市面上有很多人在講，營銷、引流、復購……
這些做好了，毫無疑問都能帶來增長。
但有些“增長”，真的是業務當前所需要的嗎？
不同業務在不同階段，我們又該如何衡量呢？
只有用對指標，才能找到正確的增長姿勢！
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商業模式決定衡量指標
管理大師彼得·德魯克說過一句話——
If you can't measure it, you can't manage it.
對於產品/業務，主觀的認知總有偏差，但資料不會說謊。透過可量化的資料能夠對新功能給予較為客觀的反饋，從而驅動下一步的產品決策。
作者將商業模式歸為六大類：電子商務、Saas、免費移動應用、媒體網站、UGC、雙邊市場，並針對每類商業模式提出了具體指標（
因中美市場差異不同，指標僅供參考
）：
（一）電子商務
電子商務行業資料指標
（二）Saas
Saas行業資料指標
（三）免費移動應用
免費app的資料指標
（四）媒體網站
媒體網站的資料指標
（五）
UGC
UGC的資料指標
（六）雙邊市場
雙邊市場的資料指標
發展階段決定衡量指標
企業不同的發展階段，也需要不同的衡量指標：
階段一：移情
【含義/主要目標】
確定好解決的問題和對應的解決方案，驗證問題是否存在，以及使用者會不會為你的產品買單。
【如何驗證問題】
1。 問題是否足以讓人感到困擾（痛苦程度）；
2。 是否有足夠多的人感到困擾；
3。 他們是否在試圖解決這一問題。
問題一旦得到驗證，就可以透過“最小可行性產品”來驗證解決方案。
最小可行性產品驗證
【關鍵指標】
客戶是否願意為他支付金錢/時間
階段二：黏性
【含義/主要目標】
專注留存率，才能證明使用者能持續使用你的產品，所以要對原型產品進行迭代。
【開發功能前7問】
1。 這個功能有什麼幫助？
2。 你能衡量這一功能的效果嗎？
3。 功能開發需要多久？
4。 這一功能是否會使產品變得太複雜？
5。 這一功能會帶來多大的風險？
6。 這項功能有多創新？
7。 使用者說他們想要什麼？
【關鍵指標】
參與度，使用者與你的互動時間以及回訪率
階段三：病毒性
【含義/主要目標】
使用者與他人分享你的產品或服務
【三種類型】
1。 原生病毒性：根植於產品內部，作為產品的使用功能存在
2。 人工病毒性：一種迫於外力的存在，往往是一套獎勵系統
3。 口碑病毒性：源於滿意使用者的交談，與你的產品或服務無關
【關鍵指標】
傳播係數（每位現有使用者能夠成功轉化的新使用者數）、傳播週期
階段四：營收
【含義/主要目標】
證明商業模式，追去營收的最大化和最佳化
【關鍵指標】
客戶獲取成本、客戶終身價值
階段五：規模化
【含義/主要目標】
盈利後，公司即可從自身發展模式切換至市場擴張模式
【關鍵指標】
薪酬、API流量、渠道關係、競爭者
找到好的資料指標
要想找到正確的資料指標，有5點必須牢記：
（一）量化指標與定性指標
定量資料回答“什麼”和“多少”的問題，定性資料回答“為什麼”；
定量資料排斥主觀因素，定性資料吸納主觀因素。
（二）虛榮指標與可付諸行動的指標
當我們拿到一個指標，下意識地問自己：“依據這個指標，我將如何改變當前的商業行為？”
如果回答不了這個問題，那麼這個指標就很有可能是一個虛榮指標。
比如“總註冊使用者數”就是虛榮指標。這個數字只會隨時間增長，並不能傳達關於使用者行為的資訊：他們在做什麼？是否對你有價值？很多人可能只是註冊一下，就再沒有用過。
這裡要注意8個虛榮資料指標——
點選量
：只要網站上可點的東西多，數字就很高
頁面瀏覽量
訪問量
：100訪問量來自於1個訪問了100次的使用者，還是100個訪問了1次的使用者？
獨立訪客數
：只能顯示有多少人訪問了網頁，卻不能告訴你這些人在頁面上做了什麼，他們為什麼停留？是否離開了？
粉絲／好友／讚的數量
網站停留時間
收集到的使用者郵件地址數量
下載量
（三）報告性指標與探索性指標
報告性指標讓企業時刻了解企業的日常運營、管理性活動；而探索性指標讓企業瞭解“你不知道自己不知道”的事實，提供原本不為所知的洞見。舉個例子：
Facebook 釋出開發者平臺不久，麥克·格林菲爾德在該平臺上推出“朋友圈”。到2008年，“朋友圈”透過病毒式傳播擁有了 1000 萬用戶。但他發現，只有不到20% 的圈子在建立後有活動的跡象，這意味著變現效果不會理想。於是，他透過使用者資料庫開始了深入的探索式分析。
他發現，在整個群體活躍度十分低迷的情況下，一個特殊群體撐起了整個產品的活躍度——媽媽群體。這些探索性指標成為他的依據：
與其他群體比，媽媽群體發站內信篇幅長 50%；
與其他群體比，媽媽在帖子中附圖片的機率高 115%；
與其他群體比，在Facebook深入交流的對話機率高110%；
與其他群體比，點選“提醒”的機率高 75%
……
於是，麥克團隊重新調整了產品重心，當年10月在Facebook推出了“媽媽圈”的社交產品。一年社群使用者數就達到450萬，參與度極高。最終成為了獨立網站。
（四）先見性指標與後見性指標
先見性指標預測未來，比如透過“銷售漏斗”中現有的潛客數，大致能預測新客戶數，從而未雨綢繆，有備無患；後見性指標則解釋過去，如季度訂單量、流失率等，問題已然出現，只能“亡羊補牢，為時未晚”。
當企業擁有的資料量不足以預測未來時，先見性指標更是頗具價值。例如，投訴量的增加或意味著客戶會終止產品與服務，而產品退貨、賬號登出等指標則在探尋問題方面具有一定的滯後性。
（五）相關性指標與因果性指標
相關可以預測未來，因果關係意味著改變未來。
但僅考慮關聯而不追溯因果，會導致錯誤決定。
最後，在實際工作中，資料往往是駁雜的，如何讓自己專注於產品的核心資料上，在正確的時間樹立正確的目標，第一關鍵指標（OMTM）就是一個很好的方法。
所謂OMTM，即一個在當前階段高於一切、需要你集中全部注意力的數字。
在問題驗證階段，關心客戶的眾生價值並沒有什麼意義，但當你接近產品與時長契合的時候，它可能就是你的專注點。
