《酌見》某一期，俞敏洪訪談了華誼兄弟傳媒股份有限公司的董事長王中軍。
兩人在小酌一杯的短暫時光中，談了這幾年華誼集團的發展和困境，小邏輯看了以後，有很多的思考，整理了幾點分享給你。
01
是不是開創者不重要
是不是持續創新者至關重要
首先談談華誼兄弟的發展背景。
華誼兄弟有兩個“王”，是北京長大的大院子弟。
一開始出來工作的時候，“大王”王中軍選擇了國家物資總局出版社，“小王”選擇了中國機電裝置總公司，都是那個年代裡特硬的體制內“鐵飯碗”。
但是兩兄弟的野心不止是這樣平淡如水的安逸日子，於是他們跳出體制，選擇了創辦廣告公司。
1994年，華誼兄弟正式成立。
那時候，國產電影基本上都是由國有製片廠或港資、外資電影公司製作，民營電影公司還沒有發芽。
直到1998年，還在主營廣告業務的大小王，經朋友介紹參與了英達拍攝的情景喜劇《心理診所》，又因為緣分，在開機宴上認識了英達的老朋友馮小剛。
剛巧大小王欣賞馮小剛的才華，剛巧馮小剛也渴望加入京圈的機關大院圈子。
於是，1999年，華誼參投的馮小剛作品《沒完沒了》上映。影片最終豪取3500萬的票房，成為2000年票房最高的國產片。
而當年全國總票房僅8。6億元，這一部電影的票房佔比就達到了4%。
2001年年底，《電影管理條例》獲得透過，國家開始鼓勵企業、事業單位和其他社會組織以及個人以資助、投資的形式參與攝製電影片。
華誼順勢成為第一批吃螃蟹的民營影視製作公司，成功轉型成為主營影視製作的企業。
2009年，華誼兄弟傳媒公司作為第一家民營電影公司在深交所掛牌上市，市值最高的時候，高達894億元。
華誼兄弟無疑是中國民營電影企業的開路者，但，
是不是開創者不重要，是不是持續創新者才至關重要。
從最近幾年華誼兄弟提交的成績單來看，明顯後勁太弱。
儲備的優秀劇本不足、能扛票房的影片衝不上排行榜、藝人和導演的合約也越來越少、在日漸成熟的電影市場沒有創新……
這些，都是華誼兄弟面臨的嚴重危機。
能否完美拆解，直接決定了華誼還能在電影市場上活躍多久。
總的來說，這位老大哥已經被光線傳媒等眾多後起之秀超越。
02
領導者的管理決策
聚焦戰略很關鍵
從影視圈大勢，到連續走下坡路，都多方面的原因造成。
其中，領導者的管理決策是否聚焦戰略是很關鍵的因素。
在《酌見》中，王中軍坦率的承認自己的管理決策有問題，主要提到了3點：
第一，作為管理者，對整個市場走向沒有正確的判斷，甚至沒有去做判斷；
第二，對公司的資本結構的判斷不清晰，比如是否該融資是否該減持等；
第三，對於這幾年的困難
（《手機2》事件帶來的股價下滑、口碑下降等後遺症）
，過於樂觀看待。
從華誼過往的一些動態和新聞訊息來看，小邏輯認為主要是以下的管理問題：
1）對製片要求的錯誤管理導致人才的流失。
原華誼簽約電視劇製片人李波接受採訪時曾提過他的離職原因：
“公司和我們的關係是很微妙的，一方面，老闆給我們充分的自由度，但一旦出現投資超額、達不到要求的回報率等情況，我們會受到一定的懲罰，甚至被淘汰……五年做了八部戲，幾乎沒有停下腳步的時候。”
另一方面，華誼對於主控的影片上，導演和主創團隊的選擇要求很高，基本上只考慮已經很成熟的“老炮兒”。
比如馮小剛、徐克、張紀中等，但是大導們的作品，製作成本和週期要求也相對普通導演更加苛刻。
在當時的國內影視環境而言，影片的製作對製片人才的需求很高，人才的儲備不足，某種程度上影響著作品的產出量和公司業績的穩定。
2）對錯誤的人群使用正確的股權激勵。
在王中軍看來，做影視企業和做其他企業一樣，讓員工持有公司的股份，就能有效激勵員工去創造價值。
華誼的前董秘胡明更是認為，影視公司給予簽約明星股份，更能激勵和挽留明星，明星成為股東後會更為影視公司賣命，同時還能利用明星效應刺激市場關注和投資熱情的策略。
後面的故事證實，他們的預判是錯誤的。
2009年華誼上市，股東名單裡星光熠熠。
當時的華誼當紅小生黃曉明在上市前以每股3元的價格認購了180萬原始股。
上市那晚，黃曉明資產直接過億；馮小剛一夜“膨脹”2億的神話火遍全網。
（華誼敲鐘，股價浮動時馮小剛忍不住咧嘴大笑）
但是一年後，黃曉明賣光了手上的華誼股票，轉頭成立了自己的工作室。
馮小剛、李冰冰等明星股東也和黃曉明一樣，在股價高漲時選擇清倉走人。
股權激勵的方式非常好，但你要選對被激勵的人！
3）對戰略佈局的錯誤判斷耽誤了主線的進度。
在《酌見》中，俞敏洪提到王中軍的“華誼三佈局”現狀。這個三佈局是指影視佈局、實景佈局
（文旅產業）
、網際網路娛樂佈局。
王中軍略顯尷尬，顯然，在這幾年處於危機下的華誼，撐不住三駕馬車同時前進。
早在2014年，王中磊就發表過自己的“迪士尼”夢想：
“在中國的20個核心城市開發旅遊小鎮、電影公社，每年如果有6000萬遊客，就會有100多億門票收入。”
想法很美好，但是實景發展所需要的建設資金，對於華誼而言也是筆難消化的數字。
事實上，華誼的實景娛樂IP打造會比迪士尼難度大很多，畢竟迪士尼在分散的電影和IP中是可以組合成一個大家庭的，但是華誼的電影型別
（比如同時體驗《集結號》與《私人定製》）
就很難讓遊客進行浸入式體驗。
領導者的管理決策，要聚焦企業發展的戰略，並且是做出正確且有效的決策，才能領導組織往目標前行。
如果想要的太多，只能模糊焦點，顧此失彼。
03
危機處理的能力
決定了企業的生存力
1）影視主業上的危機
上市後的華誼內部一度被要求加大電影業務的投入，以保持行業領導者的“大哥”地位。但到了2019年，王中磊在內部信中提到，過去的戰線過長、投入太大、公司負擔過重。
這一年除了《八佰》以外，主控電影的成績是空白的。
王中軍對於這個情況，反思了華誼前幾年在投資上稽核鬆懈的問題，他提到：
公司的綠燈委員會這幾年對於影視專案的審批太粗放，幾個億成本的戲兩句話就拍了。
華誼最初進入影視行業，每部電影都研究得仔仔細細再考慮投資，連馮小剛的《集結號》在資金問題上就考慮了兩個月才定下來。
基於這個危機和反思，王中軍在2019年重回綠燈委員會，打算重新主導電影業務板塊。
2）人才出走的危機
華誼曾經的王牌，除了影視製作，另一張王牌就是明星。王京花作為一個金牌經紀人，掌管著華誼藝人經濟業務，手下帶著陳道明、李冰冰、任泉、劉嘉玲等大咖。
華誼明星榜的黃金時期，擁有中國影視行業超過一半的藝人資源。
然而2005年王京花與華誼合約到期，選擇自己創業，帶領陳道明、劉嘉玲等十幾個藝人跳槽到橙天娛樂。
後來華誼重金併購藝人經濟公司，聘請了大量經紀人去鞏固華誼的藝人經紀業務。
近幾年，藝人的自主意識更強烈，大環境也變了一番，個人工作室的模式興起。這樣的現狀下，華誼失去經紀業務的分成，還要花更大的成本去收購藝人公司，以保證公司影視製作的運轉。
3）成也小剛，敗也小剛
華誼自從參投的馮小剛作品《沒完沒了》取得之後，很多年裡幾乎是和馮小剛強繫結的狀態。業界甚至笑稱
“小剛一咳嗽，華誼就要感冒了”
。馮小剛的作品口碑和票房也成為華誼的年度成績單和晴雨表。
可以說，馮小剛的黃金時代，也是華誼登上“中國娛樂第一股”的黃金時代。
而2018年，馮小剛開啟《手機2》專案，崔永元撕開影視圈的稅收問題，在中國影視圈掀起了軒然大波。華誼兄弟開盤幾乎跌停，市值直接蒸發20億元，影視傳媒股在當天市值蒸發上百億。
直到現在，華誼還沒有真正緩過來。
04
寫在最後
在訪談過程中，俞敏洪問王中軍，有什麼能給現在年輕人的一些建議，王中軍的答案是：
一定要培養學習的能力。
其實，這個學習的能力，不僅僅是指個人，要透過持續的學習去精進某個領域的知識技能，或是豐富自己的眼界和內涵。
更是指組織、企業要有持續學習的能力和堅持創新的動力。
畢竟，學如逆水行舟，不進則退。
時代拋棄你時，連招呼都不打。
