經歷風雨，方見彩虹。
文/依光流
今天剛好12歲的遊族網路，正在迎接它歷史上最大一次變革。
一方面，挑戰來自長線上行業的變化，遊族自頁遊發家，在手遊時代專精數值卡牌，然而近兩年發行成本竄高，行業加速向技術、美術轉型，人才隨之內卷，遊族依仗的產品方法論似乎正在被擠壓市場空間。
另一方面，困難來自發生的意外，令人遺憾地，遊族在去年底失去了創始人林奇。「這讓我們重新審視遊族真正核心的底蘊，審視業務、團隊的狀況。」遊族網路CEO陳芳告訴葡萄君，這考驗著核心管理層如何應對接下來的發展。
但遠慮與近憂並沒有打倒遊族。今天也是遊族首次將少年系列IP慶典「少年節」與公司週年慶融合的日子，在這場線下嘉年華上，遊族把公司包裝成了一個大密室，邀請了百名「少年」系列的老玩家（甚至包括老員工）「回家」到遊族參與節慶。
遊族網路616少年節暨十二週年慶
與此同時，遊族還對內公佈了新的組織調整、成立了遊族創新院專攻品類創新，並公佈了《新盜墓筆記》、《少俠江湖志》、《戰火與永恆》等數款有望在年內上線的自研新品，三體IP也首次透露了專案程序。最後，公司正式釋出了“以科技傳頌文明”的願景，以紀念遊族創始人林奇。
經歷了12年的歷程，遊族的下一步要如何走？在自身與時代都處於變動的節點，遊族人又要如何重塑這家公司，讓它繼續走向下一個12年？
01 重塑
2020年，遊族網路全年營收達到47億元，創下了公司歷史新高，但歸屬於母公司的淨利潤首次出現赤字。4月底，陳芳以「問題、反思和整改」釋出了公開信，將遊族面臨的課題擺在了所有人面前。
1、過去一年遊族主營業務上的投入依然不夠聚焦，在遊戲之外分散了部分精力和成本；
2、相比日益增高的廣告營銷成本，遊族在研發上的投入還不夠；
3、經營管理團隊在經營意識特別是預算管理上的過於粗放。
從預算管理的角度來看，2020年遊族全年流水的增幅達到70%左右，但是利潤出現了負增長，在陳芳看來，預算管理有點「粗到奔放」。
「儘管某一段時間某個月份或者季度，我們的榜單排名風生水起，但利潤為什麼沒隨之而來了？且不論資本市場怎麼疑惑，這個問題在遊族內部也被重點的討論覆盤。」
研發投入的相對不足更好理解，去年遊族手遊品類營業成本同比增幅53。34%，而研發費用同比增幅38。79%，研發人員數的同比增幅也僅有10%，達到1485人。同樣，聚焦的問題更直白，遊族起家至今都是遊戲為支柱的公司，其他過多的分支業務，勢必會分散公司的精力和資源。
針對這些問題，遊族在管理和團隊層面實行了一系列的改革，透過架構調整、建立經營共同體等措施，來強化管理機制、培養團隊經營意識。
具體來說，在研發團隊架構裡，遊族現有五大工作室，少年工作室、戰爭工作室、潛龍工作室、百川工作室、飯糰工作室將成為一級部門，擁有更大的“一線指揮權”。此外遊族還將新成立創新院，由研發技術條線負責人、藝術條線負責人、以及製作人等共同組建團隊，負責相關創新專案。
這些一線工作室和創新院負責人，和發行的區域負責人一起，共同構成了遊族經營管理委員會。「作為精細化管理的一環，我們需要讓更多本身就在業務一線上的業務骨幹，共同參與公司的經營與管理。」
在陳芳看來，管理層需要更多確定性的措施來對抗遊戲產品的不確定性，目的是保障絕大多數一線員工，包括內容創作者（研發）和市場開拓者（發行），都能放手去做。
其次對於流水和營收增長高於利潤增長的狀況，陳芳認為儘管有行業整體趨勢的問題和業務階段性需求（比如日韓市場的開拓投入期）的因素在，但也反映出過去遊族對於獲客、營銷、發行成本的控制手法相對單一，比如過度依賴於廣告投放。這同樣需要多樣化的手段、投入去調整。
「所以最終我們做管理，還是需要對抗一些不確定性。」這是遊族組織架構調整的邏輯，也是遊族接下來的業務梳理邏輯：「把不確定的問題量化成更確定的業務」。這決定了遊族需要透過多樣化的推廣手段、更多區域的開拓，特別是研發品質的投入提升，來對抗行業營銷成本、發行成本的增長趨勢。
02 確定性
今年Q2以後，遊族在業務層面也迎來一次重要的戰略調整，在公司整體的聚焦戰略下，遊戲業務將整體強調精品化研發。具體措施為聚焦主營業務、主力賽道和主要專案，深耕卡牌和SLG賽道。與此同時，加大研發投入和授權，提升自研品質和差異化競爭力。
作為一個確定的目標，陳芳希望遊族每年能在卡牌賽道推出2款S級產品，同時每年在全球推出3-5款成功精品，其中也包含創新賽道的專案。
《新盜墓筆記》
目前，遊族有大量在研專案緊鑼密鼓開發中，每個工作室都會有兩三款重點在研專案，今年下半年在國內會陸續推出《新盜墓筆記》、《少俠江湖志》等產品。在海外市場，《少年三國志：零》將陸續擴充套件東南亞、歐美等市場，代理自騰訊NExT工作室的《金屬對決》也將在海外發行，歐美市場還將推出一款維京題材的卡牌新品。同時，今年遊族在SLG賽道上的新品《Infinity Kingdom》（《戰火與永恆》）也將陸續擴充套件日韓東南亞等市場，併為國內上線做籌備。
《Infinity Kingdom》（《戰火與永恆》）
要實現真正的精品化自研水準，除了持續增加的研發投入以外，陳芳認為目前遊族團隊還需要經過幾個積累階段。
第一是專注，「首先是眼，只有盯在一個焦點上時間足夠長，才有機會提升品質的前提。」所以遊族接下來就會把研發重心聚焦在卡牌和SLG，尤其是卡牌賽道。
第二是持續，「其次是手，手上不停出活，持續切實地開發和打磨產品，每年有固定的產能和上線產品，才能保持對市場足夠的觸覺，對它的週期變化有足夠的瞭解，從而形成自己的一套實際經驗，而非泛泛而談的PPT功夫。」
第三是人才，「最後是人，人的提升是品質提升的一切，要做到這一點遊族一方面需要從外部不斷吸引優秀的、頂尖的人才，更重要的搭建自己人才梯隊機制，培養和提升自有的人才——這是遊族過去12年取得成功的關鍵，也是未來前行的前提。」
最後說到創新，「專注、持續、人才梯隊，這些做的都是連續、線性的事，但是市場的飛速發展、使用者對品質要求的升級，有時候是非線性的，整個市場可能因為一些技術平臺性的革新和一兩款頭部產品的效應而發生更大規模的變化，即為這些大趨勢做準備，也為一些目前看上去還“小眾的”、“非主流”的產品做創作，是我們成立創新院的意圖。」
對於創新賽道，遊族接下來會以公司每年毛利的10%，持續投入到創新院內相關人才的培養、技術的研究、專案的研發，以及對外部團隊的投資等方面。
遊族創新院揭牌
目前，創新院第一代專案裡就有三體IP，遊族將考慮自研、定製、合作等多個方向、多種技術美術的表現形式來進行開發。與此同時，創新院還在嘗試開放世界、沙盒等領域的產品，據陳芳透露，目前創新院中還有很多非常風格化的產品，「難以形容，反正是很好玩、很有意思、創作意圖非常強烈的專案，要麼一眼就會很喜歡，要麼直接覺得匪夷所思的專案存在。」
對目前的遊族來說，陳芳認為需要摸索的是兩類創新，其一是迭代式創新，即二代產品在一代基礎上進行某個方向的基礎迭代，比如美術表現上了一個臺階；底層玩法做了升級和創新；或者題材、面向的使用者市場做了差異化，如把中國、東方文化的內容，以全球化的方式和手段來表達。「這些也是我們目前具有確定性的、主流的、保障利潤的賽道。」
其二是未必完全面向市場的「跨代式」創新。「它與市場訴求可能隔了好幾年，也許是為3-5年後的使用者服務的，當它產出結果的時候，產品本身未必有成熟的市場來匹配。」在陳芳看來，這類創新源自創作者內心的自驅力，並不完全順應市場，也難以掌握它的確定性。
對於前者，他的策略是放權給工作室，讓工作室直面市場的挑戰；對於後者，則需要用比較確定的手段來對抗不確定性：「例如我們每年定下的利潤百分比，他未必要在明確的時間有結果，但我們會在每年每個時間點，拿出一個確定的可投入成本進去。」
但有時候人的耐心，比公司的耐心更需要考驗。「一個研發人員的黃金職業生涯只有20年，未來也許能有30多年？真正能從立項到上線包括後續更新維護全程參與的專案也許只有5~6個，甚至4~5個，他是否願意投入黃金生涯的1/4、1/5，在眼下的這家公司做這個專案，這才是關鍵。」
「所以更重要的是，建立起一個可以讓他們沉下心，有耐心的環境，能讓大家放心在這個環境之下做他們想做的事情，這不光是針對創新院，對整個遊族也是一樣的。」陳芳坦言，打造這樣一個宜人的環境是遊族管理層當下考慮的重點。
03 如何落地？
在一系列的戰略、架構調整中，遊族旗下的工作室也隨之迎來了變化，我們以少年工作室的具體情況來看。
少年工作室負責人Max告訴我，架構調整帶來的最大變化，就是工作室管理層的橫向組織比以前更緊湊。以往，少年工作室以十字形管理結構為核心，縱向以專案為單位，專案核心成員以業務為主承接工作室梯隊建設和產品線；橫向以包括策劃、美術、技術等板塊的技術委員會等組織在工作室層面做經驗積累。架構調整後，基建部分投入的公共人員更多，尤其是技術崗的成員。
「遊族擅長的是數值卡牌，從我們的角度來看，核心使用者一直存在，而且他們有長線的訴求，但光做數值卡牌行不行？我覺得越來越難了。因為大家都知道，這類產品的獲客成本在逐年激增。」
這讓他們必須思考：未來數值卡牌類產品的突破點在哪兒？
第一條路是整體產品品質的提升，比如美術表達、內容表達做到行業頭部標準，以吸引玩家的好奇甚至喜愛。
另一條路是對產品的風格化表達，挖掘產品的趣味性，從而達到使用者破圈。「我們甚至討論，產品本身要承擔使用者獲取的屬性，讓次傳播性成為未來我們對好產品的指標。」
基於這個判斷，Max把少年工作室接下來的發展劃分為三個階段：
首先在單產品週期內，摸索出一套符合自身積累和產品屬性的「自傳播性設計方法論」。少年工作室會以過去對數值體系的打磨精度，來嘗試打磨遊戲裡玩家從進入開始遇到的每個細節，以達到刺激玩家傳播的目的。
其次在3~5年之內，少年工作室會嘗試擴寬卡牌的品類外沿，尤其在產品內容表達上下功夫積累底層的能力，為此也會投入2年+6個月的測試周期來積累相應的專案。
每個專案將專門成立內容委員會來把控品質，此外還會成立PV組等配套的內容製作部門，保證在產業鏈生產環節競爭中，自身也有相應的部門來銜接外部合作，以及把控內部生產質量。
「對少年工作室的現有團隊而言，在品類擴充上可以覆蓋到產品框架、結構化設計等方面，但挑戰在於如何在擴品類的同時把握住相應領域使用者的遊戲體感。如果只是做玩法層的融合，很難達成使用者量級上的變化，一定要在使用者生態中找突破點，而不是照搬系統。」
最後在3~5年之後，Max希望少年工作室達到兩方面的標準。一是在產品製作上，積累足以挑戰3A或是大廠級產品的實力，即生產能力達標。二是產出一到兩款成熟品類排名前十的產品，給未來的創新產品積累使用者認知。
因此，少年工作室也在積極招募新的成員，比如短期內他們更看重Unity、UE4等核心的前端技術人才，以及配合前端技術的美術、TA等。
在人才戰火熱的當下，能看到遊族也正火力全開，最重要的動作便是陳芳在公開信中曾提到「20+X」的激勵策略。具體來說，其中前者是全年經營利潤的20%，而後者是額外的激勵機制，比如本月初，遊族就公佈了一批股票期權激勵的一百多名中層及骨幹受益成員。
04 12歲，再起跑
12年，就好比物理時鐘的一圈，轉了一圈又到了新的起點。如今的遊族，給我一個與以往截然不同的印象。
儘管2020年底的突發事件讓遊族經歷了磨難，但或許正是這12年經歷的種種，讓現在的遊族呈現出一種更務實的姿態：直面問題、拆解問題、針對性地提出解決思路、更聚焦於眼前事、對未來的思考更加清晰和落地。這樣的遊族會走到哪一步？
陳芳還記得剛進公司時和林奇討論的：「遊族要成為具有全球影響力的一線廠商。」
一線不算遙遠，陳芳經常在內部半開玩笑地說：「我們的目標是保持在漕河涇前五。」在很多人看來，漕河涇前五已經相當於全國前十，也已在全球廠商中佔一席之地，事實上在App Annie 公佈的2020年度全球發行商52強榜單裡，遊族已經憑藉近85億的流水規模名列其中，且2020年全年營收達47億元，創歷史新高。
但按照影響力來看，遊族在陳芳的眼裡，似乎還沒有達到一線的水準：「營收和市值只是其中一方面，我們認為『產品影響力』和『廠牌影響力』是更重要的指標，這兩點才是遊族所要去向的目的地，也值得我們在接下來的12年裡，為這趟旅途做更多的準備。」
