作者 | 劉靜 王力緯
供稿公司|北京先行營銷諮詢有限公司（簡稱先行營銷），1994年由知名營銷策劃人孫先紅創立。26年的行業發展，積累多個經典案例， 從早期蒙牛、小肥羊、蒙草抗旱，到近期的萬傑智慧、紅星美羚、科拓恆通、順心餐飲等，他們聚焦差異化戰略研究，為社會創造108萬倍的財富增值，成為企業 倍速成長的助推力量。
炸醬麵9。9元，回鍋肉拌麵15元，甜品2-4元，小菜5元，奶茶5-13元，還提供免費的醬料、小鹹菜、直飲水和熱湯……
“拿了好幾樣，算下來才不到20塊錢，真划算”，一位十八汆（cuān）的食客說。
近期，海底撈旗下十八汆麵館引起業界關注。其實，早在2019年5月，海底撈旗下快餐店十八汆麵館便已成立，主打“好吃不貴”。11月正式營業，目前全國僅有一家店，仍處於打磨期。就北京市來說，十八汆的價位在快餐中具備一定競爭力。
（北京街邊煎餅果子店價格單/711便利店中最便宜的一款面9。9元/社群底商夫妻粉面館的選單）
這不是海底撈第一次進軍快餐，實際上包括海底撈在內的餐飲龍頭們，一直想啃下快餐這塊香餑餑。
西貝創始人賈國龍近期就公開表示，“西貝未來的增長第二曲線肯定是快餐”。執迷快餐的西貝連續嘗試了5年，跌了5次跟頭，今年依然矢志不移，屢敗屢戰。
海底撈的試水比西貝晚了4年。
快餐行業早已熱鬧非凡，而含著“金湯匙”出生的十八汆，背後”攪局” 快餐的邏輯是什麼？到底能不能在快餐行業掀起更大的波瀾？
一、靠快餐二次增長？
長期以來，海底撈營收增長主要依靠門店數量的增加。
2019年開始，海底撈瘋狂開店，全年新開業門店達到308家，門店總數從2018年末的466家增至2019年末的768家，門店數量接近翻倍。
門店數量急速增長隨之帶來的問題就是，單店的營收在降低。
（資料來自：海底撈招股書和財報）
2019年，海底撈開啟瘋狂開店模式後，銷售額和翻檯率首次出現下滑。根據2019年報資料，海底撈一線城市同店銷售收入增速由2018年的11。7%下降到2019年的 3。3%；二線城市銷售收入增速由2018年的4。3%下降到了2019年的1。9%。
（圖片來源：招股說明書）
此外，翻檯率也首次出現了下降。2016-2018年，海底撈的翻檯率分別為4。5次/天、5。0次/天、5。0次/天，而2019年上半年，海底撈的翻檯率則為4。8次/天。不僅如此，新開餐廳的翻檯率降幅更大，從2017年的4。6次大幅下降至目前的3。9次。
海底撈麵臨的問題是，想要透過單一的火鍋品類延續此前的高速增長，已變得困難重重。
與其他多元化的餐飲品牌不同，海底撈的餐飲品牌始終比較單一。外婆家旗下有爐魚、鍋小二、UNCLE 5 等 16 個品牌，九毛九也推出了太二酸菜魚、2顆雞蛋煎餅等4個不同品類的子品牌，而海底撈卻幾十年如一日的集中發力火鍋品類。
在品牌的成長期，集中式戰略能有利於集中精力在一點上打深打透，建立穩固的競爭壁壘，海底撈今日的成績也得益於此。但當行業和品牌發展到一定程度，單一品牌就意味著不確定風險逐漸增加。
依靠開店來增長的模式不可持續的情況下，以自身優勢為中心的多元化佈局，成了海底撈不得不思考的一個問題。
進入快餐行業是海底撈可選的方向之一。快餐行業憑著高頻和剛需，進入門檻低、複製速度快，易於規模化的特點，已經成為餐飲行業的主導品類。
根據《2019中國快餐產業大資料研究報告》顯示，2019年，快餐門店數在餐飲行業中的佔比達到49。2%，幾乎佔據整個餐飲行業的半壁江山。其中，中式快餐門店連鎖率為55。1%，與西式快餐的78%相比還有不少距離。
2019年以來，海底撈加快了多元化戰略嘗試。十八汆專案成立兩個月前，海底撈收購了優鼎優餐飲的全部股份，通過後者旗下的“U鼎冒菜”品牌，正式切入快餐品類。2019年11月，海底撈又擬收購“漢舍中國菜”和“Hao Noodle”，以此分別進入高中端中式正餐和麵食快餐品類。
十八汆麵館正式營業當月，恰為海底撈收購“Hao Noodle”之時，當時對外透露的是：麵館的目標業務能夠為海底撈集團業務提供協同效應，並符合海底撈集團的戰略方向及發展計劃。
此外，早在2017年海底撈便入局餐飲零售賽道，推出自熱小火鍋。今年更是動作頻頻，一是增設了沖泡米飯和方面酸辣粉；二是，今年3月份上新了“開飯了”方便菜，拓展到餐飲半成品領域。
二、中式快餐難題
中式快餐市場空間很大，但機會之中危機四伏。
首當其衝的就是中餐標準化問題。因為中式快餐存在烹飪方法複雜、後端供應鏈、管理跟不上等問題，導致其規模化、品質及成本之間有一道難以逾越的鴻溝。
也因此，中式快餐品牌難以走出規模化、區域化發展的困境，曾一度陷入發展停滯的真功夫，長期盤踞區域發展的老鄉雞、鄉村基就是例子。
十八汆切入的中低端快餐市場，問題更多。得益於價格低廉、方便快捷的優勢，以黃燜雞、沙縣小吃、蘭州拉麵“三巨頭”為首的中低端快餐品類，遍佈中國的大街小巷。
中式快餐業態長期處於有品類，無品牌的狀況。且大多數為夫妻經營的小店，管理困難、市場混亂，無服務，無環境，食品安全問題也難以保證。整個市場雜亂無章，缺乏正規軍。
十八汆門店）
市場空間廣大，卻沒有人把它做的更好。這也是有著供應鏈、品牌、管理優勢的海底撈等餐飲巨頭們看中這個行業的原因。
海底撈此時看好快餐賽道，顯然是基於對供應鏈支撐能力，多業務單元協同增效，整個戰略佈局的全方位思考。
十八汆的誕生可以說是被海底撈供應鏈能力“倒逼”出來的。
從競爭戰略的角度看，產業鏈的一體化和各經營要素之間的關聯，最容易產生成本優勢。作為海底撈的全資子公司，十八汆的所有食材均來自海底撈旗下的“蜀海供應鏈”，蜀海是海底撈旗下最有名的供應鏈公司。
行業內都知道，海底撈的餐飲外表下，其實是個強大的餐飲供應鏈帝國。它從原材料供應、調味品、中央廚房、冷鏈運輸、人員管理、店面裝修、資訊科技均有涉獵，打通了火鍋餐飲品類的全產業鏈。
（海底撈的供應鏈帝國 資料來源：公司年報，國泰君安證券研究）
這些供應鏈公司，不僅向海底撈及旗下品牌提供服務，同時還對外開放，為其他餐飲公司提供對口業務。
這些供應鏈在為不同餐飲品類提供品質、高效的解決方案的同時，也為海底撈今後的品類延伸打下了堅實基礎。比如在蜀海供應鏈公司服務的客戶裡，不乏快餐甚至是與十八汆直接相關的麵食快餐品牌，還為711便利店生產便當，涉足便利店餐飲的後端加工。
（蜀海供應鏈部分客戶 圖片來源：蜀海供應鏈官網）
在這樣龐大的產業鏈支撐之下，海底撈的餐飲子品牌基本能實現“自家菜，自己吃”，大大壓縮了經營成本，還能實現全產業鏈可控，保證安全和品質。
其次，業務單元之間的關聯，實現了成本的第二次壓縮。所謂關聯，就是一方的經驗、團隊、管理、營銷等業務可以與另一方共享，從而降低在時間、效率、資金等方面的成本。
不過，快餐和火鍋本身是兩個不同的物種，海底撈此次推出新品牌如此低調處理，大機率也是對這個“半成品”十八汆的未來存有疑慮。
三、快餐新手海底撈
快餐和正餐/火鍋，同為餐飲卻有著不同的邏輯，已經被封神的海底撈入局快餐，既有自己的優勢，但作為新手也有很大的困難。對於張勇來說，就像是二次創業，即使是經營餐飲行業多年，海底撈在快餐經營上還是新手，也有很多課要補。
有媒體探店時發現，午餐高峰時間段存在就餐桌位不滿，但點餐環節卻排長隊的現象。
值得注意的是，十八汆採用的了在餐飲行業較高程度的自動化，除了顧客自助就餐外，十八汆的煮麵也採用了機器，這和海底撈此前推出的智慧無人餐廳類似。
與火鍋相比快餐毛利較低，降低人力成本，提高整體效率至關重要，這與海底撈此前的高服務溢價截然不同。海底撈顯然是想透過減少人力來降低成本。
但是餐飲行業的自動化普及並非一蹴而就，過早地加大自動化比例反而容易受到“先行者詛咒”。
海底撈深耕餐飲行業30多年，在行業內外有著很深的積累。當這些積累與其他延伸品牌產生關聯時，就能形成協同效應，進一步壓縮海底撈及其延伸品牌的經營成本。
比如在管理經驗，門店資源，營銷方法，廣告渠道，甚至某些團隊等方面實現關聯，子品牌就能獲取到更佳的商鋪位置，減少廣告、營銷、管理的試錯成本，提高團隊反應速度等，壓縮了無形和有形雙方面的成本。
經驗有時候也會形成路徑依賴，變成包袱。海底撈以服務見長的“海派模式”如何移植到快餐上是一個問題。
十八汆麵館上就能看到海底撈模式的影子。十八汆門口時常能碰到熱情的服務員，對著進出的顧客打招呼，“歡迎光臨，期待您下次光臨”，但往往話音未落，急著上班的顧客已奪門而出。
西貝一直被詬病沒有做快餐的基因，海底撈同樣沒有。海底撈的服務文化，在中低端的快餐市場真的適用嗎？還要打一個問號。如何運用好海派模式，又不至於“水土不服”是個不小的挑戰。
供應鏈上，快餐與火鍋雖有相交，本質上卻屬於兩個體系。
從流程上來說，快餐增加了半成品加工的環節，這裡面涉及到新調味料的採購，烹飪環節的增加，新口味、產品研發、倉儲、運輸等環節的新改變。食材上，二者也有很多區別。供應鏈每增加一點，都是上中下游全流程的更新，任務龐大。
低成本經營的重點是利用規模經濟和絕對的成本優勢獲得利潤。十八汆的模式能不能複製，規模化後能不能突破中式快餐的規模化困境，現在的客單價能否保證未來的盈利預期，這對剛起步的十八汆還需要打一個問號。
值得一提的是，海底撈模式直接套用在快餐上可能行不通，且有先例可循。
曾經人們對同樣具備海底撈基因的U鼎定冒菜寄予過厚望，2014年海底撈聯合創始人施永宏及妻子李海燕入股後，U鼎與海底撈在供應鏈、管理模式等方面高度共享，2019年由海底撈全資收購後更是如此。
但實質其銷售額在很長一段時期內連年下滑，甚至虧損嚴重，至今也不見有多大起色。
時下，十八汆營業剛滿半年，在火鍋品類叱吒風雲的海底撈，到了快餐界還是個新手。
十八汆未來到底是攪局還是敗局尚待時日檢驗，一切都是未知數。
