演藝圈中的王力宏是很多人心目中的優質偶像，他不但人長得帥、歌唱得好，而且還做演員、當導演；他還擁有美國威廉姆斯大學和伯克利音樂學院的博士學歷，曾受邀到牛津大學發表演講……粉絲們在對自己的偶像贊不絕口的同時，也在想：他怎麼有時間精力能高效學習這麼多不同的東西呢？而且無論是讀書做學問，做演講，還是唱歌、做音樂，甚至是演戲、當導演，樣樣都做得令人稱讚。
我們身邊也有很多大神的多才多藝讓人敬佩，比如秋葉大叔，最早是以精湛的PPT手藝出名，隨後就又投身寫作、新媒體……大家不禁驚歎，大叔怎麼能在短時間內就能把一個新的領域摸得如此透徹呢？
崇拜完了偶像和大神之後，腦海中浮現出的問題就是：怎麼能在短時間內快速摸清一個新領域，能在這個領域做到有結果、有收穫呢？
在讀了周國元的《麥肯錫結構化戰略思維》一書後，我得出了答案：這些多才多藝的斜槓大神們，能快速掌握一個新領域的秘密，就在於思維方式的不同；而本書介紹的結構化戰略思維，正是快速瞭解一個領域的一種關鍵思維方式。
本書作者周國元，曾就職於麥肯錫、安永等多家國際知名諮詢機構，模米諮詢創始人。他是高階管理人員培訓導師，其戰略思維課程深受企業歡迎，學員遍佈百度、京東、阿里、聯想等全球知名企業。
作者在書中系統地介紹了結構化戰略思維的概念以及結構化戰略思維的應用步驟，也就是新麥肯錫五步法。結構化戰略思維能快速提升一個人的思維方式，從而能快速摸清一個新行業的來龍去脈。
那麼，既然結構化戰略思維能有如此巨大的威力，它到底是什麼呢？我們又該如何運用呢？
一、什麼是結構化戰略思維？
簡單講，麥肯錫的結構化戰略思維，就是一種學習如何學習的認知和方法。
這種思維方式與傳統的專業思維方式不同：專業思維是一種自下而上的思維方式，是把所有底層細節知識點都掌握了，再提煉對整體的理解，只有這樣才能做出專業的判斷。比如醫生，先都五年大學本科，在都研究生甚至博士，再一步步臨床實踐，這樣才能對具體的醫學問題發表專業見解。也就是說，只有學透了，才能表達觀點。
而結構化戰略思維是一種自上而下的方法，它直接從問題本身著手，仔細推敲問題本身的定義和準確性，將問題像剝洋蔥一般，逐層分解，探究問題的核心，以獲得問題的最終解決方案。這種思維方式不會因為缺乏相關的專業知識和經驗而糾結，而是站在一種高屋建瓴的層面上，去看待問題，並解決問題。
眾所周知，麥肯錫是一家全球知名的諮詢公司，專門幫助大型企業解決生產經營中遇到的各種商業難題。麥肯錫經手的案子在業界有口皆碑，麥肯錫的諮詢師團隊並沒有按照專業背景分類，而是個個都是能夠接手各種專案、以一當十、能打能拼的“通才”。這背後的秘密就是，透過結構化戰略思維，培養諮詢師的學習能力和解決問題的能力。
所以，學會了結構化戰略思維，就如同能快速升級自己的大腦，能夠從更高的層面快速瞭解一個新的領域，成為這個領域的專家級人物。
那麼，這套強大的結構化戰略思維，該如何使用呢？
二、如何利用結構化戰略思維，快速摸清一個行業？
結構化戰略思維的運用，主要分為五步，也就是新麥肯錫五步法：分別是定義問題、結構化分析、提出假設、驗證假設和交付。
下面以一個案例來具體說明一個這五步的具體應用。敏敏剛剛到一家做機器視覺裝置的公司做市場工作，上司讓她調查瞭解一下這個行業的發展情況，三週後提交一份報告。敏敏是學中文出身的，對機器視覺行業而言，完全是個門外漢。這剛進公司就接到這麼個“硬活兒、急活兒”，她壓力山大，真擔心自己的一頭秀髮在三週後的命運啊。
下面，我們就利用新麥肯錫五步法，來幫敏敏完成上司派下來的工作吧。
第一步：定義問題
顧名思義，定義問題就是要明確：我到底在解決什麼問題。定義問題如同醫生治病，只有先做出精準的診斷，才能對症下藥，最終才能藥到病除。因此，定義問題這一步非常重要。
定義問題的最終產物，應該是一個清晰的問題陳述。
戰略思維從全域性高度把握問題，重點在於“為什麼，也就是解決什麼問題”，並不聚焦“怎麼做，也就是實施細節”的問題。
敏敏要解決的問題是：出一份工業機器視覺行業的整體報告。換句話說，就是她要對這個行業的產品、技術、市場和使用者進行一次綜合性的梳理，然後在三週內出一份5000字左右的報告給上司。調查研究限定在工業領域的應用，這樣調查範圍就明確在工業領域，排查了監控、消費娛樂等應用。
最後上司的任務可以陳述為：3周後，出一份機器視覺在工業領域的應用報告，字數5000左右。
第二步：結構化分析
結構化分析，就是對定義好的問題，從不同的維度，進行層層分解，書中將這個步驟稱為“切問題”，其實就是從不同的維度，像剝洋蔥一樣，去逐層拆解問題。
分解問題，有四種主要方法：分別是子目錄列舉法、公式法、流程法和邏輯框架法。
我們來分解敏敏的問題，它適合用子目錄列舉法。要摸清整個工業機器視覺領域，可以從產品、細分行業應用市場、地域市場這樣的一級子目錄來分解。同樣地，在產品、行業應用市場和地域市場方面，也可以按照子目錄的方式繼續往下分解，比如產品可以分成影象感測器、工業相機、影象採集卡、軟體等二級細分類別，每個二級細分類別還可以繼續三級分解。
利用這種結構化分析的方法，敏敏就能把整個行業用一個思維導圖串起來，不至於把自己陷入到眾多的廠商和五花八門的產品中，被搞得暈頭轉向。完成了結構化分析這一步後，她已經能夠知道什麼產品處在產業鏈上的什麼位置，發揮什麼作用，機器視覺能服務哪些行業，地域市場分佈如何這些情況了。這就如同提綱挈領一樣，腦子裡對行業的理解和把控不會亂作一團了。
第三步：提出假設
完成了前兩步的定義問題和問題分析之後，就要想問題該怎麼去解決了，這就進入了第三步：提出假設。
提出假設，就是想出所有能夠解決問題的方法。如果是一個團隊解決這個問題的話，這時候最好的方式就是讓大家進行頭腦風暴，平等自由地暢所欲言，集思廣益。
也就是說，這個步驟是行動前的方案討論，不一定每個想法都可行，但是目的是多想，從中選出認為可行的，再去驗證。
比如敏敏在逐步報告的過程中，她就要想，自己要透過什麼方式，什麼渠道去了解這些產品和市場資訊呢？透過行業網站、各家的公眾號、還是向上司求助一些方法、到公司實地瞭解、或是找親戚朋友問問有沒有誰認識行業大v？總之，她可以先假設多種執行方案。
第四步：驗證假設
驗證假設這個步驟，是透過嚴謹的科學方法，來驗證上一步提出的假設是否正確，是否可行。在相對複雜的專案中，提出假設和驗證假設，往往是反覆進行的。
驗證假設往往需要收集大量的資訊，為了收集資訊，還需要做大量的案頭研究和實地調研。案頭研究一般藉助已經有的書面資料、網路資訊等；實地調研則是到一些機構和企業去收集一手資料。
當然，在實地調研中，也會涉及到一些技巧，比如怎麼做對方才願意配合，並且能夠提供更多的增值資訊，這些書中也都給出了相應的指導方法。
對於敏敏這個報告專案，其實第三步的假設和第四步的驗證假設是可以同時進行的。比如，她可以訪問一個行業內的資深人士，這樣就能夠獲得從產品到市場的絕大部分資訊了。多訪問幾個資深人士，行業概況也就能摸個七七八八了。當然，如何能接觸到這些資深人士、如何讓人家願意配合，那就是另一門功課了。
第五步：交付
交付步驟，實際上是一個商務溝通的步驟。因為這個結構化戰略思維是麥肯錫總結出來的方法，因此這個交付步驟，通常是需要到客戶那裡，對著PPT做一次商務性的解說。
在最終交付之前，團隊通常要精心準備PPT，並且要模擬客戶的交付現場，進行多次實戰演練的。商務溝透過程也有不同的邏輯步驟可以遵循。
那麼對於敏敏的這個報告，她要交付給上司的就是一份文字報告，在經過前面四步之後，她就可以把了解到的資訊，用清晰地邏輯結構寫出來，必要的地方配上圖示說明，基本就能滿足上司的要求了。當然，她也可以準備個PPT，跟上司好好彙報一番。
三、總結
以上介紹的就是麥肯錫結構化戰略思維的概念和應用步驟。它是思維方式上的一種升級，它堪稱是一把能夠應對任何問題的撥雲見日的利器。掌握了這套思維方法，你可以跨過任何行業中的專業技能，在短時間內快速摸清任何一個陌生行業的來龍去脈。結構化戰略思維，實際上是培養一個人解決問題的能力，而這種能力能讓你從容自信地面對任何難題。
