好的問題，雖然價格低一些，但是品質不夠好。其實大家可能忽略了，雖然中國供應鏈有優勢，但是這個優勢到底是什麼？是不是高品質的供應鏈，尤其在提高品質方面，甚至到一個模具的分模件，到一個軸承，所以
把供應鏈要做好。
第四，我覺得有了這些產品之後，我們要全球賣，這個賣的過程中又和以前不一樣，以前是亞馬遜這一個平臺，現在怎麼把品牌和產品的渠道建立到一百個國家去，是我們面臨的新的挑戰。一百個國家玩的方式是不一樣的，一定有合作伙伴，那他們做什麼，我們做什麼。所以這個過程中
去建好全球的渠道
。
第五，
我覺得也要注重品牌背後的文化
。我自己感覺到，確實這一路過來都是隨著中國現在國家變強，然後也要上升的地方，我們要把這個上升的地方做好，自然而然的積累起自己的能力，這個過程是出海的一個關鍵。
剛剛包總也聊到願景使命價值觀的問題，剛剛我們在後臺跟一個朋友說，創立公司至今，其實我覺得心理上會經過一些變化，剛做公司的時候我們的目標就是要做創新的、革新性的產品，我們在問為什麼機器人現在還不是每個家庭在用，它明明可以幫你做這些事情，為什麼還沒有做到？那時候的思考有點偏所謂基礎面的思考。但是在過去兩三年的發展過程中，我們也會面對行業的競爭對手他們在做什麼、客戶要做什麼，中間也會有一個階段，有點商業的導向，然後他需要做什麼，我們價格便宜幾塊錢，廣告費多投入幾塊錢。
但是
從今年開始我們重新回到所謂初心這樣的第一階段的思考
，我們開始會問基本的問題，全球有20億個家庭，這些家庭每天在家務中花一個小時甚至更多的時間，為什麼不可以把這些時間省下來。中國3億的家庭還沒有接受這些產品，是為什麼？是因為東西不夠好，還是成本不夠低，還是產品不夠創新、原來的形態滿足不了他們的要求？我們能不能滿足他的要求，我們能不能建立全世界最先進的工廠、用機器人造機器人？這些會回到基本問題的思考，只有回到這些事情的本質，才會牽引行業的進步。我們確實有自己心路歷程的變化來呼應包總剛剛說的問題。
瞄準廣義機器人領域，未來已來
主持人：當然預測是一件很難的事情。我還是想問問包總，我理解追覓這家公司底層還是技術，品牌可能是一個更表象的東西，長遠來看，您覺得追覓除了這些所謂的小家電之外，還有可能衍生出什麼樣的產品？
包凡：我覺得可能性是無限的，我理解追覓未來的成長曲線和技術突破息息相關，透過核心技術不斷進行排列組合，帶來驚喜。
王維：俞總跟我說他們基於高速馬達，舉個例子，可以做抽油煙機之類的。但現在來看，他也在往AI方向走，就是服務性機器人。服務機器人簡單拆解一下，比如沒有司機的自動駕駛，沒有保姆的自動打掃衛生，還有空氣炸鍋自動炒飯的，它就是取代原來服務那部分人的工作，或者你自己服務自己，所以服務性機器人，我的理解可能是俞總那個終極目標。剛剛提到世界最大的服務機器人公司，我知道你的目標是這個，估計再往後的方向，無論是那條“狗”還是什麼樣的形態，只要圍繞第一性原理，就是我如何服務好人所需要服務的內容，我用AI技術，高速馬達本身是一種工業技術，AI技術是一種在工業技術層面上，往上迭代一層的應用性技術。所以我的理解是，要思考怎麼樣在應用上做更多的突破，可能一個小點就可以拉出整個行業了。所以我覺得不完全是清潔這麼一個賽道。
俞浩：我覺得我們對機器人理解是廣義的，不是一定長腳有手的，因為它有感測、處理和執行。過去十年其實很大的機會，做消費電子，包括做智慧硬體，解決的是連線問題，比如這些東西可以跟手機連線，可以遠端控制。但給消費者帶來的便利還是有限的，我覺得未來十年是要帶來真智慧的，這個真智慧是讓它機器人化，因為它的心臟也變得更強了，然後智慧也變得更強，變成一個個的廣義機器人。所以追覓從這個角度不斷去延展，從清潔到客廳，到臥室，到廚房，到衛生間，甚至是戶外的一些場景，不斷去做。
所以追覓最早確認的是，不斷求索和成長、成為世界頂級的科技性企業，這是我們長期的基因和方向，就圍繞機器人方向去探索。
主持人：包總和王總會用哪些關鍵詞來形容俞總？
包凡：聰明、極強的好奇心、善於學習，以及開放的心態和勇於不斷探索的精神。
王維：包總把我的詞搶了，我想說的就是好奇心，那天我看他弄了一個電動車，他說把所有的電動車都買了一遍，我說啊？他就很好奇，每個都研究一下。然後吃完飯，單獨把我拉到一旁說我跟我探討一下組織力這個事。後來我也發現，他說一定要找一個時間探討一下組織力這個東西。我當時第一個認知，這個人有極度的飢餓感且有激情，這個組合起來就形成了這個俞浩，如果創業者沒有這些東西就很難堅持下來，他必須打心裡喜歡這些別人覺得很不喜歡的事情。所以我就是這個詞，就是好奇心特別重。
主持人：從企業使命、願景、價值觀的角度來看，俞總覺得追覓未來可能是一傢什麼樣的公司？
俞浩：
我覺得我們的初心是成為一家不斷求索和成長的世界頂級科技企業，這一直是我們基因的一部分
，如果我們有機會，公司是百年以上企業的時候，我希望這條始終保持不變。我覺得未來十年，廣義機器人是一個很大的時代主題，要跟它進行結合。更大的一個問題是說，其實人類現在還是在追求生產力的進步，如果沒有生產力的進步，我們會卷的非常厲害。不管機器人還是其他也好，希望能提高十倍的生產力，解放我們的雙手，解放我們在家庭的雙手，甚至未來解放我們在工廠裡的雙手，把這個時間省下來，給大家時間，因為有很多人在探索別的、帶來未來的事情，這個是很有價值的。我們希望為這個事情貢獻一份力。
主持人：謝謝三位的時間，謝謝大家。
