作者：喬諾諮詢
據華為人講述，有一段時間，華為的海外員工捨不得吃。
因為公司的伙食補貼都是直接打到工資裡，大家想多攢點錢回來買房子，沒有把這筆補貼用來改善伙食。
事情終於傳到了任正非耳朵裡，他立即責令人力資源部門整改，結果這個伙食補貼政策變成了：
“無論員工吃多少，公司補一半；吃的多就補的多，吃的少就補的少”。
因此，曾有人笑談，華為很多員工生怕吃虧，都吃成了“脂肪肝”。
時間一久，公司的領導們發現，員工吃飽了飯不想家了，乾的活更多了。年底一結算，發現新的政策反而使公司的收益增加。
這個故事簡要地說明了一個管理學上的道理：
只有在理解了利益、人性和效率後，管理者制定的制度和機制才能打動人心。
華為認為，如果一個管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
華為鼓勵管理者，制度和機制出來了以後要問問：
這個機制和制度打動了員工的內心沒有？如果沒有，那這個制度和機制將很有可能成為一個擺設。
在華為，“效率、人性、利益”始終是其管理之魂。
效率：物競天擇，適者生存
自然界的法則是物競天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個物種必須保持強健性，以不斷適應環境，獲得生存機會。
企業的邏輯也是這樣，企業也可以視為自然界的一個小系統。
作為社會的器官，企業是一個效率性的組織，而不是一個公平性和福利性的組織。
政府和社會強調以人為本，保護弱勢群體，而企業則是以奮鬥者為本。社會系統和企業系統的這種不同，正好形成了互補和互相支撐。
現在清華、北大幾乎沒有農村的孩子，因為城市和農村的教育水平差距太大了，農村的孩子要考上清華、北大非常困難。
對於這種情形，政府會透過相應的名額和指標去幫扶農村學生。這說明社會本身是不公平的，但是政府的責任是糾正這個不公平。
人生下來是不公平的，但是企業的職責不是追求公平，而是追求效率。
企業如果追求公平是容易出問題的。這也是企業和政府的社會分工、各司其職。
華為福利一般，且認為福利與價值創造沒有必然的關係。創造才有回報。這就是華為的管理邏輯。
華為手機初期做得不好，但公司沒有動員內部員工購買華為手機，因為這樣手機事業部的日子很好過，改進就慢了。
只有這種市場機制，才會倒逼著企業的每個環節進行改進。
華為內部的晶片如果想提供給其他的業務部門，需要和外面的供應商一起參加招投標，這也是一種市場壓力傳遞的機制。
企業靠效率滿足利益和人性。
真正的效率不是省錢，而是增長。增長的企業才能留住人才，人才發展的本質其實是事業的發展。
能幹的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能幹，這是人性。留人不能靠忠誠，而要靠組織效率。
人性：自私是最大的人性
人性是自私的。——這是常識，只是大家不願意堂而皇之地說出來。
華為就是把自己的價值構築在“人性是自私的”這個假設上，因為這個假設是成立的。
如果華為把價值構築在“毫不利己，專門利人”這個假設上，是無法動員人的。
利益是眾多毫無關聯的人，能夠走到同一個平臺上來的主要原因。
無私是最大的自私，因為無私的人不是真的無私，只是自私的“格局”比較高。他們的自私可能體現在“精神”或者“權力”的層面。
說白了，講天下為公的人，都是因為他的私人利益已經得到了滿足。
90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個月，當任正非問他們想買什麼車時，有人說買捷達，有人說買寶馬。
任正非聽後就說，想買寶馬的這個小子有出息，可以做幹部，因為他的利益格局很大。
一個人捨得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。一個捨不得花錢的人，他未來的格局就很小，讓他來帶隊伍，不可能創造大的價值。
於是很多人就開始想象自己人生中的“寶馬”，幹活更有勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發。
在華為看來，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個制度百分之百是失敗的。
人性化管理就是承認：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。
在這個原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發組織活力。有了這個前提假設，利己和利他的關係就清晰了。
利己和利他未必是一個矛盾體。一個真正大公的人，是因為他的境界比較高，看見了更高的利益。
當這個更高的利益實現了，他的私利肯定是有保證的，否則這個組織肯定會出問題。
華為的員工都是這樣的理念：把企業做好了之後，每個人的利益才有了保障。
“用人”和“疑人”，是很多管理者熱衷於研討的問題。華為承認人性是自私的，是首先利己的。
那麼，人的利他行為是要存疑的，用人的時候應該是“用人要疑，疑人要用”。
在普世價值觀裡面，特別是大學教授講得比較多的是“用人不疑，疑人不用”。
這個規則在企業裡面是錯的，與“人性自私”這個假設是背離的。
華為承認了“不信任”和“懷疑”的前提，然後同時授權和進行制度約束，從而使每個人都可以做到從心所欲不逾矩。
該有的權力，華為每個人都會有，都可以用，但是又不逾矩，因為外面有一個很強大的監督體系。
全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構築在人性的基礎上，只不過是文化的表現形式有差異而已。
從華為的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是普世的。
但是在具體的一些制度、規範層面要因地制宜，與當地的文化環境相匹配。
如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定會招致失敗。
利益：要像打通任督二脈一樣打通利益鏈條
價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。
這三個價值內容到底哪個最重要呢？目標永遠要對準價值創造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。
不少企業家有些成績了，就會陷入保守。曾經有個老闆兩年做到了20個億，說不知道怎麼分錢了。
顧問告訴他，兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發展很快，重點應該放在怎麼做蛋糕上面，而不是怎麼分錢。
華為認為，企業“搶糧食”是最重要的，儘量少搞精細化的管理。
精細化管理是企業的災難，就象磨刀一樣，只顧對企業進行精雕細琢，不關注外面的市場和客戶，必然“死路一條”。
企業只要能“打到糧食”，內部有時候混亂一點沒什麼關係，優秀的企業都會有點亂。只要有利益保障，沒人會擔心亂。
汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶修通訊裝置。有人就問，華為怎麼教育員工“學習雷鋒”的？
最常見的錯誤答案是，華為從新員工開始就非常重視企業文化建設，以奮鬥者為本，所以他們的血液裡面流淌著奮鬥的基因……
真相是，人性都是偷懶和怕死的，現在沒人能被教育得違揹人性。其實他們衝鋒，也是為了自己在華為的美好前途。
華為給員工的價值分配有兩個維度，縱座標是業績貢獻，橫座標是使命感。
業績貢獻好，帶來更多的獎金，貢獻越大獎金更多。
橫座標的使命感如何衡量？
汶川地震衝鋒了就是使命感強，不衝鋒就是使命感弱。
使命感強的人，才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒戲，在華為公司升職就意味著發財。
“富貴險中求”，基於利益的計算導向了員工的衝鋒。每個人心裡都有一個小計算器在算，管理者計算清楚員工的利益，才能驅動員工幹活。
不會計算員工利益的主管，是帶不好團隊的。主管不是計算員工的利益，就是算計員工。凡是算計員工的，最後都被員工算計了，員工都是聰明人。
管理者還有一個責任，要引導員工看到更大的利益，因為每個人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益就比較小。
要幫助員工看到更大的機會，實現更大的利益。
管理者驅動下屬工作，不要講大道理，不要講情懷，讓需要讓他做的事情與他的個人利益保持一致，自然水到渠成。
