所謂以小博大的案例我親歷過，比如2012年當時的團隊曾經給六神花露水做的《花露水的前世今生》，更早一些給上海家化旗下的家安空調消毒劑服務時和病毒影片導演胡戈合作的《咆哮諜戰劇》（大家搜尋一下就可以看到），當時基本上完全靠創意的病毒性擴散達到了以小博大的效果，這種案例的特點就是基本不需要太多媒體廣告位置的購買就可以實現品牌創意的快速、自發且正面的傳播。
然後，這兩個作品火了之後，這種以小搏大的方式被其他品牌看到後，瘋狂的模仿和抄襲，卻沒有一個被大家記住，沒有一個再能實現所謂的以小搏大的效果，為什麼？
所謂以小搏大本身就是一個偽命題，因為這不是一種傳播手段，而是傳播結果，這是無數次的品牌營銷嘗試後獲得結果，靠創意本身、時機契合以及你完全無法說清楚的玄而又玄的運勢才可以獲得的結果，基本就是和買彩票一樣，如果目的性就是為了實現所謂的以小搏大，可能面對的就是什麼都沒有的結果，並且因為嘗試次數多，帶來的總投入，包括金錢、人力和時間上投入其實並不少。
朋友們可能都有這種感覺，如果你是職業經理人，你的老闆應該和你說過類似這樣的話，
“你看那個某某品牌的火了，某某影片刷屏了，咱們馬上做一個，看起來很便宜的樣子，趁熱跟一下”，
如果你自己本人就是老闆，你或許也有過類似的內心活動，交代或要求團隊趕緊跟熱點和模仿，結果基本都是一地雞毛，獲利的只有給你做執行的創意和傳播公司，雖然他們也會覺得很無聊，但畢竟他們是賺到了錢，當年我的公司也賺了不少這樣的錢。
相信廣告公司的很多同行都有類似的心理活動，比如
“客戶要求馬上做一個類似的動畫影片，但我知道當影片做出來後熱度已經過了，且無法擴散，要麼還得花錢去買媒體位置，但沒關係啦，客戶有錢就做唄”
。
你看，其實是想以小博大的，但都花了冤枉錢，且沒效果。
另外一個典型的代表就是所謂事件營銷，搏眼球，此刻，你看到這裡閉上眼睛回憶下，瞬間能想到什麼事件營銷，或者因為某個事件而火的品牌？
不會很多的，寥寥無幾。
為什麼？因為資訊的迭代速度太快了，你以為所謂的事件營銷當時當刻有點火，且不說能火的事件就已經很少了，就算火了，能透過事件記住品牌就更難。
很多火的與品牌相關的事件不是被策劃出來的，能策劃的大部分都是不火的，極端點說99%都是火不了、無效的。
所以你看為了所謂的以小博大你需要賭那個1%的機率，看似省了錢，如果看效果，虧大了。
這個和我們平常對團隊的績效考核方法有點類似，你是看中KPI和OKR，做了什麼對你重要還是獲得什麼效果對你更重要點？
直接點說是苦勞重要還是功勞重要？
我肯定是選後者，結果更重要，功勞更重要，你不認同我沒關係，畢竟是觀點的分享。
作為品牌的擁有者，不要急功近利，不要被今天所謂的事件營銷、直播賣貨、以小博大的玩法影響，品牌的塑造是需要時間的，想獲得消費者的心智絕非一朝一夕。
消費者面對無數廣告，無數資訊，先注意到品牌就已經很不容易，然後持續的關注，有機會體驗到，體驗的感受和朋友推薦基本一致，同時品牌的產品創新、營銷創新持續有，並且很少出產品問題和事故，隨著你的年紀增長，你會深愛品牌，或者產生一定的信賴和依賴，那麼品牌就算成功了。
你看，做一個品牌多難。
農夫山泉馬上在香港IPO，每一年我們都感覺到農夫山泉就在身邊，沒有什麼所謂的事件營銷，沒有爆發式的眼球效應。
首先農夫山泉的產品沒有問題，其次每一年都以品牌差異性和絕對的優勢透過有厚度、不譁眾取寵的內容一遍一遍的告訴消費者，“我不生產水，我只是大自然的搬運工”。
有機會當然要抓住去傳播，但不要總以為這樣的機會你抓住了就可以省錢和省力，這個世界總體是公平的，品牌的擁有者應該有戰略思考，用長期思維去抵抗區域性和暫時的不公平和壞運勢。
如果你是老闆，別總讓你的團隊跟這個跟那個，沒用的，既折騰團隊，顧此失彼，也沒有什麼效果，還亂花錢，好好做自己的內容吧。
在媒體端的消費者對內容的認可和喜好有一個規律，就是他們只認第一個和最特別的那一個，第二個和模仿者沒有任何機會，因為對內容興奮和觸動的閾值已經非常高了。
讓自己的創意成為第一個也是最特別的那一個品牌，同時自己的企業、服務、產品不能掉鏈子，堅持做，成功的機率比賭以小搏大大很多。
時間拉長來看，總體上，這世界沒有什麼捷徑可循，對品牌如此，對企業家的成就如此，對任何事都一樣。著急的老闆們，醒一醒，沒有捷徑可循。
品牌的騏驥千里，絕對非一日之功。
