進入 2021 年以來，汽車行業缺芯缺電池的現象進一步加劇，在這樣的行業背景下，新能源汽車市場的裂變進一步加速，3 月份新能源汽車零售佔比首次超過 10%，不少人認為這是新能源汽車發展的一個拐點期。
前不久，新勢力車企相繼公佈 5 月份的銷量資料，蔚理鵬三家作為造車新勢力的第一梯隊，在 2021 年前五個月收穫的交付量都已經很接近他們 2020 年的全年交付量資料了。但在這其中，原本身處第二梯隊的哪吒汽車在 5 月份獲得了 4，508 臺的交付量，同比漲幅達到了 551%，從體量上看，甚至超越了理想汽車。
5 月 11 日，360 集團創始人、董事長周鴻禕宣佈 360 集團將會戰略投資哪吒汽車，完成全部投資後，將成為哪吒汽車第二大股東，前期雙方將在資本層面和智慧汽車資訊保安領域有重大戰略合作。
而在這些資訊的背後，哪吒汽車內部究竟發生了什麼樣的「化學反應」，因此我們採訪了哪吒汽車 CEO 張勇，以下為採訪實錄。
比人家賣得多一點是應該的
42 號車庫：這個月哪吒汽車的銷量做到了新勢力三強的成績，你們是如何透過一種非常低成本運營的方式做到的？
張勇：我得澄清一下，短暫一個月的銷量領先，我們內部也並沒有覺得有什麼特別的，不能直接就說三強了。
而且我們本來品牌定位就是大眾化市場，比人家賣得多一點是應該的
。
至於如何靠低成本運營做到這樣的銷量成績，我覺得首先哪吒汽車還是一個懂技術、懂產品的公司，我們知道如何一次性地把產品做好，再加上我們現在是精益化生產，整車上我們研發成本以及生產成本控制得會比較嚴一點。
第二個，我覺得從整個企業運營端來看的話，無論是銷售端、品牌宣傳費用、渠道建設費用，還是企業運營費等，我們內部控制上還是比較嚴格的。例如營銷費用以及運營費用上，現在包括我在內的高管，我們出門都是坐經濟艙，住經濟酒店的。
42 號車庫：哪吒能做到這樣的銷量成績，還是有一些 know-how 的差別吧？
張勇：這就是另外一個話題了，
第一個，目標使用者群體要選擇得對。第二個，產品要能夠得到目標使用者群體的認可，可以賣得出去。第三個，賣得出去的產品在這個價位之下，還要有毛利或者運營成本足夠低
。我覺得這三個事兒都得要想明白。
42 號車庫：不過最早哪吒是以出行市場為主的，這是怎麼考慮的？
張勇：這個還是有點誤解的，最開始我們的那款產品是哪吒 N01，to B 市場的佔比大概百分之五十多，to C 市場是百分之四十多。當時是因為這個車型的產品力確實不太夠，去打 to C 市場會比較難一些。
另外一個，
就是我擔心 N01 會影響品牌形象，所以在主流的城市裡頭，基本上我就不讓賣，也不讓開渠道
。所以等哪吒 V 以及哪吒 U 車型上市之後，我認為我們就可以打打 to C 市場了。目前截止到五月份，我們今年的 to C 市場佔比達到了 82%，我們牢牢地站住了。當然我也不認為 to B 市場是個壞生意，我一定會繼續做的。
42 號車庫：但你不擔心做 B 端生意會影響品牌形象嗎？
張勇：我不這麼認為，為什麼？因為這裡要關注一個比例問題。
如果百分之三十、百分之五十都是 to B 市場，那是有問題的。但是現在我們 to C 市場已經佔到 80% 多的時候。那我為什麼不幹 to B 市場呢？現在北上廣深城市裡頭的計程車、網約車市場，凱美瑞、雅閣都有，甚至還有奧迪做網約車的，大家也都沒說他們做網約車影響品牌形象了，其實這個沒關係。
第二，我覺得做 to B 市場能夠快速讓產品在市場上能夠用起來，而且出行市場用車環境非常惡劣。如果它的市場就能夠跑得很好，質量可控，那說明產品質量好。to B 市場呢，更多考驗車的耐久性可靠性和服務質量，現在的 to C 市場呢，需要你做得更舒服一些，智慧化程度高一些，個性化也更強一些。它確實是兩個不同的方向，但反正 to B 和 to C 兩個市場我都會做，to B 市場我們還會再加大力度。
我們和蔚理鵬不一樣
42 號車庫：那你覺得哪吒現在的組織架構，能夠去適應現在智慧化時代的這個組織體系嗎？
張勇：
我覺得主要還是根據企業發展階段的不同及時調整
。我們內部的組織其實每半年會進行一次調整，這因為想讓企業有快速反應的能力，更好地響應市場的需要、響應產品開發的速度和效率的需要。
比如說原來我們銷售公司把什麼都管了，品牌、渠道、交付、服務、使用者運營以及直營。後來發現這樣一來系統太大了，會出現顧此失彼、沒有重點的情況，所以現在我們把品牌、直營分出去了。
又比如，前一段時間我們研究院把智慧座艙和智慧駕駛獨立出來，但是後來發現很多共用的技術平臺化的東西，軟體團隊、測試的團隊，它是一樣的，沒什麼變化。所以我們又把智慧駕駛和智慧座艙部門合併起來了。
其實這個組織架構需要根據即時動態情況進行調整，在企業發展階段中，業務、能力方面的認知深度不一樣，需要不斷地調整，這個沒有絕對的利弊。
如果把蘋果亞馬遜的組織架構照搬過來，那就完蛋了
，因為他們可能是單兵作戰能力超強。但我們不一樣，
我們需要一個系統化的軍團作戰，要協同作戰
，不同的企業有不同的組織架構，不能照搬。我們的組織架構和蔚來小鵬理想都不一樣，我們也不能一樣。
42 號車庫：原來創辦這家企業的時候，你希望的終局是怎麼樣的？
張勇：
當然首先是對於企業的規模和市值是有一定追求的。但其次還有一點小憧憬，就是能不能為老百姓造一臺好車
。這在燃油車時代比較難做到，但是在智慧電動車時代是有可能做到的。就是為老百姓服務，不為富人造玩具。
42 號車庫：你之前說 2025 年的目標就是活下來，為什麼到 2025 年了，目標還只是活下來？
張勇：我覺得其實現在大家都在活的路上。現在的局面頂多也就算是個春秋的早期，遠遠還沒到戰國時代，你看春秋五霸，最後也就剩一個秦國，所以現在我們都不說自己活下來了。
我覺得活下去的標誌
第一步要在 2025 年前達到 50 萬臺的規模
，市場份額佔到 8~10%，在一個市場的早期佔 8~10%，難度比較大，但是隻要有這個量，你就能夠站穩腳跟。
但是隻有規模還不行，
因為規模拼的是企業的效率、低成本運營能力和使用者洞察力。除此以外，技術這條線一定也要站穩腳跟，在智慧技術上也要有一些積累和特色
。
第三，還是要有一些品牌的個性在裡面
。未來的年輕消費人群，還是需要有一個不同的標籤，車雖然在未來不是一個身份的象徵，但是它應該彰顯人的個性，所以我覺得品牌個性的塑造也是很重要的一個。
42 號車庫：哪吒打算怎麼做品牌？
張勇：
本質上是做使用者口碑吧
，消費者說你服務好，產品好，有技術，這樣才有品牌，品牌不是說高投入打出來的。
42 號車庫：哪吒沒想過做高階品牌嗎？
張勇：第一是我們比較擅長現在這個領域，第二，我們的資源也不足以支撐我們去做高階的品牌，第三，我也不覺得做高階品牌未來能夠真正形成規模化，所以這些種種因素驅動著我們最後選擇了 20 萬元以下的市場作為我們的主戰場。
其實剛開始包括投資人、股東以及社會媒體都不太理解，他們都覺得做高階品牌的機會大一點。因為在大眾化的賽道上有那麼多的傳統車企在，哪吒能有機會嗎？雖然我現在也不能說我們一定會成功，但是至少說走到現在，我覺得這條路是可行的或者說這條路適合我們吧。
42 號車庫：那你現在有沒有什麼小目標？
張勇：我覺得從量上來講，我會牢牢地站穩，我不會低於 5，000 臺。我覺得大機率到年底我可以衝到一個很不錯的一個數。
100 億資金和 1，000 名人力
42 號車庫：那你們選擇 360，除了錢以外，也有出於技術方面的考慮嗎？
張勇：
我覺得首先是 360 理念上認同，因為我覺得跟很多投資人聊，他們對大眾化市場的定位，他們是有不同的聲音，周鴻禕是特別認同我們這個定位的
。第二由於 360 是個軟體公司，他在技術上給我們看到了知識、方法以及生態的協同。另外一個我認為智慧電動車，下一步消費者會比較重視安全問題。那 360 在軟體安全這塊是毫無疑問的中國第一。
42 號車庫：你之前說過你們不做軍備競賽。在智慧技術的積累上，哪吒準備怎麼投入？
張勇：
我認為第一就是有所為有所不為
，有些東西我們不要去碰它，
因為一個企業的精力和資源是有限的，我要更聚焦地做一些我們該做的事情
。第二就是我們可能不會那麼激進，消費者的生命安全還是第一位的，我們把使用者體驗做好，使用者服務做好，把娛樂系統做好。
第三我們覺得還是不做軍備競賽
。
我們在智慧化的投入上，不一定非得要追求那麼高算力
，因為這些都是要使用者買單的成本。你對使用者體驗沒有能大幅度地提升，為什麼要用那麼高的成本。最後一個，我們還是得把握勢頭，智慧化的賽道，我們還得至少投入 100 個億的資金以及 1，000 名人力。
42 號車庫：那你怎麼看全棧自研？
張勇：全棧式開發，我對這個還有點疑問的。因為一個企業就算有 1，000 人的團隊，什麼都自己做，我覺得也挺難的。
有些是可以自己做的，比如第一個關鍵的核心技術，第二個跟使用者體驗密切相關的，第三個持續發展的資料平臺、資料的積累，這種事要自己做。有些東西真的要自己做嗎？作業系統要自己做嗎？中間層要自己做嗎？我覺得還是要聚焦資源。
當然別人可能也有道理，有他的考量，我們所做的一切的工作要為消費者服務。如果這件事情供應商做得比我做得更好，成本做得也比我更低，為什麼我非得要自己做呢？
我需要做的是能夠為使用者提供更高價值的東西，需要做的是能夠為我們未來核心技術形成積累的東西，是能夠讓我快速迭代的一些東西，這是我們要自己做的
。
42 號車庫：那哪吒要佔住一個什麼樣的位置呢？
張勇：我覺得在使用者體驗、使用者服務以及任何能夠感知的這些技術層面上，我們還是要搶第一的。
但是這個爭第一，未必說什麼都自己幹才能爭第一，我不認同這個邏輯
。所以我謙虛並不代表我對使用者服務就打折扣，或者在核心技術上，我就落後於人，我甘於做第二，
我只是說不做無謂的投入
。
42 號車庫：你之前說過再缺錢也不能砍掉研發的投入，你在研發上投入最多的是什麼？
張勇：還是新平臺。除了哪吒 V 和哪吒 U 投入個十幾二十個億之外，N01 也投入了很多錢，現在還在哪吒 S 這個新平臺投入一二十個億，然後在這個平臺上延伸出一些智慧技術。
我希望未來五年，能把這些目標都實現，我覺得那時候才算自己活下去了，沒有 50 萬臺車，誰都不要說自己活下去
。
42 號車庫：哪吒之前一直堅持宣傳推廣透明 A 柱，你現在覆盤怎麼看透明 A 柱的事情？
張勇：透明 A 柱是一個非常好的技術，我認為未來會適應在不同的部件上。比如說電子後視鏡，其實它本質上跟透明 A 柱的技術原理是一樣的。
當然我們覆盤來說的話，我覺得我們還是得堅持。第一，技術上要有持續的升級。第二，從成本上需要降低，原來消費者購買少的原因很重要，就是成本太高。如果這個技術更好，體驗更好，然後成本也降低，這個技術能夠得到發展，能夠得到這個推廣和應用。
42 號車庫：那你真正想推透明 A 柱是基於說這個東西更安全嗎？
張勇：我覺得是安全的，它能解決很多盲區的問題，在冬天颳風下雨時，採用攝像頭的話，有更加清晰的視野，目前主要還是出於安全考慮。
42 號車庫：哪吒在智慧座艙上想主打情感科技，這需要一些技術和場景的積累才能做好，在資源有限的情況下，為什麼不先把座艙的一些基礎功能做好呢？
張勇：這是兩個話題，一個是情感式座艙定位的問題。總的來說，我們還是希望把車做得更人性化一些，包括車內生命體徵，透明 A 柱等，讓這個車更安全，更溫馨一些，但我們需要一些持續的技術升級和迭代去加持或者支撐這個定位。
第二個就是關於智慧座艙，現在大家確實比較關注語音控制、導航、娛樂等功能，為什麼大家還在嘗試做一些新的東西，就是說當大家所有人都把這些語音控制、導航、娛樂基礎工作做好了以後，我們終歸還是要有一些差異化和亮點，所以大家都在摸索。
因為我認為當自動駕駛時代來臨，我們未來的核心競爭差異化就是在智慧座艙上
。所以，我們還是想基於使用者用車的場景，再挖掘出一些新的東西。
42 號車庫：你覺得輔助駕駛會慢慢成為一個更標準化的東西，所以在輔助駕駛的硬體冗餘上不搞軍備競賽，那智慧座艙的硬體呢？
張勇：
那我可能要適當地突進一些
，所以我們現在選的是高通高算力的晶片。這個方面，我會追的。所以還是那句話，有所為有所不為。
零庫存就是偽命題
42 號車庫：你覺得對於這種傳統車企來說，渠道是個問題嗎？
張勇：我覺得這是個問題。現在難以撼動這種利益的關係。
42 號車庫：這個體系接下來會變更嗎？
張勇：我覺得它一定會鉅變的，現在我就已經開始在變了。我在一二線城市做直營，這可以讓效率速度提升，品牌形象價格統一，包括使用者的資料、資訊、服務，一致性非常高。三四五線城市走經銷渠道，但是我打破原來的渠道模式，基本不用燃油車渠道，都是新建的，而且統一規劃、統一管理、統一輸入管理工具。
我們會向經銷商提要求，輸入管理。然後重要人員，我們參與招聘，當然人還是經銷商的，還是會讓經銷商掙錢的。甚至我未來考慮，老闆就出場地，我就出人，我們有這種考量，但這不是我們今年要做的，因為我今年來不及了，忙不過來。
但是我認為這個模式是需要變革，
最最重要的原因是因為我們一定要為使用者服務好
。就是原來的渠道模式比較追求短期盈利，但是我們廠商可以短期不考慮盈利，我甚至都可以補貼這些給經銷商。我們之所以輸入了統一的管理標準、管理規範，讓使用者滿意，就是為了培養一支不一樣的作戰隊伍。
我認為渠道是除了產品之外的核心競爭力。
42 號車庫：那你是什麼時候開始想明白這個問題？
張勇：說實話，我從 2010 年的奇瑞時代開始，我就開始琢磨渠道，後來一直到北汽，然後到現在，基本上我認為成功很大的因素就是市場銷售的成功，其中很重要的原因就是渠道模式的創新。
我們花了很多精力在渠道上，我覺得這個花的精力是值得的。
我今年年底要幹到 300 家渠道，80 家直營，220 家經銷商，應該輻射中國 90% 的目標市場。這是為明年十萬臺做的準備，就是明年我一定要幹到十萬臺，我覺得還是很有希望的。
42 號車庫：取消經銷商渠道後，庫存管理的壓力不會更大嗎？
張勇：經銷商原來的作用是做蓄水池嘛，現在不能這麼幹了，我們成本必須控制住。這麼多的存貨在那，其實歸根結底還是得想辦法週轉。就是同樣的資金，一年流轉十次和一年流轉三四次，成本是不一樣的。另外一個，壓了很多的庫存，其實車是會貶值的，是有損耗的。所以無論怎麼樣，從經營的角度上來講，應該是最好不要有庫存。
但坦率地說，今年我們就在這方面吃了大虧了，因為沒有庫存，所以每個月都交付不了。現在我們內部在想，我去年年底就應該造個一兩萬臺車放那等著，今年不是又缺芯又缺電池的，但它也是有利有弊的。我們原來是想經營生產方式可以做到零庫存，包括這個生產線的配件。現在也不行了，也得有適當的庫存。為了應對市場的突變，你不能過，但是必須要有，因為消費者還是需要看到現車嘛。
所以零庫存這是偽命題，但是庫存太大也把你憋死，也不行
。
42 號車庫：所以那你們現在是怎麼去平衡這個庫存的體量？
張勇：我現在的這個生產線，原來是要求供應商送到線上的，我現在也建了個至少要滿足 2—3 天生產量的零部件庫。然後那個經銷商的庫存現在就建不起來，我們有些二級網點還得拿著圖片去賣車，連試駕車都沒有。
等情況緩解了，我覺得還是要有車，至少說我要滿足半個月到一個月的庫存量是一個合理的值，否則就轉不開，因為我們還有物流的週期，使用者現場看車，上牌的週期。如果沒有庫存，最後這個體系效率就比較慢，
反而有一點庫存，例如係數在 0.5 至 1 之間，效率才是最高的，成本才是最低的
。你沒有庫存，最後會有點手忙腳亂的，生產要加急，老是要臨時調整計劃，所以要有庫存，零庫存是偽命題。
增程在三五年內是個好的解決方案
42 號車庫：接下來的哪吒 S 還要去做增程車型，這是怎麼考慮的？
張勇：我覺得做增程主要還是根據使用者需求來出發的，因為現在城市裡面充電難的問題，我覺得最近三五年都難以得到解決。很多人家裡沒有固定停車位，就算有車位，有些也不太方便裝充電樁，然後社會充電樁，有時候充電也沒那麼便捷。
所以我說第一種方式，就是高壓快充，原來一個小時充滿電的，現在只需 15 分鐘，這是一條路。但是這條路比較漫長，技術需要積累，充電設施網路需要逐步完善。
第二條路就是做增程。我們的增程車型純電續航有 300 公里，這就意味著冬天和夏天都能跑 200 公里以上，城市道路足夠使用者使用兩到三天了，但是如果說使用者要出個遠門，那增程就沒有焦慮，實際解決是焦慮問題，雖然現在高速上都有充電樁了，但終歸是個保障。
而且做增程車型，我們的成本也沒有增加。因為純電 300 公里續航加增程系統的車型比我們 700 公里純電的車型還便宜
。當然出發點還是使用者需求，解決使用者的這個充電難的這個痛點問題。
42 號車庫：那你覺得增程是過渡嗎？
張勇：我覺得三五年內它應該是一個比較好的解決方案，再往後看，可能還是要看高壓快充。
42 號車庫：那哪吒會投高壓快充嗎？
張勇：我肯定會投，我已經在做準備，雖然會有一些選址上面的問題，但是我覺得這個東西值得投入。如果盈利空間足夠的話，我認為國家電網之類的公司都能出手，因為它的效率太高了。而且我認為高壓快充網路會形成全行業的標準，所以現在我也得追這個賽道，現在就開始佈局。
除此以外，我們對 to B 市場也要做換電模式，預計八月份，我們的換電車型就出來了。所以我覺得我肯定不會放棄 to B 市場。幾百萬的市場規模，為什麼要放棄它？
42 號車庫：換電只做 to B 嗎？
張勇：是的，to C 我不會做的。我覺得 to C 市場做換電，便利性成本都有問題，而且規格也不統一。to B 才可以迅速形成一定的規模，投資收益率也高。
未來十年是屬於中國品牌的
42 號車庫：你覺得 10 萬元到 20 萬元區間，C 端市場的積累到了嗎？
張勇：其實大家看電動車已經啟動的市場，就是高階和低端。但他們都是 to C 的居多，反而是中間的市場才是 to B 和 to C 並行。
但是我覺得 10 萬元到 20 萬元，這個佔整個目標市場 50%—60% 份額的市場如果啟動不了的話，就不算真正的啟動，電動車也不算真正的普及。
我覺得這個主戰場還必須有人去戰，所以我們現在除了 20 萬元以上的哪吒 S 還有 10 萬元以下的哪吒 V，在 10 萬元到 20 萬元這個市場，我一定會打進去，要做出跟燃油車有差異化的車來，同時 to B 市場我也會打。
42 號車庫：那你覺得這個市場大概會在什麼時候啟動，你判斷的比例大概是多少？
張勇：我認為這個市場會在三五年之內變成主流市場，具體比例不太好判斷，應該能佔個百分之五十或六十以上。
42 號車庫：10—20 萬區間，將來的競爭對手會越來越多，你覺得哪吒的競爭力在哪裡？
張勇：我覺得不僅僅是 10—20 萬區間的市場，
我覺得未來的十年，智慧電動汽車市場是屬於中國品牌的
，我不太看好外資品牌。
一個是決策效率太慢，產品迭代更新太慢，對智慧化趨勢的把握也不夠準確，對中國老百姓的消費需求的洞察，也遠遠不夠。
第二，電動化了以後，中國車企和外國車企的水平都差不多，大家都拉到了同一個起跑線上。當我們的產品做得相當時，我產品迭代的速度效率更高，使用者服務做得更好，年輕消費人群又比較認國貨，中國車企優勢自然就更大。就好像這次上海車展，很多外資品牌非常冷淡，中國品牌卻熱火朝天，所以我覺得未來的十年是中國品牌的十年。
現在不點名地說一個燃油車時代的王者，那個企業現在出的電動車產品，非常慘淡，就沒有給消費者一個購買的理由。
42 號車庫：那你覺得賣不好的原因是什麼呢？
張勇：首先還是產品力不夠，消費者認為看起來還是那個東西，沒有一點新鮮的感覺。
當然，中國品牌裡頭這麼多新老勢力，大家各憑本事吧。現在我也不能說我比人家做得好，我只能說我除了把車做好，拼價效比之外，我還得做好使用者體驗，要做好智慧技術的儲備，做好使用者服務，做好渠道發展等等，
大家最後拼的還是靠體系能力，你要說某一個點就能讓你制勝，其實是不現實的
。那就看吧，我們可以每隔一年來複盤一次。
