產品推出後如果想收穫更多使用者、收穫有效增長，需要結合各個環節的業務人員的努力，產品設計層的助力也是其中的關鍵方面。那麼當產品處於成長期時，設計師可以從哪些方面助推產品增長、找到增長破局點？本文作者做了一定總結，一起來看看吧。
最近看到紀錄片日本《壽司之神》中介紹的小野二郎的壽司店，他可以幾十年做同樣的事，把一件事做到極致、做到完美。不在乎外界的干擾，這種不忘初心的精神真的很令人敬佩。
那問題來了，作為設計師的我們是應該像小野二郎一樣充滿情懷的匠人精神，把頁面做的精緻，做成藝術品；還是從產品整體利益出發，透過我們的能力讓產品更上一層樓？
在當下環境下很明顯我會選擇後者，因為我們不是一個獨立的個體，只有整體的價值最大化，業務產品發展好，個體才能更好。
那如何從整體利益角度出發，透過設計師的能力為產品添磚加瓦呢，下面是從設計師角度的一點增長淺見，因為方法體系過於繁多，這裡沒有具體的方法論延展，以闡述做增長的思維方式和觀念為主，粗筆之下很多不足之處，往大佬們多多指點賜教，不勝感激。
思考一：在具有toC屬性的產品成長期階段產品經理&設計師最核心的任務是什麼？
大膽創新，尋求差異化優勢
產品進入成長期後，經過一段時間的產品試水以及使用者沉澱，產品方向已經基本明確，通常這一階段一些明顯的短板問題和長處優勢也會浮出水面，例如暴露短板問題：新使用者引流不足、使用者留存率低、無法形成良好傳播口碑；長處優勢：平臺品牌優勢、已有部分忠實使用者等。
發現這些問題後，在產品成長期其重點在於透過具體的產品/設計，
進行功能/體驗大膽創新、最佳化來改進
產品的不足以及放大已有優勢形成產品差異化優勢。從而在同賽道的競品中建立優勢或者鞏固產品的領跑地位。
思考二：知道該階段核心任務後如何動手去做呢？
1. 如果多次最佳化迭代無顯著提高，就要分析是否需要修正產品主方向了
上面提及產品進入成長期階段後，會擁有一定數量的使用者，以及透過資料分析會暴露出一些當前短板問題，如果這些短板問題之前透過多次最佳化仍然沒有顯著提高。這時候就需要考慮確認下當前主流實際使用者和當初假設的目標使用者是否一致這個問題。
舉個曾經專案經歷，之前負責過某環保回收類的產品設計，一開始產品鎖定的是一線、二線城市生活的主流青年群（其實目標使用者細分很多，這裡就不展開了）運營了一段時間做使用者資料分析，發現大部分實際使用者是50、60、70偏老年群體。
這時候我們需要在兩個方向裡做出正確的抉擇，這關係到產品未來的命運走向：
按現在的實際情況改變目標使用者，
將老年群體設為目標使用者，這樣設計師就可以針對老年群體做功能及體驗方面化；
修正產品運營策略、設計方向
，堅持服務青年群體。
這就要看管理層是否能做出正確的選擇。最後經過幾次管理層討論，權衡多方面利弊，考慮到決定產品未來成長的幾點關鍵要素，長期使用者活躍度、持續消費能力、目標城市年齡佔比等問題，依然堅持走以青年群體的產品方向，調整現有產品方向並且兼顧老年群體使用便捷的方案決策。
透過確認的產品方向，進行了兩次較大的產品迭代，資料逐步得到了不小的提升。
2。 透過產品方向進一步明確產品定位（在成長期這是個至關重要又經常被忽視的環節）
產品定位說得通俗易懂點，就是我們的產品想為目標使用者提供什麼服務、創造什麼價值。
抖音-記錄美好生活；
阿里巴巴初期的產品定位是-讓天下沒有難做的生意；
京東-讓消費者省錢又放心的自營電商；
B站-你感興趣的，都在B站；
喜馬拉雅-每一秒陪伴都是愛（以上定位可能有的已調整，舉例為主）。
就是這些我們往往感覺很虛的東西，其實就是這些產品想給使用者帶來的差異化服務。它相當於一個企業的願景，而產品定位就是這個產品這個階段的願景。
這個定位確實比較難，因為取決於高層從更宏觀的視角去決策。如果在成長期沒有這個環節會導致大家只能在原有基礎上去調整或者緊盯競品的腳後跟，很難做出有創新的差異化內容來突破當前瓶頸。
當然這個產品定位不是千古不變的，它會隨著產品階段不同、戰略方向等有所調整。
在定位準確的前提下，產品和設計師每完成一次大膽最佳化，就應該有更好的表現。
3. 找對目標、找準方向，再做事
有的同學可能會產生疑問，難道明確了這些看似虛的不能再虛的東西，就能做好產品設計了？
首先我們都知道在做一件事之前，最重要的是確立目標和方向，否則就是漫無目的的小鹿亂撞，花費大量時間和精力，卻得不到想要的結果。
在實際的產品專案工作中情況就變得更加複雜，我們不僅需要目標、還需要符合產品最高利益的目標，也就是增長目標。否則再怎麼努力、拼命加班也產生不了什麼價值，現實就是這麼冷酷無情。所以一個正確的增長目標在產品的整個生命週期裡，就像一個指南針一樣，在不同階段幫助我們少走彎路，抵達目的地。
我第一次知道增長目標這個詞是從《增長駭客》這本書瞭解到的，當時感覺眼前一亮，解決了我困惑很久的問題。增長指標是對於產品差異化定位的可量化指標。它是所有人的海上燈塔，所有人航行的方向，只有圍繞增長指標而不是圍繞現有問題，才有突破常規、想盡一切辦法提升指標，最終做到“大膽創新、鞏固差異化的產品定位”。
那在沒有統一的增長指標前，按傳統業務流程做設計會有哪些問題呢：
不同職能崗位方向性資訊不對等，導致上傳下達資訊不準確，大家都知道你比劃我來猜的遊戲（幾個人按照順序依次看前面人比劃一個成語的內容，最後一個來猜成語）就像這個遊戲，最後的一個人猜的成語可能和最前面人想表達的根本不是一回事……
接到的需求過於強調業績，可能忽略重要但時間不能被量化的工作（或短期不緊急的問題）；
接到的需求為了解決眼前KPI不得不損失更長遠的利益（拆東牆補西牆類的需求）；
各個部門、職能崗位由於KPI不一致出現矛盾衝突。
類似的問題太多，都是因為缺乏一個能貫穿所有職能部門、自上至下、明確統一的、有價值的指標。最後的結果就是所有人都很忙，但是產品卻沒有往好的方向發展，也就與增長無緣了。
統一的增長方向對設計師來說尤為重要，
無論是互動設計還是視覺設計，都有了明確的前進方向，不會只看眼前的任務會關注全域性，不會只盲從眼前任務被動輸出，設計師也可以從全域性的角度去思考主動出擊。
這對一個設計師實現真正的設計價值是尤為重要的，一直盯著眼前KPI，那隻能在原有基礎上去提升，很難徹底創造一個全新的東西出來。
（舉個例子：為了提升banner的點選率，儘量的做的吸引人，結果banner的點選率卻是提升了，但是使用者發現上當了頓時產生了排斥心理，在下一步的轉化流失的更多。）
所以每一個人必須從整體上出發，看這個指標是否對整體增長指標有好處，不然努力的一切都是徒勞。所以設計師要多和上層溝通，多傾聽上層的聲音。
假設差異化產品定位是：以線上學習者為中心的垂直類IT線上課堂學習生態平臺。那麼增長指標可是與線上學習者的留存和推薦相關的指標。
這裡沒有強調課程觀看人數的指標，因為每一期課部內容/講師知名度會影響對觀看人數飆升，這並不能說明產品長期價值，繼而讓這一指標成為主觀指標和結果指標。因為主觀指標資料並不能說明什麼問題，也不能證明產品帶來的實際價值。
只有轉化、留存、推薦等客觀指標好，才說明產品帶來實際價值，並間接地證明產品體驗良好。有些設計同學會持相反意見：影響產品轉化、留存、推薦的因素太多了，這不是設計師能主導的。
確實，這對設計師提出了更高的要求：不能像以前那樣僅僅聚焦介面相關的調整，如banner的配圖好不好看，美不美觀，而是要鳥瞰全域性、對能影響指標提升的因素，進行判斷和推動。
4. 如何用增長指標這個“指南針”來找到正確的設計方向呢？
首先先闡述下產品定位、增長指標、設計方向三者的關係：產品定位代表長期的戰略方向幷包含增長指標和設計方向，增長指標是產品定位的客觀資料形式可量化、可落地的延伸。
增長指標可以指導設計方向也可以驗證設計成果（注意：產品定位不會輕易改變，它是一個產品長期的價值方向。但是增長指標是可以根據產品生命週期不同、關注點不同等來調整。
以下是它們三者的關係：
設計師（互動設計師、視覺設計師）透過增長指標為發力點，能更好地做出符合產品方向的設計，可以少走很多彎路。
而且做出的設計會更有據可依，更有說服力，因為這個設計並不是從設計師自己主觀思維設計出來的，而是以客觀的可被量化的增長指標為抓手去設計的。從此設計師可以理直氣壯，不怕再被其他人挑戰。
還是以之前的專案為例：當時負責廢品回收產品專案，高層透過方向性的調整，依然把一二線城市青年作為主要目標使用者群體，經過加大這部分使用者群體的運營拉新活動（拉新成本很高，有兩天線上活動推廣，新人註冊和繫結銀行卡就可得5元紅包）和工作辦公集中的地點加大投遞裝置的增加，經過一個月左右的努力，新使用者註冊資料分析提升很多。
但是問題也來了，透過資料顯示，我們發現70%的使用者在第一次註冊使用後連續一週內都沒有複用跡象。真金白銀花出去了但是沒有達到預期效果。
所以當時那個階段的增長指標是：
使用者活躍度 （喚醒使用者使用積極性）；
推薦邀請數 （除了燒錢獲客外，急需另一個成本低的獲客方式）。
增長指標確立後，後面的工作都應以此為方向。大到新功能上線小到按鈕樣式，都應圍繞差異化競爭的核心及增長指標決策和衡量依據。
如果一個設計師不瞭解整體增長的緣由，單從字面上去理解，可能就是強化凸顯app上推薦邀請按鈕、把價格放的明顯一點、運營的banner做的更引人入勝一點、在使用流程上去最佳化…… 等等。這些不能說錯，但是從長期增長指標出發思考，應該怎麼做呢？
5. 洞察使用者差異性，發現增長突破點
在產品和其他競爭對手爭奪市場份額階段，從原則上講每一次的產品設計最佳化迭代，都是為了在競爭中獲得更大的優勢，戰勝對手。但是傳統指標習慣用“發現問題-解決問題-達成目的-驗證”的常規思路去改進，這不能說是錯，但是很難創新。成長期的產品根本任務是“大膽創新、鞏固差異化的產品定位”。同質化的內容，很難讓使用者記住。傳統的方法可以提升，但是很難在本質上超越對方。
如何洞察使用者差異性呢？這裡以提升使用者推薦邀請這個增長指標為例：
差異性洞察方式（PS：區別於專業用研同學的產品大前期指導性報告，調研的最終目的是為了挖掘洞察使用者差異化，提出設計增長假設。這種調研方式短小精悍，週期短、目標明確、落地快）：
開始調研前，我們鎖定了用研範圍，針對一線城市青年群體進行一次調研，摸清使用者特徵，助力產品進一步增長。看看這些使用者率先使用產品的原因及其他內心訴求。
以下是我參與的實際現實中場景的問卷訪談步驟方法：
1）選擇有代表性的使用者
首先要選擇有代表性的使用者，否則就會南轅北轍，所謂有代表性就是結合當前產品資料分析最適合的提升產品增長的那部分符合特徵的人選。
比如：
經常購物，能產生大量閒置廢品的人選（產品包裝盒、飲料包裝盒等、化妝品、衣服、電子廢品等）。
因為線下投遞裝置安置地點多為有物業維護的生活小區、CBD商務寫字樓等，工作生活地點在附近的人。訪談人數沒有固定限制要求，可以是20個、也可以是40個，最重要的是在這過程中能否都洞察到有價值的資訊。
2）聊天式的訪談加使用者行為洞察
因為當時並非是邀請式訪談，是選擇週末休息時間、工作日下班時間、地點在小區和寫字樓附近等（當時每臺投遞機都有地推人員，所以幫了我們很大忙）最開始時是帶著有償機制，訪問伴隨帶著小禮品發放，有時也有不少是一些年輕人主動好奇過來攀談（並沒有最初想的那麼艱難）。
一般來說訪談有大致範圍，會在之前撰寫大綱，但是不會過於依賴大綱，最好以一種聊天的形式進行，才能更深層地洞察使用者。
（toC產品訪談大綱方向參考：使用動機、使用行為與偏好、使用感知和推薦意願、工作和生活狀態、價值觀……僅供參考）以下是透過訪談梳理的使用者畫像提煉。但是當時總感覺少了一些東西，後來是透過使用者行為洞察才找到，最終起了關鍵作用。
6. “洞察”一定不能停留在表面，要挖掘使用者背後潛在訴求和細微心理活動
重要的是挖掘背後的東西，一旦發現“線索”一定要深挖下去。
那次調研洞察的關鍵點，都不是常規問題發現，都是透過“臨場深挖”和仔細觀察他們的行為得來的（這過程就像破案找線索，非常有趣）比如解決提升使用者推薦邀請這個增長點的核心洞察關鍵點，就是透過發現使用者行為舉止得到的，這些隱藏在內心深處的“小九九”極少使用者會主動告訴你。
這個“小九九”被洞察到的過程是這樣。當時在寫字樓下每次下班都會發現很多樓上剛下班的年輕人三三兩兩地在排隊去投遞廢品。大多時候是在下班高峰，門口的人流挺大。
我每次看到這種投遞場景都會產生一些疑問，疑惑的原因是我開始想不通他們耗時耗力排隊等待背後的動機究竟是什麼？
每一個人完成一次投遞平均2分鐘左右，也就是後面排隊的人至少要平均等待5分鐘左右（那時是下班高峰，正常邏輯是，急著去趕班車公交地鐵）。
觀察到每個人投遞的廢品基本很少（區別於小區裡的大爺大媽排隊不同，有時候是按麻袋的體量去投遞，有排隊動機）好幾個女生手裡只有小紙盒之類的，很明顯是今天剛到的快遞，拆剩下的包裝盒，按照回收價格，應該投遞成功到賬是5分錢-1毛錢左右。
我們平時排隊（如食堂排隊、買票排隊、等車排隊）會流露焦急、不耐煩之情。但是這裡排隊的人正好相反，給我的感受是關鍵詞：積極、陽光、正能量。
首先最常見兩種動機我排除了，第一是純粹為了投遞廢品獲得收益被排除，原因是這些年輕使用者到多投遞的廢品基本都很少，每次投遞獲益不會超過5毛錢；第二種“因好奇心驅使去體驗” 被排除，經過觀察這些使用者操作較為熟練，賬號內已經有一些金額，並非新使用者。
開始我嘗試用上面使用者畫像提煉對應的內容，來解釋這個行為，如：單純用社會責任感、注重生活形式來解釋。但是都無法完全說服我自己。
最後還是把關注點放到了“社會責任感”這層，但不是這層使用者特徵產生的主要動機（此處僅為假設），
反而是由於做了“社會責任感”的事情後，心理下一步轉化心理需求——“想獲得他人認同感”而產生的行為動機，這兩種心理特徵是因果關係相互依存的。
可以理解為：心理活動是因為我做了對社會有益的事情後，有被別人認可的需求。這就是擁有“社會責任感”特徵的人心理變化。
所以排隊等待的人的情緒很積極，正能量，與排隊等車，買票截然不同。這種做了好事想被他人認同的需求很好理解，舉個很淺顯的例子：小的時候我們做了好事或者考了高分，總想第一時間得到老師和父母表揚一樣。
這些使用者的各種細微的情感及體驗，可以幫助我們得到洞察。透過上升到人性層的洞察特徵點，產品和設計討論開發了一個新的功能點，將使用者投遞廢品的資料和地球環保貢獻值對標在一起，使用者可以在app上生成一個“地球環保衛士個性名片”並且可以透過微博、微信等途徑分享出去，分享出去的名片會自動新增app下載二維碼及註冊邀請碼。
這在滿足使用者有分享得到“被認可“的需求同時滿足產品推薦邀請的增長指標。該功能完全上線後相比之前主動推薦邀請次數環比增長30%多（注意：先定性挖掘，再定量驗證，訪談結果和行為洞察得出的任何結論，都不能作為最終定論。上述假設也透過二次調研確認，和灰度釋出測試結果比較好的前提下才最終上線的）。
很喜歡之前認識的業界前輩大佬說過的一句話：
這就好像淘金一樣，你不沖刷，最後一粒金就還是一堆沙，沒用的。
總結：請相信，設計師同樣可以做增長
前面說的一些內容主要偏增長開展的思維方式為主，我最想表達幾個觀點：
1）產品增長和每一個職能崗位的角色都是息息相關的，這要從自我認知就要樹立的觀念，不然可能一直在做局外人和被動者。
2）產品定位——增長指標——設計方向這些環節，設計師不僅需要了解使用者，更要能洞察到人性層面，全力以赴尋找可以為產品帶來增長的差異化關鍵點，挖掘使用者內心深處的需求。還是引用前面那句話：這就好像淘金一樣，你不沖刷，最後一粒金就還是一堆沙，沒用的。
3）所謂的“野路子”方法可能是優勢，不要拘於一格。只要能達到目的，簡單實用才是王道。
4）在成長期產品不要盲從同行，差異化優勢才是致勝的關鍵。
作者：張磊，騰訊雲設計中心產品設計
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