最近幾年，在新技術應用層出不窮、產業環境日趨動盪、客戶對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產業邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流，使商業生態圈成為炙手可熱的概念。想要在新的商業環境下乘風破浪，還要善於連線外部資源，最佳化企業所在的商業生態圈。通用的底層基礎設施，百花齊放的應用層，即便在當下零和博弈的競爭態勢中，每家廠商依舊都在期待著分一杯羹。原來贏者通吃的超級馬太效應，將轉變為利益共享、合作共贏。
而生態視角下的企業優勢和利潤來源，背後的假定不再是零和博弈、你輸我贏。它強調共贏——把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。不追求為我所有，而是為我所用，有效地與外部資源發生連線。
註釋：五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於80年代初提出，用於競爭戰略的分析。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。
我們已經迎來了數字經濟全面發展的新契機。在線上線下深度融合、萬物互聯的情境下，生態戰略也成為商業世界的主流，企業也逐步從平臺戰略向生態戰略轉型。都說把另外半條命交給合作伙伴，聽起來我們和合作夥伴已經達成了一種血濃於水開放共生的境界。
那麼現實情況是，怎麼招募到合適的合作伙伴？如何培養合作伙伴的產品理解力和技術水平？合作伙伴的管理政策怎麼定？如何保障合作伙伴資源池的動態執行？獎懲措施、保障機制又是什麼？在銷售全生命週期中，究竟我們該如何與合作伙伴打好組合拳確保專案的有序落地呢？
在談合作伙伴管理之前，我想先分享一張圖：
先來看圖說話。當t 當t>t0時，人們更傾向於將目光聚焦於任務的推進而非關係的維護。舉個例子，對於你熟悉的朋友，當一方有事相求，你可能更多地會去關注這個事情本身如何解決，而不是拘泥於你倆之間的關係。 不難看出，t0就是這個分界點。我們的目標就是，儘量縮短t0，儘早到達P值，步入productive zone。 同樣的，每個公司與合作伙伴的關係也是如此，只有當我們和合作夥伴建立起穩定的合作關係後，才能對雙方的服務協同和任務推進施加一個有效的正向作用力。 那麼，究竟如何構建與合作伙伴的良性、可持續發展的關係呢？ 解決這個問題前讓我們先來了解下合作伙伴吧。業內針對合作伙伴的型別眾說紛紜，這裡我想談的是三種類型：服務商、經銷商、獨立軟體開發商（ISV），對於每種型別的合作伙伴定義在此按下不表。 下面我從服務商的角度來闡述下如何搭建服務商生態合作體系。合作伙伴引入後能力跟不上，專案實施過程中掉鏈子，派單的總是那幾位老司機，合作伙伴的實施情況是個黑盒，客戶對合作夥伴的表現不滿意……現實的情況就是，我們有可能高舉旗幟招募了一幫同盟者，結果要麼爛泥扶不上牆，要麼留不住優秀的夥伴，最終遭殃的還是目標客戶。 所以，究竟該如何對合作夥伴做統一的管理和支援呢？首先，建立一個整體的檢視，在這個檢視下雙方再不斷地去磨合。 圖片源自於microsoft，已授權 根據這個生態合作伙伴框架，我們來嘗試著逐點分析下。 01 合作伙伴管理政策 首先需要考慮的是合作伙伴是否合規、合法，公司政策、資料保護合法，再根據客戶所處行業判斷合作伙伴能給客戶帶來的價值。在商業領域，業界通用的合作伙伴有四種商業型別： a。策略性：strategic b。戰略性：tactical c。實操性：operational d。通用性：common 根據合作伙伴能給客戶帶來的價值和交付客戶時的影響力兩方面來評估合作伙伴的型別，如下圖所示： 根據客戶所處的行業類別、合作伙伴在該行業的建樹等，分別佈局不同級別和型別的合作伙伴，確保資源池的健康流動。同時，為了確保合作伙伴清單的建立，可以提前根據不同型別的合作伙伴擬定對應的合作伙伴框架協議。 02 合作伙伴分級分類與評選採納 明確好預期的合作伙伴級別和型別，接下來正式進入合作伙伴引入流程。我們需要制定合作伙伴從引薦、到申請、稽核、評估、培訓、考核、認證等一系列的規則。只有透過這個引入流程的合作伙伴方可進入資源池。 那麼常見的引入標準有哪些呢？常見的有以下四個方面—— 公司的企業資質：公司規模、年營業額、成立年限、優勢行業等； 通用技術能力認證：專案經理認證、開發、運維相關的認證； 近幾年本行業方向專案經驗：專案商機、專案規模、專案數量等，並提供相關專案案例合同關鍵頁的掃描件和案例介紹材料； 其他要求：客服中心、傳統IT認證、軟體研發資質等。 03 合作伙伴能力培訓與認證 合作伙伴引入後，開始對該公司的人員進行能力培訓和考核認證。定義好角色模型、人員的資質要求和崗位職責，再正式發起培訓邀請。培訓形式可以是線下定期的大型授課，或是線上影片點對點分發等。 培訓的內容以授課為主，實操為輔，加之統一的考核安排，確保學員可以深入地掌握服務實施的本領。 而當培訓結束後，及時的考核結果反饋、認證證書定製、培訓教材發放、合作伙伴問題解惑也是非常有必要的。注意，培訓不僅利於合作伙伴在本產品服務和解決方案上的能力提升，便於後續在實際參與客戶專案時儘可能獨擋一面，更是建立我們與合作伙伴友睦關係的基石，是雙方儘早進入productive zone的推手。 04 合同與服務協同管理 前文我們談到了合作伙伴的引入和能力培養、人員認證，這些熱身活動終究還是需要在專案實踐中過過招。 在此分為三個階段來看： 1）專案啟動前 誠然，在動員別人和你一起做事前，雙方必不可少的就是約法三章，而約定落在兩家商業機構之間則需要合同來約束。而常見的商業合作模式無非兩種：直銷和經銷。 不論是哪種銷售模式，在乙方與客戶籤主合同前，都需要優先制定支援合同（Underpinning Contract （UC） ）。 《ITIL》對UC是這麼定義的： “ 支援合同，即Underpinning Contract （UC） ，是IT服務提供方和第三方廠商簽訂的合同。第三方提供支援服務以便服務提供方更好地交付服務給客戶。ITIL ” UC需要遵從以下三點原則： a。back to back，即付款、交付、質量都需要背靠背； b。合同必須經過法務稽核確認； c。統一按照UC 模板來編寫，包括與法律相關、與專案交付相關。 然而對於有些專案而言，先交付再談錢幾乎已是常態，幾乎無法完全保障公司與合作伙伴之間的付款背靠背。即便如此，UC依舊需要先簽署，付款與否可以根據實際情況靈活處理。 2）專案交付階段 明確好合作模式，雙方也簽署好UC後，此時對專案交付過程中雙方的服務協同管理成了重頭戲。 從大的維度來看，專案交付主要涉及到工程實施、服務諮詢、客戶培訓等。 a。工程實施：標準部署、客戶端打包、測試驗收、功能開發、應用定製、資料配置……哪些模組由合作伙伴主導？哪些模組由合作伙伴配合？主導的模組裡哪些環節需要我們提供什麼服務支援？哪些內容需要我們提前配備對應的文件資料？ b。服務諮詢：客戶有問題找誰？一線二線三線的技術支援分別能支援到什麼程度？客戶需求誰來歸納彙總？ c。客戶培訓：誰來給客戶做產品和技術培訓？培訓的週期誰來定？ 專案交付階段的人員組成複雜，踢皮球容易，追責難；一窩蜂撲上去容易，滅火難。因此，在專案交付前，甚至在合同簽署前，我們都要儘快定義專案規劃書，明確產品服務目錄和WBS，細化與合作伙伴的權責邊界、角色分工、響應級別、變更事件處理等，並做好服務級別管理（SLM，Service Level Management），確保服務得到持續的維護和改進。 SLM，即對服務的提供進行協商、定義、評價、管理以及以可接受的成本改進IT服務的質量流程，包括對下列三個協議的設計、協商和維護： a。服務級別協議（SLA）：乙方與甲方簽訂的服務協議； b。運營級別協議（OLA）：由服務團隊和其他業務部門根據服務目錄簽訂的協議，支援服務團隊對外提供的各種服務； c。支援合同（UC）：前文已提到，與合作伙伴就某項服務的提供所簽訂的合同。 合作伙伴在前方衝鋒陷陣時，最重要的是要保證定期的戰況同步和對大盤的掌控，持續供應必要的軍糧和彈藥，即便發生意外也要穩中求勝，有對應的作戰變更策略，對問題進行升級並提前預判風險，最終方能佔領高地。 對應到專案交付過程中，有三點主原則需要關注： a。定期專案同步&專案回顧 b。佈局變更管理流程（CAB） c。專案風險和突發事件的升級 3）專案結案階段 當專案進入尾聲，正是激情褪去人心渙散的時刻。此時除了嚴防死守客戶提合同以外的需求，合作伙伴這邊的動靜仍需多關注。也許他會將主要精力放到別的專案上，造成客戶不滿、投訴上報、合同尾款遲遲沒打過來……什麼情況都有可能發生。走完長征的最後一步才算是到達了目的地，因此我們要持續驅動合作伙伴同步專案進展和專案風險，做好專案總結和歸檔，再針對該專案對合作夥伴做整體的績效回顧，並透過該專案的經驗沉澱持續提升產品服務和商業方案，作為下一次專案的改善計劃。 而這些目標均可透過日常接洽客戶和合作夥伴的點滴中去梳理對應的流程來實現： a。量化合作夥伴資源的投入，持續完善定價策略 b。定義專案驗收標準 c。提供標準的專案實施總結模板 d。合作伙伴考核評估標準 e。定義持續服務改善機制（CSI），確保可追溯到某個關卡點去改善。 05 合作伙伴考核評估與持續提升 前文提到，在引入合作伙伴進入資源池後，可以率先對合作夥伴進行培訓和考核，以確保透過認證的人員向客戶提供服務。而每次專案都是一塊試金石，合作伙伴每參與一次專案，都需要對其進行考核。考核的維度可以是： a。資源投入度； b。流程規範性； c。客戶滿意度； d。質量&安全事件； e。能力建設。 06 合作伙伴資源池管理 從合作伙伴的評選、採納、分類，到培訓、考核、認證，再到經過專案歷練、績效考核、能力提升，合作伙伴從接入期到成長期再到最終成熟，這是一個穿針引線的過程。 在這個過程中公司也將沉澱一個流動的資源池，與合作伙伴構建了一個良性、可持續發展的合作關係，推動合作伙伴與公司步入productive zone。 07 總結 當產業結構發生非連續的變化、跨界融合成為主旋律時，生態發展和互生共贏顯得更為重要。做to B服務，有效管理合作伙伴，與合作伙伴齊頭並進非常關鍵。 從專案過程中的每個問題“點”，看到一個“體”，去把握生態合作伙伴的管理框架體系，結合銷售生命全週期佈局的服務流程和知識管理體系，用更集中最佳化的資源來支援更廣泛的前線合作伙伴。讓我們的產品服務和商業方案逐漸發揮槓桿特性，撬動更多業內優秀的同盟，博取更多金主的青睞。 共勉之。 參考文獻 劉小茵。基於ISO/IEC 20000的IT服務管理體系實踐指南第二版［M］。中國標準出版社，2017年：86。 哈佛商業評論［J］，2016年 劉通，梁敏，梁婭，王前。ITIL 2011 服務管理與案例資產詳解［M］。哈爾濱工業大學出版社，2014年 本文轉載自： 健壯的大姐姐（ID：is_strong） 作者：林壯壯，原文略有刪節
