在2013年的《致股東的公開信》中，谷歌創始人拉里·佩奇表示：“隨著時間的推移，很多公司都習慣重複自己一貫的做法，只做出很少的漸進式的改變。假以時日，這樣的漸進主義會導致落伍，在科技行業中尤為如此。因為改變應是革命性的，而不是漸進的。”
拉里擔心，隨著谷歌發展速度減緩、越發靠流程推動，以及行為越來越像大型企業，我們被時代淘汰的噩夢將有可能變為現實。這就是 2015年8月宣佈成立Alphabet背後的驅動力。
那一年，佩奇和布林宣佈谷歌重組，創辦一家新的控股公司Alphabet，兩人分別出任CEO與總裁職位。
重組之後，原來的谷歌將成為Alphabet的全資子公司；在核心網際網路業務之外的公司將脫離原谷歌，變為Alphabet旗下的獨立子公司，並擁有自己的CEO。
最終，Alphabet旗下公司包含了谷歌、Calico、Life Science、GoogleX等8大子公司。
Alphabet的決定不僅野心勃勃，也明顯帶有拉里·佩奇的做派：大膽、創新、果決。
還從來沒有哪家公司會像谷歌一樣在春風得意之時將自己“大卸八塊”，也不會在現有品牌全球首屈一指之時打造一家擁有新名字的新控股公司。
關於谷歌重組的意圖一時眾說紛紜，當時的谷歌執行董事長埃裡克·施密特解密谷歌這一舉措的遠見。
四年過去， Alphabet已經舊貌換新顏，成長為一家規模更大且更為複雜的企業。
這些變化也帶來了新的經驗和原則，
在最近出版的新書“谷歌官方三部曲”中，施密特首次披露了谷歌和 Alphabet目前所使用的五大原則。
人們終於可以撥開迷霧，看到谷歌是如何讓那些被公司視若珍寶的創意精英們保持十足的勁頭，並持續打造驚人專案的。
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原則一：為流程提供空中掩護
流程是一門藝術，也是一門科學，是藉助資訊工具和資訊體系將一件必須要完成的事情壓縮為一系列清晰記錄的步驟。
有了流程就有了規模拓展。
要想實現企業的可盈利增長，流程是必不可少的。
然而到了一定時期，流程便開始佔據主導地位，變得根深蒂固，甚至能夠躍於常識之上。
用谷歌業務運營負責人克里斯滕·吉爾的話來說，流程會讓高管們“失去肌肉記憶”。
人們不再思考，反而只是依靠流程來做決定。隨著流程的日益完善，人們的判斷力卻漸漸減弱。
集中管控和一貫性在一端，分散式的混亂在另一端，而企業就好像一個巨大的鐘擺，在這兩頭左右搖擺。
在大型企業中，這個鐘擺總會被牽拉回管控的一邊。但是，一家初創公司或任何一家努力做大事和實現創新的新企業，都會偏向於混亂的一邊。
舉個例子。
2014年，YouTube的執行長蘇珊·沃西基為2015年的運營預算進行交涉，但對結果並不滿意。
預算流程規定，運營經費的分配要與收入相對應：如果你能得到更多的收入，就能有更多的經費來經營你的事業。
這種處理預算的方法很典型，在將效率作為首要目標的前提下，這種做法是說得過去的。
但是，典型的執行長都明白：
預算的制定不應該以當下財年所得的收益為標準，而應以幾年之後此專案的潛在最終市場價值為標杆。
為了得到自己認為所需的投資，蘇珊與谷歌的預算流程做著鬥爭，但她同時也知道，如果YouTube是一家獨立的公司，那麼她就能投奔風投群體，在短短几天的時間裡輕鬆獲得比她想象的預算多出許多的資金。
對這家歸屬於大公司的小公司來說，這套流程已然成為一種障礙。
一家公司在變為大型公司之後，便會將幾乎所有注意力和資源都集中在核心業務上。這種做法雖然有其道理，卻給沒有與企業核心緊密聯絡的新業務設下了巨大的阻礙。
對付這些問題的解藥，就是打破你自己的流程。
這往往需要公司的一位高階領導者提供“空中掩護”。也就是說，要有一個有足夠力量和權威的人，出來宣佈不遵守規則是沒有問題的。
《谷歌方法》講述了谷歌地圖的創業故事，其創始人約翰·漢克的Niantic實驗室，就是谷歌在早期為打破流程所做的一個嘗試。
2004年，谷歌收購了約翰·漢克的創業公司鎖眼（Keyhole）。漢克及其公團隊提供的技術，推動了谷歌地球的推出。
2011年，漢克想做一個可將手機、谷歌地圖產品，以及一種叫作“增強現實”的新興體驗融為一體的新的遊戲平臺，以供人們在現實世界中進行數字遊戲。
他決心離開谷歌，好開創這番新的事業，但當他將自己的決定告知拉里·佩奇的時候，拉里的迴應卻讓他出乎意料。
拉里認同約翰應該開創自己的新業務，但他表示，這個專案應該在谷歌內部進行。
約翰成立了自己的專案實驗室，他將其命名為 Niantic。其薪酬體系以及決策制定都是獨立的。
這個實驗室的設立雖然艱難，但細節問題一經解決，約翰和他的團隊便有空間設立自己的僱傭體制，打造自己的辦公室，在不受諸多谷歌產品團隊牽制的環境下工作，並且透過一個精簡許多的流程推出產品。
在一家大公司之中，這要算所能達到的與初創公司最相近的環境了。
Niantic最先推出的是一款叫作 Field Trip的手機應用程式，又在 2012年推出了一款叫作 Ingress的多人遊戲，內容有些像一款擁有科幻故事主線的奪旗遊戲。
Ingress的成績不盡如人意，但為“精靈寶可夢 Go”鋪好了路。
由 Niantic（與口袋妖怪公司和任天堂聯手）打造的精靈寶可夢遊戲，於 2016年的夏季風靡了美國及全球其他國家。
這次嘗試，讓漢克得到了實現創意和見證創意成功的機會，而谷歌則從中看到：
為強有力的領導者提供在公司內部成立初創公司的資源不僅可行，還有可能得到喜人的成效。
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原則二：持續為科技洞見下注
對 Niantic實驗室的管理經驗之所以奏效，除了約翰·漢克的有效領導之外，
還有一個原因：他們做對了產品。
他們相信，數字科技能在現實世界中創造令人稱奇的遊戲體驗，今天看來，在這個洞見上下注是很靠譜的。
直到今天，最好的產品仍然是那些以科技洞見為基礎的產品，也就是那些透過新的方法，運用一兩項科技，來解決重大問題的獨特洞見。
谷歌最近剛剛碰到的一個新的例項，更是將這些洞見的力量彰顯得淋漓盡致。
谷歌的研究團隊中有一位名叫吉姆·麥克法登的工程師，幾年之前，他開始研究如何以匿名方式觀察使用者行為，並對這些觀察結果進行大規模的線性迴歸分析。
這種做法有可能幫助谷歌提供更精準的個性化使用者體驗。
他意識到，這個功能或許會吸引谷歌其他團隊的興趣，於是便為此創造了一個應用程式程式設計介面。
一些YouTube的工程師聽說了這項功能，於是抓住機遇，藉此更精準地為使用者推薦影片播放完之後接著該看的內容。
他們將這一革新用到了實處，也得到了令人驚喜的收效：影片播放量增加了。
與此同時，一位名叫克里斯托斯·古德魯的工程總監正好剛從谷歌的商務團隊調到YouTube。
當時，YouTube所用的最重要的衡量標準便是影片播放量，而這個數字也恰好在吉姆·麥克法登的系統的刺激下得到了可喜的增長。
克里斯托斯來自商務團隊，在那裡，使用者花費金錢的多少才是衡量業績的標準。
克里斯托斯認為，在YouTube的世界裡，與金錢對等的東西不是播放量，而是觀看時間。
重點不在於讓人們點選影片，而是讓人們觀看影片。
在克里斯托斯的說服下，YouTube領導團隊接受了他的理念，並將吉姆·麥克法登建立的系統搬來（這個時候，吉姆已經來到YouTube任職了），用於最佳化使用者的觀看時長。
如果你覺得 YouTube在推薦接下來應看的影片方面比以前有了很大進步，那麼你的感覺沒錯。
而且，你並不是唯一有此認識的人：使用者在 YouTube上觀看影片的總時長的確出現了顯著的增長。這，就是科技洞見的力量。
這些故事現在講起來彷彿順水推舟，畢竟事後諸葛亮好當。但是，真正以科技洞見為基礎進行研發、打磨以及發展，難度可要大很多。
谷歌很早就認識到：
許多偉大的科技洞見正在被供職於谷歌之外的人研發。
這個認識，導致谷歌對大量的企業進行收購。
谷歌的許多成功故事都始於併購，YouTube、廣告服務商DoubleClick、鎖眼公司，以及安卓，這些只是冰山一角。
因此，現在谷歌和 Alphabet中的資深領導團隊已經習慣了來自公司之外的創新和創見。
大公司中“不出自我家”的態度非常危險，對於自家公司的努力與別家企業成功對比下的不足，領導者必須要能夠接受才行。
正是這樣的態度，才讓谷歌選擇了收購YouTube，並將自己的谷歌影片關掉。
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原則三：讓核心人物關注核心事業
一家公司中的新業務容易受到擠壓，因為所有人的“預設模式”都是對核心業務進行投資和關注。
這種情況在谷歌也發生過，然而，在一開始為無人駕駛汽車以及谷歌光纖這些業務創造自主部門的時候，谷歌卻意識到了一個與此相反但可能同樣有害的趨勢：
新的業務有可能會讓注意力遠離核心業務。
谷歌會定期舉行領導者出席討論企業最迫切的問題以及策略的系列會議，“高管圈”就是其中的一個組成部分。
2014年，“高管圈”的活動在加州的聖芭芭拉舉行。
來到會場後，出席者會拿到一份議事日程，其中包含幾項正在籌備之中的“登月”專案：谷歌熱氣球、谷歌光纖、無人駕駛汽車、Calico以及多種多樣的生命科學專案。
這一天的大部分時間都花在了這些尚未產生大筆收入的專案上。
一部分人注意到了這個誤差，而谷歌的高管團隊也隨機應變地給出了一些解釋。
但是，這次的疏忽也表現出了 Alphabet重組背後的另一個動機：
幫助谷歌全心關注其核心業務，而不被“登月”專案魅惑。
就像拉里在宣佈成立 Alphabet的信中所說的那樣，新的體系不只能讓我們追求與谷歌“八竿子打不著”的新奇想法，也能讓我們“將大量的精力專注在谷歌內部的絕佳機遇之上”。
將這些“賭注”專案從谷歌的大傘之下移出，幫助了谷歌人更好地集中精力加速核心業務的發展和創新。
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原則四：去除風險與量油尺
有一天，Waymo的執行長約翰·克拉夫茨克離開辦公樓，去檢視幾個新的辦公空間。
從團隊的發展軌道來看，他知道，X大樓的空間很快就要容不下他們，必須找新的落腳點了。
在往外走的時候，他碰到了拉里·佩奇。約翰向拉里解釋了自己要做的事情。
拉里的迴應是，辦公空間的問題可以交給Alphabet的裝置團隊來協助處理。而他們倆應花一些時間來回顧一下Waymo團隊在新一代汽車的技術方面所取得的進步。
Alphabet架構的一個絕妙特徵就在於：一旦將這些充滿活力的執行長安排妥當，他們就能將注意力放在新業務的一個最為重要的方面——“為產品和業務去除風險”。
這樣一來，這些人便能集中精力，確保產品管用、與他們的願景相契合並能夠獲利。
去除風險是個反覆迭代的過程。這個過程中的每一步都是為了讓專案失敗，為了證明專案是有瑕疵的。
谷歌會著眼於科技、業務以及資金方面的小目標，並根據這些目標調整投資的速度。如果團隊沒能失敗，谷歌就會讓這個專案進入下一階段。
在約翰檢視辦公空間的出行計劃突然被取消之後不久，有一次，他向拉里·佩奇和謝爾蓋·布林闡述無人駕駛汽車最新版產品所用系統的具體資訊。
其間，某個人會不時對一個細節提出問題，然後三個人便會立即就某些部件的設計展開深入探討。
約翰將這種做法稱為
“量油尺測量”。
這些討論的用意，在於確保產品負責人和工程師將注意力集中在產品上、理解自己的科技洞見、能夠為自己的決策進行辯護。
這些探討也有助於將更為廣泛的新視角帶到這些決策中來。
那一天，約翰坐在拉里和謝爾蓋中間，對汽車模型的不同體系進行仔細剖析。
拉里對一個他認為不明智的決策進行深挖，他讓約翰沿著這條“路”想象一下10年之後科技發達許多時的情景。
到了那時，這個看上去微不足道的決策所產生的結果或許仍然有效，卻會對專案的進步產生阻礙。
約翰進行了重新考慮，對團隊進行了諮詢，然後改變了方向。
拉里和謝爾蓋的量油尺作風推動了模型設計的改良，也提醒團隊不要忽略了更為遠大的目標。
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原則五：“登月”專案和“登屋頂”專案並抓
最令人熟知的谷歌創新原則就是谷歌大膽思考、將事情改良10倍（“10X”）而不只是改良 10%的“魔咒”。
將想法放大10倍以及追求“登月”專案都很刺激，但隨著這些專案在內部和外部得到的關注越來越多，這種“大膽思考”的方法，讓相比之下不那麼吸引人但同等重要的漸進式進步，有了黯然失色的危險。
之所以發現這個問題，是因為路易斯·巴羅索這位谷歌的創意精英。
在 2014年末，他在一篇字字珠璣的Google+內部帖子中談到了這個問題，他把這稱為自己的“登陸屋頂宣言”，這一理念很快在谷歌人中流傳開來。
在這篇宣言中，路易斯明智地指出，對於“登月”專案中將想法放大10倍的教條“過分美化”，掩蓋了“有條不紊、不屈不撓、堅持不懈地追求1。3-2倍機遇”帶來的實實在在的成績，對後者，他起名叫“登屋頂”專案。
“登屋頂”專案的例子，包括每年實現大約500次升級的谷歌搜尋引擎，以及一批堆疊在外部伺服器上的強大而高效的資料中心。
看看今天的谷歌搜尋引擎的強大力量，再看看為引擎提供動力的資料中心驚人的效率，這些進步與起步時相比發展了遠不止10倍，因此看上去就像是“登月”專案。
但是，這些進步並不是通過幾次大的飛躍實現的，而是由許多跬步積累出來的。
路易斯總結道：
“一連串的‘登屋頂’專案可以形成一種強大的創新模式，既能夠創造出快速的收益，也能夠持續打造革命性的收效。”
前面提到過YouTube是如何將衡量標準從播放次數轉移到播放時長的。
一旦做出這個改變，他們便為自己定下了每天10億小時播放時長的“登月”目標，這是一個非常有野心的數字。
YouTube當時所記錄的每日播放時長剛剛超過1億小時，因此，這是一個10倍目標。
為了實現這個目標，團隊幾乎將全部精力放在了1-2倍專案上，實現了很好的收效。
數字是不會騙人的：如果你能在每季度達到1。3倍的增長，那就能在不到3年的時間裡達到10倍目標。
“登屋頂”專案的另一個優點在於，這些專案能讓製作產品的人更快得到滿足感：他們可以將可用以及有意義的產品推到市場中去。
“登月”專案或許會失敗，許多辛苦勞動的成果可能會被束之高閣，永遠不見天日，但這種情況在“登屋頂”專案中卻很少出現。
最後，“登月”專案雖然有趣且有吸引力，但絕大多數人都沒有機會接觸這些專案。
作為“登月計劃工廠”的X雖然得到了媒體的大量關注，但其規模與整個公司相比卻很小。
能夠打造“登月”專案的人非常有限，但人人都能夠參與到“登屋頂”專案中，在10倍目標的驅動下進行2倍專案的工作。
作為總結，路易斯給出的建議可謂畫龍點睛：
“走出去，大膽做夢，然後在第二天早晨回到辦公室，孜孜不倦、一步一個腳印地實現目標。”
