辛辛苦苦創業8年，因為市場環境變化，導致公司現金流斷裂，付不起員工的工資，解僱了所有員工，整個公司只剩下自己。家中還有一個太太加兩個年幼的孩子，不得不向父親借了錢，還賣掉了第二輛車進行資金週轉。內心充滿了自我否定和懷疑，想著是否要重新開始打工以平穩度日……
這個場景你是否見過？
可能你從電影裡看過這種創業失敗的橋段，可能你曾經親身經歷過那段難熬的時光，也可能你正在經歷這個階段，無論如何，這種經歷足以刻骨銘心，對整個人生影響深遠，上面場景是描述達里奧本人在1983年的經歷，他說，那段時期就像不斷被球棒打到自己的頭，是一段極具羞辱性的經歷。
序言：誰是達里奧
達里奧是全球最大的對沖基金橋水的的創始人，橋水基金管理總規模超過1600億美金，他的過人之處是在危機裡能獲得高額收益，1987年10月的著名黑色星期一，單日跌幅達到20%，很多交易員都準備跳樓了，橋水獲得了22%收益。2008年全球次貸危機，全球金融市場慘不忍睹，橋水獲得了14%的高收益。2010年歐債危機爆發，各大對沖基金都慘淡無色，橋水下屬純粹阿爾法基金，獲得了45%的收益。
圖書《原則》
《原則》這本書，正式出版之前，其電子版在橋水網站上已經被下載300多萬次，而且收到世界各地的感謝信，在這本書的紙質版在發售的第二天就被搶購一空，即便是美國當地的讀者，也得等 1-2 個月才能收到這本書，火爆程度可見一斑。
那麼達里奧如何從逆境翻身走向成功的呢？
一、痛苦+反思=進步
在追求成長的道路上，為了臝得力量，人必須努力突破極限，這種痛苦是不可避免的。每當遇到痛苦的東西時，就處在一個可能的重要成長節點，逃避痛苦，其實是一種虛假的舒適情景，直面自己的問題、錯誤和弱點會大幅提高自己的效率。
對待痛苦的態度
如果你選擇了成長之路，就要迎接痛苦，從痛苦中學習，將讓人“步入新境界”。
達里奧是如何反思自己1983年的錯誤呢？他總結了他犯下的三個錯誤：
第一，離譜地過度自信；
第二，沒有對歷史中相似的事件進行類比分析；
第三，未曾認識到把握市場的時機多難。
他也因為這件事情變得謙遜，他說如果面對精神痛苦時能夠自動地反思痛苦而不是躲避痛苦，就能夠快速地學習和進化。
林語堂在《吾國吾民》中也有類似的表達：一個人徹悟的程度，恰等於他所受痛苦的深度。
清朝中興名臣曾國藩，在早年考學的時候，也曾經歷過類似的挫折，曾國藩曾經連續六次參加秀才科舉考試，都不中，尤其是第六次，他這次考試的文章，被學臺“懸牌批責”，理由是他的文理欠通。“文理欠通”在當時是一個很嚴重的批評。嚴重到什麼程度呢？當時的批評分為六等，“文理欠通”是最高等級的一個。
卡通形象 曾國藩
這下曾國藩在全省都出名了，這是一件相當難堪的事情。要知道聯考六次秀才不中已經是很沒面子的事情，還被全省當做了反面典型，面對這樣的羞辱，曾國藩是怎麼做的呢？
他的行為也是痛苦+反思！
回到家裡之後，他把自己關在了房間裡，開始反思自己“文理欠通”的原因。
第一個原因當然是太笨了。笨，那怎麼辦呢？他想到的是勤能補拙，用超人的努力補足他天生的缺陷。他把自己往年的考卷和別人優秀卷子的答案進行對比，發現自己的答案太刻板了，缺乏大局觀和整體氣勢。
找到原因之後就針對問題進行改正。一年努力之後，他第七次科考終於考上了秀才。考上秀才後的第二年，又連續中了舉人。原因是摸著了考試的門道，掌握了寫文章的訣竅。
二、持續做出正確的決策
1、看到自己的思維盲點
每個人在思考問題的時候都基於過去的思維方式，有人擅長邏輯思維，有人擅長抽象思維；還有人思考方式是從微觀到宏觀，有些人的思維方式是從宏觀到微觀。如果不是有意的去諮詢別人的看法，就很發現自己的思維盲點。
不同的思維方式
一次TED的演講中，達里奧舉了一個在會議中打分的的例子，所有的參會人員都要給其他的參會人員打分，他列出了對於他的打分的情況，有人給他打9分，有人給他打3分，這是一個相當低得分數。
達里奧解釋他自己的得分
在我們日常的工作和生活中，如果我們對某件事或者人抱定一種態度，那麼，要改變這種態度，確實有些難！在橋水公司，又是一種什麼樣的情況呢？
橋水會公佈完整的記分表：
所有參會人員的打分表
當一個人縱覽整個螢幕，和其他人交換觀點的時候，每個人的觀念就會發生轉變。他們看出自己想法代表的僅僅是其中的一部分觀點，自然會開始自問：“我怎麼知道我的觀點是正確的呢？”
觀點的轉變就像只從一個維度看多維空間。談話從爭論各種觀點，轉變成了找到客觀標準來決定哪個觀點最好。開始從別人眼中看問題來，用集體方式的看待問題，這是超越自己思維侷限的最好方法之一。
2、可信度加權決策法
橋水基金奉行“優秀想法至上”的原則，要讓最優秀的想法脫穎而出，通常情況下是民主制，一人一票，最後少數服從多數。比如，這是一次等權重投票結果。
等權重投票結果
可信度加權決策法的執行方法是：讓
能力更強的決策者的觀點賦予更大的權重。
那麼怎麼判斷誰在哪些方面能力更強呢？ 主要有兩個方面決定：（1）多次成功地解決了相關問題的人； （2）能夠有邏輯地解釋結論背後因果關係的人。
上圖的問題，當按照
可信度加權決策法重新計算後，結果如下：
可信度加權決策法投票結果
在橋水，這就形成了最公平、最有效的決策系統。
3、保持頭腦極度開放
先來看看頭腦封閉和頭腦開放的人有什麼特徵：
頭腦封閉和頭腦開放的差別
要做到頭腦極度開放，你必須高度接受自己錯了的可能性，可以鼓勵其他人告訴你錯在 哪裡。
要明白，自己總是擁有最好答案的可能性是很小的，人性中最大的悲劇，就是人類的自大、天真，自以為是的持有錯誤的觀點，簡單的執行這個觀點，而不放在壓力環境中進行測試，就會產生悲劇！
科學討論才可能有效決策
三、行動步驟
讓我們來看看如何應用上面的內容來提高自己學習、工作和創業的效能：
Step:1 擁抱失敗
山本耀司說過一句流傳很廣的話：“自己”這個東西是看不見的，撞上一些別的什麼，反彈回來，才會瞭解“自己”。所以，跟很強的東西、很可怕的東西、水準很高的的東西相碰撞，然後才知道“自己”是什麼，這才是自我。
每當你痛苦，失敗的時候，就是你觸碰到了外面真實世界，走出了自我，如果你能勇敢的反思，並且不斷最求進步，那麼成長就是你日常的常態，距離成功也就越來越近！
挫折是自己去觸碰外界真實世界的結果 *注1
Step:2 ：最大化的科學決策
無論發掘自己的思維盲點還是運用可信度加權決策法，都是為了多方位進行科學決策，華為創立了輪值CEO制度是科學決策的典範。
任正非在當年年底撰寫《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開道，闡述了公司發展不能靠“個人英雄主義”，必須依靠“集體奮鬥與集體智慧”，在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
華為任正非
這種機制帶來很多好處：每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草檔案，大大地鍛鍊了他們。
同時，輪值CEO不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全域性利益的平衡，使公司得以均衡成長。
所以學著激發團隊的智慧，是一個組織的走向卓越的前提！
Step:3 儘可能的和優秀的人一起
人是環境的產物，不用提“近朱者赤近墨者黑”和“孟母三遷”的經典故事，即便是現代社會中，對你影響最大的人就是你經常接觸的人。
1979年諾貝爾物理獎獲得者溫伯格曾說過：“我之所以獲獎，是因為我們學校有一種人才共生效應。”經過調查發現，原來溫伯格所畢業的那一屆有十多個人成為了美國著名的物理學家。
諾貝爾物理獎獲得者溫伯格
對此，溫伯格坦言，學校的環境造就了自己的成功：“那時學校教物理的老師都特別棒，鼓勵我們自由思考，作業很少，讓我們學有餘地，當時學校還有個科幻俱樂部，我們都是俱樂部的積極分子。”
*注1：圖片來源於所長林軍
